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集 团集 团 海尔探索人单合一双赢管理模式 ■ 人（员工） ■ 单（市场用户需求）

集 团集 团 海尔基业常青管理模型 —— 宙斯模型（ ZEUS model ） —— 宙斯模型（ ZEUS model ） ■ 同一目标 —— 与客户零距离 —— 与客户零距离 ■ 自主经营体 —— 人人都是 CEO —— 人人都是 CEO ■ 161 预算体系 —— 日事日清，日清日高 —— 日事日清，日清日高 ■ 人单合一 —— 人单合一双赢的企业文化 —— 人单合一双赢的企业文化 ■做时代的企业 ——2011 年市场创新成果 ——2011 年市场创新成果 ■

集 团集 团 4 国际化战略阶段 — 多元化战略阶段 名牌战略阶段 全球化品牌战略阶段 2006 年 --- 砸冰箱 先难后易 到美国建厂 做时代的企业，在全 球每一个当地市场创 造海尔品牌 吃休克鱼 盘活红星电器 进哈佛案例 改革开放的机遇：引进国外先进技术。 一个产品做不好，很难做好另一个。中国缺的不是市场需求 而是好的产品。海尔只做一个冰箱，以高质量创出名牌。 兼并重组的机遇：为多元化打下了基础 兼并扩张缺的不是资金而是观念。海尔把做名牌冰箱 的管理文化移植到相关产品领域。 加入 WTO 的机遇：国际市场缺 的不是中国制造而是中国名牌。 海尔先难后易创国际品牌。 创新 让每个人 都成为自 己的 CEO 抓住机遇紧跟时代不断创新 2011 年市场创新成果 一、做时代的企业 — 2011 年市场创新成果

集 团集 团 ■ 2011 年，全球营业额 1509 亿人民币, 折合 233 亿美元； ■ 2011 年，实现利润 75.2 亿人民币, 折合 11.6 亿美元； ■ 2011 年，实现利税 130 亿人民币, 折合 20.1 亿美元； 2011 年市场创新成果 一、做时代的企业 — 2011 年市场创新成果

集 团集 团 ■ CCC 、 DSO 、 DIO 已成为行业 标杆 ■ 营运资金周期 (CCC) ■ 海外应收周转天数（ DSO ） ■ 库存周转天数（ DIO ） 2011 年市场创新成果 一、做时代的企业 — 2011 年市场创新成果

集 团集 团 7 －－海尔品牌的影响 一、做时代的企业 — 2011 年市场创新成果

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集 团集 团 二、海尔基业常青管理模型 - 宙斯 ZEUS 模型 目标 ( 用户 ) 经营体 ( 人 ) 161 预算 人单酬 Ι 象限（同一目标）Ⅱ象限（经营体） Ⅲ象限（ 161 流程）Ⅳ象限（人单酬） 明确用户是谁？价值主张是 什么？能否算赢？ 本质是与用户零距离 Z ero-distance to customer 三类三级开放的、动态优化的 倒三角，组织内的每个员工都 要具备企业家精神，成为创新 的主体，做自己的 CEO E ntrepreneurial Employee 与客户及员工分享价值的机制， 对前三个象限的闭环优化，必 须做到 “ 三个一流 ”—— 一流的 人、一流的单、一流的酬 S haring value with customer and employee 同一目标下在时间维度上的 承诺与流程，精确到可日清 U nified commitment & process

集 团集 团 发现客户 客户零距离 市场机会 明确客户价值主张 事前算赢 建立事前算赢的财务 模型 同一目标 机制驱动以开放的市 场抢单 商务模式 虚实融合，融入时代 人单合一，把握时代 打破樊篱，创新时代 互联网时代海尔 营销的本质不是卖， 而是买！ —— 买用 户的心。 互联网时代海尔 营销的本质不是卖， 而是买！ —— 买用 户的心。 与客户零距离， 获取客户和用户资 源是同一目标的本 质。 与客户零距离， 获取客户和用户资 源是同一目标的本 质。 三、同一目标 - 与客户零距离

集 团集 团 从卖产品到卖方案，回款是销售的起点 ●产品只是海尔与用户交流的载体，卖的不是产品而是方案 三、同一目标 - 与客户零距离

集 团集 团 顶层 设计 正向推进正向推进 正向推进正向推进 逆向 还原 预实 零差距 预实 零差距 市场对标 行业及母本 市场对标 行业及母本 战略目标 第一竞争力 战略目标 第一竞争力 应赚多少？ 价值空间 应赚多少？ 价值空间 赚了分享？ 预酬机制 赚了分享？ 预酬机制 谁来赚？ 一流团队 谁来赚？ 一流团队 从哪赚？ 增长点与机会 从哪赚？ 增长点与机会 如何赚？ 模式与能力 如何赚？ 模式与能力 价值链模 型 一流人力 资源和机 制 商业模式 事前 算赢 事中 做赢 事后 双赢 数的差 承接率、完成率 数的差 承接率、完成率 经营体 的差 人单酬 切入 目标 的差 目标 的差 161 的差 161 的差 人单酬 的差 人单酬 的差 创新 商业模式 创新 商业模式 人单酬 闭环 人单酬 闭环 算赢 161 三预 算赢 161 三预 提升 核心能力 提升 核心能力 整合 一流团队 整合 一流团队 商业 模式 价值 链 战略目标 事前算赢 —— 建立经营体盈利模型 三、同一目标 - 与客户零距离

集 团集 团 创新：以客户为中心的自主经营体过去：金字塔式职能管理结构 决策在终端，自主创新，每个人都是 CEO! 管理者 层层 传递 发号施令 终端被动执行 客户 1 客户 2 客户 3 客户 4 客户 5 客户 n 提供资源 发现机会 管理者 支持资源 市场倒逼同一目标下市场倒逼的组织结构颠覆 内部博弈 分数分薪 分资源 为企业干 流程以企业 为中心 内部博弈 分数分薪 分资源 为企业干 流程以企业 为中心 为客户 创造价值 自主经营体 开放共赢 挣薪挣资源 为自己干活 流程以客户 为中心 开放共赢 挣薪挣资源 为自己干活 流程以客户 为中心 从企业的信息化转向信息化的企业 区别在于主体的不同，信息化的企业是以客户为中心，全流程为客户创造价值。 四、自主经营体 - 人人都是 CEO

集 团集 团 三级三类自主经营体要素 自主经营体 三要素 端到端 倒逼体系同一目标 四、自主经营体 - 人人都是 CEO

集 团集 团 用户 型号线体 市场 企划 营销供应链 用户 …… TCE 倒逼保证期 1 1 保证期驱动 包销驱动 定制驱动 倒逼研发资源 倒逼效率 倒逼虚实网 倒逼机制到位 横向：与用户零距离 创新机制，创造机会 纵横零距离的驱动体系 ( 芯片连线、驱动机制 ) 纵横零距离的驱动体系 ( 芯片连线、驱动机制 ) 芯片连线：三类经营体与用户 连线 驱动机制：动态的用户零距离 驱动机制 纵向：组织间零距离 芯片连线：二三级经营体与一 级经营体连线 驱动机制：动态的一级驱动二三 级事前算赢的机制 推进路线 …… 静态的纵横连线 ( 芯片连线 ) 持续优化的虚拟公司 战略 财务 PSI 人力 法务 BU 长 即需即供驱动 动态的纵横打通 —— 三门 ( 自优化的驱动机制 ) 2.0 市场倒逼同一目标下的三级三类自主经营体架构 四、自主经营体 - 人人都是 CEO

集 团集 团 特点 三预 主线 持续优化的虚拟公司 动态的自优化纵横打通 静态的芯片纵横连线 预酬 预赢 预通 横向：与用户零距离 纵向：组织间零距离 驱动机制：动态的用户零距离驱动机制 虚拟公司手册： ①虚拟公司组成的基本条件 ②虚拟公司的驱动力手册 ③虚拟公司的实施和管理手册 驱动机制：动态的一级驱动二三级事前算赢的机制 ①连自己 ②连团队 ③连团队成员 ④连纵横经营体 ⑤闭环机制 ⑥ 161 日清 ⑦预酬 驱动横纵向打通手册： 自主核算，共赢共享驱动链 事前算赢 第一竞争力 目标前提 芯片纵横连线手册： 横向：三类经营体与用户连线 横向：开放式用户和市场驱动机制 ( 包销定制 / 保证期 ) 纵向：事前倒逼二三级的机制手册 纵向：二三级经营体与一级经营体连线 三预体系，锁定企业 3.0 管理时代 五、 161 预算体系 - 日事日毕，日清日高

集 团集 团 日清管理 ①挂定上周绩效 ②锁定本周目标③排定 6 周滚动订单 ④逆向切入，找差距 ⑤制定关差预案⑥形成 161 日清节奏表 五、 161 预算体系 - 日事日毕，日清日高

集 团集 团 六、人单合一双赢的企业文化

集 团集 团 （ ∑ 单型号提成率 x 售价） 自花： 促销费用 直销员人工成本 盈余：收益 / 费用超额损失） -- 余额结转 自挣：提成 费用帐户费用帐户 销： 销售量 （定单下达量） 损失：超期库存 1 元 / 台 / 天 折价费用 进： 采购量 资产帐户资产帐户 存： 库存量 人费合一 （ ∑ 单型号提成率 x 售价） 损失： 超期库存 1 元 / 台 / 天 折价损失 费用超额损失 增值：个人经营收益 --- 余额可分成 收入： 提成 薪酬帐户薪酬帐户 人单酬合一 人单酬账户管理

集 团集 团 人员动态优化升迁 ①样板 2.0 ②面的经营体分类升级绩效提升，整体目标承接率 100% ③整体完成率：市场竞争力 ≥ 行业平均水平 1.2 ④一级经营体分类升级三预预实零差距，日清达标 行业平均水平行业平均水平 1.2 第一引领 自主经营体的承接能力 （承接率） 市场竞争力 价值水平、 行业地位 ( 完成率 ) 样板 1.0 可聘任 可见习 入围 （可申报） ①样板 1.0 ，样板承接率 100% ，完成率 100% ②面的经营体分类升级绩效提升，整体目标承 接率 ≥90% ③整体完成率：市场竞争力＞行业平均水平 ④一级经营体分类升级三预预实零差距，日清 达标 每个季度动态优化， 持续升级，能上能下 持续优化持续优化 升级升级 复制 2.0 复制 3.0 样板 3.0 升级升级 升级升级 ①上级承接战略，二级主管承接战略 ②有样板，第一象限做绿 ③市场竞争力达到行业平均水平 ④样板经营体的升级达标预实零差距 、日清达标 样板 2.0 复制 1.0 六、人单合一双赢的企业文化

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