© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 1 Capítulo 4 A tomada de decisão em administração © 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 1

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 2 Objetivos de aprendizagem 1.Explicar a importância da tomada de decisão para a administração. 2.Comparar e contrastar decisões programadas e não programadas. 3.Descrever as etapas do processo de tomada de decisão. 4.Identificar as principais ferramentas e técnicas de apoio à decisão. 5.Discutir os pressupostos do modelo racional de tomada de decisões.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 3 Objetivos de aprendizagem 6.Analisar as dificuldades à tomada de decisões racionais e eficazes. 7.Descrever o papel da intuição no processo de tomada de decisão. 8.Identificar e descrever os diferentes estilos de tomada de decisão. 9.Descrever as principais vantagens e desvantagens da tomada de decisão em grupo. 10.Discutir o grau de participação ideal dos subordinados no processo de tomada de decisão.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 4 Fundamentos da tomada de decisão  Tomar decisões erradas é um risco a que todas as empresas estão sujeitas, inclusive – e sobretudo – as bem-sucedidas.  Por isso, é importante o conhecimento de técnicas e ferramentas para auxiliar os administradores a melhorar a qualidade de suas decisões e evitar erros que possam impactar de maneira significativa o desempenho das organizações.  Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades, com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 5 Fundamentos da tomada de decisão  Alguns autores consideram a tomada de decisão como sinônimo de administração e referem-se aos administradores como tomadores de decisão.  É o conjunto de decisões que permite à organização resolver os problemas, aproveitar as oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos.  Os administradores têm de calcular e gerir os riscos e as probabilidades que acompanham suas decisões.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 6 Fundamentos da tomada de decisão  CERTEZA ›› Situação na qual toda a informação necessária para a tomada de decisão se encontra disponível.  RISCO ›› Situação na qual não é possível prever com certeza os resultados associados a cada alternativa, mas há informação suficiente para estimar uma probabilidade de que determinado evento venha a acontecer.  INCERTEZA ›› Situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequências é incompleta e imprecisa.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 7 Tipos de decisão  Decisões programadas - Soluções para situações repetitivas e estruturadas, determinadas por abordagens específicas para as quais a organização já desenvolveu mecanismos de atuação e controle.  Decisões não programadas - Soluções específicas para resolver situações desestruturadas e pouco frequentes, para as quais a informação é incompleta e ambígua.  A figura a seguir ilustra a relação entre o ambiente de tomada de decisão, o nível organizacional e o tipo de decisão.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 8 Tipos de decisão

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 9 Tipos de decisão Comparação entre decisões programadas e não programadas

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 10 O processo decisório  O processo decisório

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 11 O processo decisório Identificação da situação  Todas as decisões derivam da correta identificação do problema ou da oportunidade à qual se pretende responder. Análise e diagnóstico da situação  Essa etapa do processo decisório consiste no estabelecimento dos objetivos que se pretende alcançar com a decisão e na análise das causas que estão na origem da situação.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 12 O processo decisório Desenvolvimento de alternativas  Consiste na geração de possibilidades de ação que permitam responder às necessidades da situação e solucionar as causas subjacentes. Podem ser usadas as técnicas:  Brainstorming, ou seja, “tempestade de ideias”.  Conflito construtivo, ou seja, criação de um clima que facilite a discussão aberta de assuntos.  Conflito afetivo - envolve tensões de ordem pessoal.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 13 O processo decisório Avaliação de alternativas  O processo de avaliação começa com a identificação dos principais impactos de cada alternativa na organização:  Impacto financeiro.  Benefícios.  Ativos intangíveis.  Tempo.  Recursos.  Risco.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 14 O processo decisório Algumas das técnicas de apoio ao processo decisório são apresentadas a seguir.  ANÁLISE DE PRÓS E CONTRAS ›› É uma técnica de análise das alternativas que consiste na listagem das vantagens e das desvantagens de cada possibilidade de decisão.  MATRIZ DE PRIORIDADES ›› Técnica de análise que consiste na construção de uma matriz que permite comparar cada uma das alternativas por meio da atribuição de pesos diferenciados aos critérios de decisão.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 15 O processo decisório  ÁRVORES DE DECISÃO ›› técnica de análise que permite a visualização gráfica das alternativas, na qual cada uma delas é representada como o ramo de uma árvore.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 16 O processo decisório  MATRIZ DE RESULTADOS ›› consiste na construção de uma tabela ilustrativa das várias possibilidades e dos resultados associados a cada uma delas.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 17 O processo decisório  SISTEMAS ESPECIALISTAS ›› são sistemas computadorizados de apoio à decisão, programados para simular a decisão de um especialista com 20 ou 30 anos de experiência profissional. Seleção e implementação da melhor alternativa  Os administradores têm que escolher uma alternativa em um contexto de tempo limitado e informação incompleta e probabilística, visto que a decisão dependerá sempre do julgamento e da intuição do administrador.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 18 O processo decisório Seleção e implementação da melhor alternativa  A implementação consiste em um conjunto de ações que possibilitam a realização dos objetivos ou a resolução do problema.  Na maioria das decisões organizacionais, o sucesso de sua implementação depende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a decisão aos envolvidos.  Ele deve demonstrar compreensão, explicar as razões e declarar suas expectativas quanto a sua escolha.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 19 O processo decisório Monitoramento e feedback  O monitoramento permite a coleta de informações e de feedback sobre a decisão, o que possibilitará avaliar se uma nova decisão ou alguma retificação serão necessárias. O modelo racional de tomada de decisão  Modelo que prescreve como os administradores devem se comportar para maximizar os resultados das suas decisões.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 20 O modelo racional de tomada de decisão As premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de decisão são:  a situação é bem definida e está corretamente formulada;  as metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos;  não há restrições de tempo ou de recursos;  existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as alternativas e os resultados potenciais de cada uma;  todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados;  o decisor é racional.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 21 Limitações à racionalidade no processo de tomada de decisão  Racionalidade limitada – Teoria que sustenta que os gestores, ao tomar decisões, se desviam de um processo lógico e sistemático de análise, construindo modelos simplificados que apenas extraem os aspectos essenciais dos problemas.  Diante da imperfeição do processo decisório, os administradores procuram soluções aceitáveis e satisfatórias, em vez de buscar a decisão que maximize os resultados possíveis.  O tempo e o custo necessários para coletar informações que permitam avaliar essas alternativas não compensam.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 22 Limitações à racionalidade no processo de tomada de decisão  Teoria da racionalidade limitada

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 23 Limitações à racionalidade no processo de tomada de decisão  Heurística da disponibilidade – Tendência para basear os julgamentos em eventos ou informações que estão facilmente disponíveis na memória.  Heurística da representatividade - Tendência para basear os julgamentos em estereótipos previamente formados. Armadilhas psicológicas na tomada de decisão  A figura a seguir mostra as armadilhas psicológicas na tomada de decisão.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 24 Armadilhas psicológicas na tomada de decisão

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 25 Armadilhas psicológicas na tomada de decisão  A ancoragem é a tendência de atribuir um peso desproporcional à primeira informação que se recebe.  A perpetuação do status quo é a tendência a favorecer alternativas que perpetuem a manutenção da situação existente.  O custo irrecuperável é a tendência de fazer escolhas que justifiquem decisões passadas, mesmo que essas decisões tenham se revelado erradas.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 26 Armadilhas psicológicas na tomada de decisão  A evidência confirmadora é a tendência a buscar informações que corroborem seu instinto ou seu ponto de vista e a evitar informações que o contradigam.  A lembrança é a tendência a valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória.  O excesso de confiança é a tendência de confiar demais na precisão de suas previsões, o que pode levar a falhas no julgamento e na avaliação de decisões.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 27 Armadilhas psicológicas na tomada de decisão  A prudência é a tendência de fazer estimativas e projeções muito seguras e conservadoras. O papel da intuição na tomada de decisão  A intuição pode ser definida como o processo de interpretar e chegar a conclusões sobre uma situação, sem recorrer a um pensamento consciente.  Quanto maior o nível organizacional ocupado pelo administrador, maior sua dependência da intuição.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 28 O papel da intuição na tomada de decisão  A intuição está associada à coragem e à confiança.  A intuição é algo pessoal e intransferível.  As decisões intuitivas são baseadas na reflexão constante, no hábito, na experiência adquirida, na percepção de oportunidades temporal e política, e não só no tratamento de determinados objetivos.  Vários estudos têm comprovado que, de modo geral, a intuição produz bons resultados.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 29 Estilos de tomada de decisão

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 30 Estilos de tomada de decisão  ESTILO DIRETIVO ›› é característico de pessoas orientadas para o desempenho e com baixa complexidade cognitiva.  ESTILO COMPORTAMENTAL ›› representa uma forma de tomar decisões na qual a principal preocupação é o bem- estar das pessoas.  ESTILO ANALÍTICO ›› é representativo de pessoas orientadas para tarefas e com elevada complexidade cognitiva.  ESTILO CONCEITUAL ›› é característico de pessoas que tomam decisões socialmente orientadas.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 31 Estilos de tomada de decisão  Estilos de tomada de decisão e nível organizacional

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 32 A tomada de decisão organizacional A tomada de decisão em grupo  Vantagens e desvantagens da tomada de decisão em grupo

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 33 Definindo quem decide: o modelo de Vroom-Jago  O modelo de Vroom-Jago procura identificar qual o estilo mais eficaz e qual o grau de participação apropriado dos subordinados na tomada de uma decisão organizacional.  O modelo tem três componentes: 1.os estilos de participação dos líderes, 2.um conjunto de questões de diagnóstico da situação e 3.uma série de regras de decisão.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 34 Definindo quem decide: o modelo de Vroom-Jago  Estilos de participação dos líderes

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 35 Definindo quem decide: o modelo de Vroom-Jago  O modelo de Vroom-Jago sugere que se façam sete questões de diagnóstico da situação para determinar qual a abordagem mais apropriada.  A consideração desses sete fatores situacionais vai estreitando as opções e permite identificar o estilo de participação do líder mais apropriado a dada situação ou problema, como é ilustrado na figura a seguir.  Diversos estudos têm permitido concluir que as decisões compatíveis com esse modelo tendem a ser bem-sucedidas e a ser as preferidas pelos subordinados.

© 2013 Pearson. Todos os direitos reservados.slide 36 Definindo quem decide: o modelo de Vroom-Jago