Veřejná správa Řízení kvality managementu ve veřejné správě 1

* Pojetí veřejné politiky * Řešení sociálního – veřejného problému (veřejný zájem) * Typologie VEP * Sektorová * Hierarchická * Nástroje VEP – efektivita jejich využití (veřejné rozpočty) * Aktéři * Implementace, hodnocení VEP

* Veřejná politika je proud záměrných činností realizovaných jedním či více aktéry při řešení nějakého problému či sledování určitého zájmu * VEP: souhrn vládnutí, které přímo nebo zprostředkovaně ovlivňuje život občanů státu * Řada aktérů * Organizace veřejné správy, politické strany a hnutí * Média * NO, soukromý sektor * Mafie * Akademici, think-tanky * Osobnosti, autority, celebrity …. * Formalizované x neformalizované skupiny * VEP: je založena na zespolečenštěném rozhodování, jehož účastníci jsou zároveň jejími tvůrci a realizátory * Soubor vzájemně provázaných rozhodnutí, přijatých politickým aktérem nebo skupinami aktérů při výběru cílů a cest jejich dosažení v rámci dané situace

4 * Obecná shoda o potřebnosti státu, VS * Malá role státu, silné občanské a politické svobody (Smith, Hayek…) * Neomezování státu – vytvoření lépe fungujícího státu (OSN, EU…), Bílá kniha evropského vládnutí (jasná autorita a moc státu, moc není monopolní – nadnárodní struktury, další aktéři) * Institucionální teorie: studium ekonomie * Nová témata: demonopolizace moci, udržitelný rozvoj, sociální a gender témata, nové společenské výzvy, transparentní a strategické vládnutí

5 Inspirace podnikatelská sféra, efektivní a racionální zkušenosti, postupy a procesy, které byly doposud využívány pouze v sektoru soukromém Využití technik PS: zvyšování efektivity a hospodárnosti výkonu správní činnosti a k odbyrokratizování veřejné správy Posilování efektivity veřejného sektoru: reforma VS + reforma „technologie“ výkonu veřejné --- procesní postupy v organizacích veřejné správy Moderní management ve VS: ucelený soubor aktivit, jejichž realizace v praxi napomáhá kvalitnímu chodu organizace a dosahování jejích cílů – management kvality

státní správě i samosprávě * Reforma VS v ČR a následná modernizace je spojena se zvyšováním kvality ve státní správě i samosprávě, STRATEGICKÝ RÁMEC ROZVOJE VEŘEJNÉ SPRÁVY ČESKÉ REPUBLIKY PRO OBDOBÍ 2014 – 2020, strategie Smart Administration * K významným požadavkům reformních procesů patří optimalizace, efektivnost a hospodárnost VS, což přímo souvisí se zvyšováním kvality výkonu VS, včetně řízení. * ČR je v hodnocení kvality ve VS-ě na jednom z posledních míst mezi členskými zemi EU (21.místo) – doporučení EK

* Zvyšování kvality VS také reflektuje rostoucí poptávku po veřejných službách a rostoucí nároky klientů (občanů) a efektivní využívání omezených finančních zdrojů. * Veřejný sektor využívá některé postupy, které se osvědčily v soukromé sféře, avšak při jejich aplikaci je nutné zohlednit specifika VS. (Metody kvality a managementu kvality je nutno zavádět postupně tak, aby byla zachována funkčnost veřejné správy i jejích jednotlivých složek).

Nejpoužívanější: Certifikace dle normy ČSN EN ISO 9001:2000 Model EFQM CAF (Common Assessment Framework - Společný sebehodnotící rámec) Benchmarking – charakteristika Společenská odpovědnost úřadu Měření míry spokojenosti v úřadech VS Environmentální management Charta služeb – standard služeb pro zákazníky Místní agenda 21 A další (e-governement, e-governance, strategické řízení, klikací rozpočet…)

Počet zapojených subjektů z krajů 9

10

* Optimalizace a zkvalitňování „dovnitř“ úřadu - spokojenost zákazníků * Implementace procesního řízení, projektového řízení, strategického řízení * Optimalizace a zkvalitňování „navenek“ úřadu – spokojenost občanů * Analýza vybraných procesů a návrh jejich optimalizace * Aktivní zapojení zaměstnanců do zlepšování procesů a snižování jejich byrokratické náročnosti * Nastartování elektronizace procesů 11

* Soukromý sektor: růst kvality – růst spotřeby statku, služby * Veřejný sektor - zvýšená poptávka po službě, zvýšené výdaje do veřejného statku x veřejné zdroje * Monopolní postavení veřejného sektoru v zajišťování služeb * Hospodárné a efektivní využívání zdrojů (peněžní prostředky, personál, budovy nebo zařízení * Kvalita komunikace - kvalitní služba předpokládá efektivní komunikaci s uživatelem, odráží jeho potřeby a požadavky a snaží se je dát do souladu. * Kvalita specifikace a vymezení služby - kvalita služby je založena na standardu a definovaných prioritách, které by měly být jasné službu poskytujícímu personálu i veřejnosti. * Kvalita poskytování - kvalita služby zohledňuje i způsob poskytování služby a je důležitá, jestliže není plněn standard služby. * Kvalita personálu a systému - kvalita je věcí přístupu zaměstnanců a personálu. Kvalitní služba by měla být poskytnuta vyškoleným a příjemným personálem, který je zapojen do výběru standardů a tím je i motivován k jejich dodržování 12

 cíl: zlepšení kvality služeb veřejného sektoru  Veřejně dostupný dokument, obsahuje základní informace o poskytovaných službách, o rozsahu nabízené služby, způsoby podávání žádostí, připomínek  Prostor pro konzultaci, „rozdíly v očekávání“ mezi poskytovatelem a příjemcem služby  Sdělení, jak se s připomínkami naložilo 13

 obecně nízká očekávání v kvalitě a dostupnost služeb – výhoda pro úřady a veřejný sektor ?  Chybějící motivační prostředky pro zlepšování služeb  Politická dimenze, posilování odpovědnosti za kvalitu služeb, nerealistické sliby  Pomůže organizaci měřit výkon  Kulturní dimenze – změna pohledu na uživatele 14

 tím, že veřejnost informují o tom, jaký standard mohou očekávat a jak se organizace provinily proti těmto standardům, činí tyto organizace poskytující veřejné služby transparentnějšími  nutí organizace poskytující veřejné služby ke zlepšení jejich činnosti tam, kde nebyly dodrženy slibované standardy  zvyšují spokojenost uživatelů služeb 15

 Zlepšení osobní i ové komunikace, děti a mladí jako rovnocenný partner  Rozšíření knih a publikací  Zapojení studentů do tvorby charty, její propagaci, inovaci služeb  Revize financování, služeb a výkonnosti zaměstnanců  Výstupy: „Díky zpětné vazbě jsme si začali uvědomovat, jak uživatele našich služeb chápou naši práci, což vedlo k zásadním změnám textu naši charty – snažili jsme se použit jazyk, který by byl srozumitelný naši cílově skupině. Teď tedy popisujeme naše služby několika různými a jasnějšími způsoby a také jsme zjednodušili způsob, kterým tito mladí lide mohou využívat našich služeb“. 

 vyžaduje zapojení celého týmu složeného ze zaměstnanců z různých odborů a různého postavení v rámci organizace  Udržitelnost projektu  Nahlížet na poskytovanou službu z pohledu klientů  Nutnost spolupráce a partnerství  Podpora nezávislému myšlení mezi zaměstnanci 17

ISO: International Organization for Standardization - Mezinárodní organizace pro normalizaci) sdružuje přes 100 členských zemí. Základ souboru norem ISO 9000 pro systém kvality je tvořen čtyřmi mezinárodními normami, které poskytují návod k vypracování a uplatnění efektivního systému managementu kvality. Cíl: zlepšování výkonnosti úřadu a zároveň uspokojování potřeb občanů, požadavky občanů Procesní stránka agend Přihlášení se k ISO: závazek úřadu splnit a dodržovat požadavky normy ISO trvale poskytovat služby na základě požadavků občanů v kontextu daných předpisů Úřad musí prokázat, že má v úmyslu zvýšit spokojenost občanů stanovení koncepce a cílů, plánování a řízení činností Průběh zavádění: disciplína, pořádek, zavedení účinné dokumentace všech činností, odstraňování nedostatků, vyřizování oprávněných stížností občanů a využívání jejich podnětů a připomínek

Řekněte, co děláte. - Dělejte, co říkáte. - Dokažte to. - Zlepšujte to! Vyjasnění úkolů a naplnění práce úřadu, jednotlivých vazeb v úřadu Dokumentace systému managementu kvality : příručka úkolů a realizace výkonu samosprávy a státní správy dokumentovaný postup popisující: - mechanismy spojené s vydáváním, revizí a schvalováním interních dokumentů vč. jejich identifikace a stavu revizí; - mechanismus řízení externích dokumentů, jako jsou příslušné zákony ovlivňující politiku a chod veřejné organizace; - postup, který umožní přístup k dokumentům jak interně v rámci organizace tak všem zainteresovaným stranám; „Jak se zachovat, když?“… jakým způsobem se přistupuje k řešení jednotlivých úkonů, proces řízení.

transparentnost postupů a ujasnění kompetencí Transparentnost výběru zakázek Jasná vazba úkolů a pracovní činnosti v úřadech Postup při realizaci svého výkonu – význam pro úředníky, občany, podnikatele Odpovědnost jednotlivých úředníků i samosprávy Interní i externí komunikace Veřejná Nevýhoda z hlediska uplatnění ve veřejné správě – neakceptuje specifičnost veřejné správy Nelze postihnout komplexnost řízení – směrodatné postupy u nejběžnějších úkonů

* Sebehodnocení a zlepšování se Společným hodnotícím rámcem * Externí zpětná vazba * 3 základní pilíře * Proces sebehodnocení * Zlepšovatelské činnosti * TQM zralost organizace (v širším pojetí excelence)

Common Assesment Franework Iniciace evropský institut pro veřejnou správu – 2000/2002 volně šiřitelný nástroj, napomáhá veřejnému sektoru zavádět nebo zlepšovat systémy kvality ve veřejné správě v Evropě; V Evropě – přes 900 organizací veřejné správy Inspirace pro Čínu, Brazíliii, Střední východ Metoda vyvinutá speciálně pro veřejný sektor Metoda sebehodnocení: základem modelu je sebehodnocení a co nejpřesnější zjištění vlastní výkonnosti Orientace na výsledky, zaměření na občana/klienta, řízení dle jasných cílů, řízení pomocí procesů a faktů, aktivní zapojení zaměstnanců, neustálé zlepšování a inovace 23

* krok 1 –Rozhodněte o organizaci a plánování procesu sebehodnocení * Krok 2 –Informujte o projektu sebehodnocení * Krok 3 –Vytvořte sebehodnotící skupinu nebo skupiny * Krok 4 –Pořádejte školení * Krok 5 –Proveďte sebehodnocení * Krok 6 –Vypracujte sebehodnotící zprávu s popisem výsledků sebehodnocení CAF Externí zpětná vazba neslouží k validování bodového hodnocení

* Krok 7 –Vypracujte plán zlepšování vycházející ze schválené sebehodnotící zprávy * Krok 8 –Informujte o plánu zlepšování * krok 9 –Realizujte plán zlepšování * CAF Externí zpětná vazba se týká plánování a procesu zlepšování a neslouží k hodnocení výsledků zlepšovatelských činností.

* Hodnocení zralosti se zaměřuje na osm principů excelence * Orientace na občana/zákazníka * Orientace na výsledky * Společenská odpovědnost * Rozvoj partnerství * Neustálé zlepšování a inovace * Zapojení zaměstnanců * Řízení procesů a faktů * Vedení a stálost záměrů a cílů * Cílem je posoudit, zda hodnocení vedlo ke vzniku a rozvoji kultury excelence.

27 (A) Spravedlnost (soudy, státní zastupitelství, vězeňská služba); (B) Obrana, veřejný pořádek a bezpečnost (armáda, policie); (C) Veřejná správa (územní samospráva, státní správa); (D) Školství, věda a výzkum (školy, vysoké školy, grantové agentury); (E) Náboženství, kultura a sport (církve, náboženské společnosti, muzea, knihovny, speciální agentury a společenství); (F) Zdravotnictví a sociální služby (zdravotnická zařízení, domovy seniorů, agentury sociální péče); (G) Ostatní (doprava, spoje, bydlení, životní prostředí, průmysl)

Instituce veřejné správy Model CAF Úřady obecní samosprávy vč. hl. města Prahy 57 Úřady krajské samosprávy11 Ústřední státní správa2 Úřady státní správy3 Ostatní orgány veřejné správy2 Celkem75 28 Příklady: - Hotelová škola a Vyšší odborná škola hotelnictví a turismu, Poděbrady; - Střední odborná škola a Střední odborné učiliště obchodní, Brno ; - Vyšší odborná škola, střední škola - centrum odborné přípravy, Sezimovo Ústí; - Střední zdravotnická škola a Vyšší odborná škola zdravotnická, Znojmo, Jana Palacha 8 ; - SOŠ a SOU Praha – Hostivař, - ZŠ Javorník Oblastní ředitelství SČK, SVČK – Hradec Králové, Obvodní oddělení Hustopeče

* Pravidelné sebekritické posouzení, díky kterému jsou nalézány příležitosti pro zlepšení * Stabilní tým věnující se dlouhodobě zlepšování práce úřadu * Zavedeny pravidelné průzkumy spokojenosti 29

FázePANEL PŘEDPOKLADŮ 1Počet bodůÚroveň 2002 V této oblasti nejsme aktivní. Nemáme žádné podložené informace. 0 – 100 PLANMáme vypracovaný plán činnosti.11 – 301 DOProbíhá vlastní realizace/provádění.31 – 502 CHEC K Prověřujeme/přezkoumáváme správnost činnosti a způsobu provádění. 51 – 703 ACTNa základě prověření/přezkoumání v případě potřeby přizpůsobujeme. 71 – 904 PDCAVšechno co děláme, plánujeme, provádíme a průběžně přizpůsobujeme a učíme se od druhých. Jsme v cyklu neustálého zlepšování. 91 –

31 PANEL VÝSLEDKŮ 1Počet bodů Úroveň 2002 Výsledky se neměří a/nebo nejsou k dispozici žádné informace. 0 – 100 Výsledky se měří a ukazují na negativní trendy a/nebo výsledky nesplňují relevantní cíle. 11 – 301 Výsledky vykazují nevýrazné trendy a/nebo některé relevantní cíle jsou splněny. 31 – 502 Výsledky svědčí o zlepšujícím se vývoji a/nebo většina relevantních cílů je splněna Výsledky ukazují na značný pokrok a/nebo všechny relevantní cíle jsou splněny. 71 – 904 Byly dosaženy vynikající a trvale udržitelné výsledky. Všechny relevantní cíle jsou splněny. Porovnání všech klíč. výsledků s odpovídajícími organizacemi je pozitivní. 91 – 1005

PANEL PŘEDPOKLADŮ 2 FÁZEStupnice Důkazy Žádné důkazy nebo pouze některé myšlenky Některé nepřesvědčv é důkazy týkajících se některých oblastí Pár dobrých důkazů týkajících se důležitých oblastí Pádné důkazy týkající se většiny oblastí Velice pádné důkazy týkající se všech oblastí Nejpřesvědčiv ější důkazy týkající se všech oblastí, srovnání s jinými organizacemi PLAN Plánování vychází z potřeb a představ zainteresovaných stran. Provádí se průběžně v příslušných útvarech organizace. Počet bodů DO Provádění je řízeno pomocí definovaných procesů a odpovědností a průběžně se rozšiřuje do příslušných útvarů organizace. Počet bodů CHECK Definované procesy jsou v příslušných útvarech organizace průběžně monitorovány pomocí příslušných ukazatelů a přezkoumávány. Počet bodů ACT Po obdržení výsledků kontroly se ve všech příslušných útvarech organizace průběžně provádějí činnosti zaměřené na nápravu a zlepšení. Počet bodů Celkem / 400 POČET BODŮ /

Vyjasnit si cíle organizace, kam chceme směřovat Lze aplikovat na celý úřad nebo na vybrané sektory Vytvořit team pro sebehodnocení, školení, plán zlepšování, informace o výsledcích! Vnější podpora Celkové pochopení chodu úřadu, časových snímků dne zaměstnanců – pak ho lze zlepšovat Politické rozhodnutí 33

ModCAF má čtyři hlavní cíle: Podchytit jedinečné vlastnosti organizací veřejného sektoru. Sloužit jako nástroj pro představitele veřejné správy, kteří chtějí zlepšit výkonnost svých organizací. Působit jako „most“ přes různé modely používané v managementu jakosti. Usnadnit benchmarking mezi organizacemi veřejného sektoru (zatím málo využívaný). Zaměstnanci úřadu přenesou odpovědnost za služby 34

* Zvyšování kvality je nutné provádět systematicky s lidmi, kteří zvyšovat kvalitu chtějí, umí a jsou pro to motivováni * Čas * Finance * lidské zdroje * zapojení partnerů * Technologie * znalosti 35

Národní politika podpory jakosti (usnesení vlády z r. 2000), Strategie Národní politiky kvality v České republice na období let , MPO ČR Rada ČR kvality (Rada pro jakost), publikace CAF aj. MV ČR, Odborná sekce Rady kvality pro veřejnou správu Ceny Ministerstva vnitra za kvalitu a inovaci ve veřejné správě Na základě dohody s Radou kvality ČR MV realizuje u modelu CAF bronzový a stříbrný stupeň, Národní cenu kvality ČR KÚ kraje Vysočina, KÚ Jihomoravského kraje Brno, město Děčín, Město Hranice Národní konference kvality ve VS Fórum institucí VS – výměna zkušeností Česká společnost pro jakost Podpora EU (ESF) Nadnárodní hodnotící organizace 36

Ocenění práce úřadu zvenku Jednoznačná orientace na hodnocení úřadu Zpětná vazba od externích hodnotitelů Precizní vymezení cílů Jednoznačné formulace,důkazy Prestiž Cílem nejsou body – Cílem nejsou diplomy Cílem je spokojený občan a „Schopný úřad“ Soutěžní projekty 2012: zavadeni-kvality-ve-verejne- sprave.aspx?q=Y2hudW09Mw%3D%3D

* implementace především samosprávami na základě jejich spontánního zájmu * dobré legislativní i procesní pokrytí některých problematik (přístupnost webových stránek, komunikace úřadů s osobami se sluchovým postižením, zčásti i liniová bariérovost veřejných budov apod.) * není sledováno, vyhodnocováno, koordinováno a systémově podporováno → stagnace * na ústřední úrovni se tyto metody prakticky nevyskytují * role MV není jasně specifikována → snížení potenciálu rozvoje 38