Väärtuspõhisest juhtimisest FCR Media näitel

FCR Media põhiäri aastatel 1992 - 2012 FCR Media põhiäri aastatel 92-12 olid telefoniraamatud ja infotelefoni liin. Enamus tulust tuli sealt.

Kui suur on meie väljakutse? Digitaalsel teel info tarbimine kiireneb (kust me tuleme: aastal 2000 tarbiti 3% infot digitaalsel kujul Nutitelefon Arvuti / Laptop / Tablet Raadio Print Selleks, et peegeldada meie väljakutse suurust, toon ühe lihtsa näite. TV

Kui suur on meie väljakutse? Digitaalsel teel info tarbimine kiireneb Kus me oleme: aastal 2015 oli see 40% Nutitelefon Arvuti / Laptop / Tablet Raadio Print TV

Kui suur on meie väljakutse? Digitaalsel teel info tarbimine kiireneb Kuhu me liigume: aastaks 2020 prognoositakse 80% Nutitelefon Arvuti / Laptop / Tablet Raadio Print TV

“Eestlased on vahetanud religiooni tehnoloogia vastu “Eestlased on vahetanud religiooni tehnoloogia vastu. "Me usume I phone 6S-i rohkem kui jumalasse. Kui eestlasel on probleem, siis ta ei palveta, vaid guugeldab," arvas Vares. Selle tõttu on uuenduste loomine meile nii oluline.” 01. juuli 2016 Sergo Vares Keskkond on muutunud, inimeste harjumused on muutunud

Mida see meie jaoks tähendab Mida see meie jaoks tähendab? Samal moel äri ajamine ei ole kindlasti jätkusuutlik ja me ei jää ellu.

EHK…. 5-aasta vältel ei eksisteeri FCR Media põhiäri sisuliselt enam üldse

Aga meie ettevõte on alles  Me teeme kodulehti, optimeerime neid, loome sisuturundust, pakume google adwords teenust, ehitame Sinu lehele analüütika, teeme sotsiaalmeediasse kampaaniaid jne jne Aga kuidas?

RESTART samade inimestega?! Kas see on võimalik samade inimestega?

Millises seisus ettevõte oli Töötajate voolavus aastas ca 88% Kliendibaas kahanes sh vanade reklaamitoodete kasutatavus ca 40% aasta lõikes Tootearenduseks raha ei olnud Klienditeeninduse mõiste tundmatu Meie ettevõtet teati vaid Ekspress Hotline’i nime all Vaatamata kõrgele töötajate voolavusele olid pooled ettevõtte töötajatest teinud samadel põhimõtetel tööd ca 10-20 aastat ehk suur väljakutse oli muuta inimeste suhtumist ja hoiakuid – harjumusi.

MINU UNISTUS: Reegliteta ettevõte! Ja me oleme poolel teel täna alles MINU UNISTUS: Reegliteta ettevõte!

Ettevõtte kultuur on üks nendest asjadest, millest inimesed räägivad Ettevõtte kultuur on edu saladus Kultuur on kirjutamata, kuid kõigi poolt aktsepteeritud reeglid Kultuuri tekkimist ei saa sundida, kuid saab soodustada Taavi Hinrikus Ma sain sellest aru, et meie väljakutse on võimalik vaid siis, kui meil on sarnaste väärtustega inimesed. Ainult meeskonnaga ja tugevate juhtidega on võimalik mudatusi teha. Milliseid kompetentse ja väärtusi me tänases muutuvas maailmas vajame?

See on inimeste küsimus Ma oma karjääri jooksul olen aru saanud, et väljakutsete ületamine on vaid inimeste küsimus. See on juhtimise küsimus. Minu ülesanne on luua koos meeskonnaga selline visioon ja missioon, milline inspireerib. Kaasata õigete väärtustega inimesed - lihtne. Ometigi vaatamata kogu lihtsusele, ei õnnestu see alatasa. Inimesed ei mäleta ju mida ma ütlesin või tegin, aga nad mäletavad seda, mida nad tundsid minuga koos töötades. Ja see on õigluse, asutuse ja arendamise küsimus. Kui palju on neid inimesi, kel on olnud elus kordki juht, kes on inspireerinud, on arendanud, pannud tundma vajalikuna ja olnud alati õiglane?

Strateegiline tasand MISSIOON VISIOON VÄÄRTUSED STRATEEGIA Taktikaline tasand FINANTS PERSONALISTRAT TOOTEARENDUSSTRAT MÜÜGISTRAT TURUNDUSSTRAT strateegia tegevuskava / mõõdikud üksuse eesmärgid / mõõdikud töötaja isiklikud eesmärgid / mõõdikud Rääkides veidi teooriast, siis kõik me teame, et organisatsiooni saab vaadata kahetasandilisena: Strateegiline ja taktikaline tasand. Strat tasand ongi visioon, miss, väärtused ja ettevõtte start, mis võiks lühidalt mahutda A4le ja ruumi võiks jääd üle ka. Vaatasin huvi pärast koolide arengukavasid enne siia tulemist. Edasi tuleb taktikaline tasand, mis on vähemalt sama oluline, sest muidu ei jõua eesmärgid inimesteni. Tähtis on et igaüks saab aru, milline on tema tähtsus organisatsiooni jaoks ja millise tegevusega ta tulemusele kaasa aitab. Seetõttu peaksid olema olemas igal üksusel omad eesmärgid tulenevalt suurest eesmärgist kuni indiviidini välja Tekib koostöö võrgustik, mis võimaldab olla väärtuslik ja saavutada. Täna räägin teile lähemalt personalistrateegiast ja sellest, kuidas näeb välja töötaja arengukaart

Millised on meie visioon ja missioon ning väärtused Google missioon : korrastada maailma informatsiooni ning teha see üldiselt kättesaadavaks ja kasulikuks Millised on meie visioon ja missioon ning väärtused Tallinna Ülikooli missioon on toetada Eesti jätkusuutlikku arengut kõrgetasemelise teadus- ja õppetöö, haritlaste ettevalmistamise, ühiskondliku mõttevahetuse ning akadeemilise partnerluse arendamise kaudu. Edendades eestikeelset ja Eesti arengule suunatud teadustööd on ülikool lõimunud Euroopa haridus- ja teadusellu ning panustab selle kaudu Eesti kujunemisse nutika majanduse ning targa ühiskonnakorraldusega riigiks. Ülikooli põhiväärtused on vastavalt Tallinna Ülikooli akadeemilisele hartale avatus, kvaliteet, professionaalsus ja ühtsus. Tallinna Tehnikaülikooli missioon on olla teaduse, tehnoloogia ja innovatsiooni edendaja ning juhtiv inseneri- ja majandushariduse andja Eestis. Procter ja Gamble: pakume väga hea kvaliteedi- ja väärtusega margitooteid ja – teenuseid, mis muudavad kogu maailma tarbijate igapäevaelu paremaks täna kui ka tulevikus. Mis on missioonide vahe? Google’i missioon on lihtne, seal ei märgita kasumit ega turgu. See annab inimeste tööle tähenduse. Ülikoolide visiooni, missiooni ja väärtuseid tuli otsida mööda kodulehte taga. Tihti olid need märgitud vaid arengukavas ja vajasid korduvat lugemist. See, et kahe kooli missioon on siin välja toodud, ei ole kriitika, vaid ma enamikel juhtudel ei leidnud neid üldse. Tekib küsimus, miks ja kellele need loodud on?

Aidata inimestel leida ja olla ettevõtetel leitav digitaalsetes kohtumispaikades Asusime koos oma inimestega mõtlema ja jõudsime järgmisele tulemuseni Visioon on olla eelistatuim digimeedia partner Eestis

TAHE TARKUS RÕÕM Leidsime üheskoos, et see, et me ei valeta, varasta, oleme innovaatilised jne jne, käivad kõik Tarkuse alla. Hügieenifaktoreid me siia ei pane. Tahe – tahame hommikul meie kollektiivi tulla. Tarkus – me teeme tööd, õpime üksteiselt ja omaenda vigadest, oleme sõbralikud, austame teineteist jne Rõõm- tähistame võite, teeme koos süüa, oleme lihtsad Uute väärtuste ja ühiste eesmärkide loomisega käib kaasas see, et osad inimesed kukuvad välja. Pidasime ja peame ka täna seda normaalseks arengu osaks. See tähendab ka kurbust, sest lahkuvad pikaajalise staaz’iga inimesed, kes on ettevõttega kokku kasvanud ja tihtipeale ka mugavusstsoonis. FCR Media Eesti kuulub Eestis registreeritud FCR Media gruppi, mis pakub digitaalmeediateenuseid 12 riigis. Lisaks Eestile tegutseb grupp Iirimaal, Rootsis, Tšehhis, Slovakkias, Lätis, Leedus, Rumeenias, Venemaal, Ungaris, Horvaatias ja Uruguais.

Miks inimene läbi kukub, kes on süüdi? FCR Media Eesti kuulub Eestis registreeritud FCR Media gruppi, mis pakub digitaalmeediateenuseid 12 riigis. Lisaks Eestile tegutseb grupp Iirimaal, Rootsis, Tšehhis, Slovakkias, Lätis, Leedus, Rumeenias, Venemaal, Ungaris, Horvaatias ja Uruguais.

2 põhjust Mõlemal juhul on see juhtimise küsimus Leidsime, et eelkõige vajame häid juhte.

Kuidas ära tunda Värbamine vastu väärtuseid Uued juhtimiskompetentsid No vot ja kui meil nüüd oli neid uusi inimesi vaja, siis kuidas leida? Mida üldse vaadata, kui värbame?

TAVALINE PÜRAMIID Tegevjuht Juhtkond Keskastmejuhid Töötajad KLIENDID

MEIE LIIGUME SINNA Kliendid maksavad meile palka Töötajad Keskastmejuhid Juhtkond Tegevjuht Kliendid maksavad meile palka Juhtide ülesanne on teenindada st arendada inimesi

Richard Barret “ The new leadership paradigm” Usalduse kompetentsid Arengu kompetentsid Usalduse kompetentsid Enese- ja teiste juhtimine Kohanemisvõime Õppimisvõime Liitmisvõime Koostöövõime Võime juhtida kompleksust ISELOOM Hoolivus Läbipaistvus Avatus Ausus Õiglus Audentsus PÄDEVUS Oskused Teadmised Kogemus Maine Usaldusväärsus Sooritus Põhimõte: enne ei saa juhtida riiki, kui oskad juhtida organisatsiooni, enne ei saa juhtida organisatsiooni, kui oskad juhtida inimesi, enne ei saa juhtida inimesi, kui oskad juhtida iseennast Kohanemisvõime: Oskus säilitada sisemine stabiilsus ja väline tasakaal endas ja ka grupis ka siis, kui tekivad olulised väliskeskkonnast tulenevad muutused. See tähendab enese (emotsionaalne intelligentsus) ja ka grupi emotsioonide (sotsiaalne intelligentsus) juhtimise oskust selliselt, et Sinu ja ka meeskonna sammud on sama pikad. Õppimisvõime: Oskus õppida kiiresti läbi proovimise ja vigade, kuidas ise koos grupiga väliskeskkonda kohanduda nii, et sina kui ka grupp on võimeline säilitama või suurendama sisemist stabiilsust ja välist tasakaalu. See tähendab pidevat fookust isikliku õppimise ja professionaalsel kasvu eesmärgil nii Sinu kui ka grupi vaates ning võimalust õppida teiste meeskonnaliikmete vigadest. Liitmisvõime: Oskus läbi ühtsete väärtuste ja missiooni luua sinu enda ja grupi sisemine stabiilsus, milline inspireerib kõiki meeskonnaliikmeid. See tähendab usalduse ja kollektiivse tegutsemise kasvu ja võimalust tegutseda ja tunda end ühtsena. Koostöövõime: Oskus suurendada Sinu ja Sinu grupi välist tasakaalu töötades koos teiste meeskondadega, kes joonduvad sama inspireeriva missiooni/visiooni järgi suurendades enda mõju ümbritsevas maailmas ja seeläbi täidavad plaanid/unistused/soovid Kompleksuse juhtimine: Oskus säilitada endas ja enda meeskonnas sisemine stabiilsus ja väline tasakaal, kui me kohtate kahemõttelisust, ebakindlust ning kiiresti muutuvaid asjaolusid. See eeldab Sinu ja ka kogu grupi rahulikku, pühendunud ja fokusseeritud olekus püsimist isegi siis, kui te ei tea, mida teha.

igapäevane juhtimine TAHE TARKUS RÕÕM igapäevane juhtimine planeerimine, värbamine ja valiku tegemine igapäevane juhtimine sisseelamisprotsess organisatsioonist väljumine sisseelamisprotsess TAHE TARKUS RÕÕM tulemuslikkuse juhtimine; hindamine & tagasiside tasusüsteem Töötaja eluiga firmas saab kujutada ringina, mis hõlmab erinevaid etappe. Siinpildil ongi nüüd sisuliselt meie personalistrateegia. Ringi keskel on väärtused ja igapäeva juhtimine. Uue inimese sissetoomine algab värbamisest. Me oleme oma ettevõttes loonud ametipositsioonide profiilid, mille on iga üksuse juht teinud. Kui profiil on olemas, on personali osakonnal paljulihtsam organiseerida värbamist. Kui on teada, millist inimest juht soovib, millised on tema oskused, isikuomadused, väärtused jne. Värbame väärtuste järgi. Valiku teeb samuti juht ise, mitte personalijuht, sest teami eest ei vastuta ju personalijuht. Personalijuhi roll on töötaja eluea jooksul pakkuda juhile tööriistad, mis on abiks inimese arengu planeerimisel ja ka tulemuste saavutamisel Värbamise protsessi eest vastutab HR, õige inimese leidmise eest vastutab juht Tulemuslikkuse juhtimisest räägin eraldi, sest mõnes mõttes on see üks alustala, et inimene looks ettevõtte jaoks ja vastupidi, väärtust igapäevane juhtimine talentide leidmine, arendamine ja karjääri planeerimine koolitus ja arendamine

Me teeme enda töötajatega tulemuse ja arenguvestlusi 2 korda aastas Me teeme enda töötajatega tulemuse ja arenguvestlusi 2 korda aastas. Seda põhjusel, et ei juhtuks nii, et enne vestlust hakkab inimene vaatama, et oi, mis mul seal oli, jne. Juhi ülesanne on kontrollida, ja anda nõus, kas me oleme õigel teel. Üks vestlus on märtsiks tehtud, teine septembris

I Mida teha: eesmärkide seadmine ja soorituse hindamine Nüüd räägin sellest, kuidas ettevõtte strateegilised eesmärgid on seotud inimestega. Juhtkonnal ongi kom esimest eesmärki kõikidel samad. Müügikäive, kasum ja kolmas on pehme – töötajate rahulolu, sest meie ettevõttes oli aasta tagasi kaadri voolavus päris suur – keegi pidama ei jäänud. Soovitatakse alati panna üks pehme väärtus ka. Kuid kui me tänaste ettevõtete suuri eesmärke vaatame, siis neid, kus on ka inimestele või kliendile suunatud eesmär, on vähe Müügimehel on vastupidi: suurem osakaal sõltub sisiklikust tööst 80% ja 20% sõltub teami tulemusest.. Teamijuhil 80% müügioskaonna tulemusest ja 20% teami tulemusest

II Kuidas teha: hoiakud ja käitumine Teiseks räägime väärtustest. Ja teate, see on kõige keerulisem koht, sest kui mitte ette valmistada ja sisuliselt läbi mõelda, kaotab too osa koheselt oma vääruse ning juht muutub naeruväärseks. Aga kuidas öelda töötajale, et kas Sinus on piisavalt tahet v mitte. Tundub subjektiivne. See eeldab head ettevalmistust juhi ja ka inimese poolt, näidete kogumist, et muuta vestlus kasulikuks ja objektiivseks. See ettevalmistus on see, mis tihtipeale tegemata jäetakse, et küll kohapeal vaatab Juhtide puhul hindame veel ärist arusaamist ja inimeste juhtimise kompetentsi

III Isiklik areng Kuidas mil viisil ja millal juurde õppida. Tagasiside juhile. Ärge seda kartke ega ka unustage! Võtke aega, siis ei jutu kunagi see, et inimene lahkub ootamatult. See on ok, kui töötaja planeerib enda karjäärgi meie firmas nt 2 aastat ja soovib peale seda nt saada inseneriks. Tähtis on, et me teame, millised on unistused ja kuidas me koos selleni jõuame nii, et mõlemad pooled kasu saavad. Avatud suhe on kõige alus

Lõpuks saavad inimesed hinde Lõpuks saavad inimesed hinde. Kui sellist süsteemi rakendada, siis on kindlasti alguses vastuseis. Kellele meeldib, et teda hinnatakse. Ma kinnitan teile, et kui vestlus on hea tasemel, ei ole sii mingi probleem. Siit on ka näha, et väärtustelt on suurem kaal, kui töösooritusel, Niimoodi me loome silla eesmärgi ja inimese vahele, räägime sellest, miks töötaja on väärtuslik ja millist rolli ta ettevõttes täidab. Plaanime karjääri ja siinkohal on täiesti ok, kui inimene soovib nt kahe aasta pärast olla juba kusagil mujal – kõrgemal. Tähtis, et me oleme ühte moodi aru saanud, kuidas selle paari aasta jooksul mõlemad pooled üksteist arendavad.

Mis te arvates, kas inimeste hoiakuid ja suhtumist saab muuta? Kes arvavad, et ei saa: inimesed on inimesed ja muuta ei saa Kes arvavad, et saab? Mina arvan, et natuke saab. Ja huvitav on see, et tegelikult tihti sellest natukesest piisab kardinaalselt erineva tulemuse tegemiseks. Nt kui ma oleks laeva kapten ja hoian rooli ja keeran seda natuke siia ja natuke sinna, siis kas on vahet? Pole nagu. Aga tegelikult on suur vahe, kuhu me välja jõuame.

Head juhti saab mõõta selle järgi, mitu inimest ta on aidanud lendu tõusta. Kõik on juhtimise küsimus. Google püstitas nt enda organisatsioonis ees eesmärgi: Mis oleks, kui meie igal töötajal oleks suurepärane juht? Ma usun veel ka seda, et kui noor inimene astub ellu, siis hea juht on tihtipeale õnne asi, sest kujunemine toimub läbi eeskuju. kristiina.tukk@fcrmedia.ee +372 55 20225