Liderstvo Liderstvo nije isto što i menadžment Mintzberg uloge menadžera predstavlja kroz tri grupe (ilustracija) Lideri su preduzetnici koji imaju viziju, iniciraju promene donošenjem konkretnih odluka i preuzimaju rizik Dosta primera u praksi (Gates, Branson, O’Leary, Ferguson...)

Lideri versus menadžeri Menadžeri orijentisani na status quo, a lideri na upravljanje i uvođenje promena Veći stepen personalizacije lidera prema ciljevima i zaposlenima Fokus menadžera na kompromisu (balansiranju) između suprostavljenih stavova Menadžerima dominira instinkt preživljavanja, a liderima instinkt za preuzimanjem rizika Menadžeri izvode autoritet iz pozicije, a lideri iz znanja, iskustva, ekspertize, harizme i vizije Lideri imaju sposobnost ‘integrativnog razmišljanja’

Konvencionalno vs. integrativno razmi{ljanje

Tri bitna odnosa Planiranje (budžetiranje) vs. Određivanje pravca (vizija plus želja za samopotvrđivanjem) Organizovanje vs. Povezivanje ljudi (1-1 odnosi, participativni menadžment) Kontrola vs. Motivisanje (samokontrola i samodisciplina)

Komponente liderstva Podsticanje liderstva i razvoj kulture koja liderstvo stavlja u centar (primer 3M) Večita dilema: da li se lideri rađaju, stvaraju ili nastaju sticajem okolnosti? “Very often, people will do a brilliant job up through the middle management levels, where it’s very heavily quantitative in terms of decision making. But then they reach senior management, where the problems get more complex and ambiguous, and we discover that their judgments or intuition is not what it should be.” (Larsen, former J&J CEO) Komponente liderstva: Tehničke veštine Funkcionalna inteligencija Emocionalna inteligencija

Komponente i obeležja emocionalne inteligencije

Projektni lider Odabran od strane top menadžmenta za vođenje konkretnog projekta Idealan projektni lider treba da poseduje mešavinu sledećih osobina: Dobar rukovodilac Dobar organizator Sistemski razmišlja Stručni autoritet Kvalitetne ljudske osobine i etičnost Sposobnost komuniciranja, indoktrinacije i pregovaranja Konzistentan, čvrst i stabilan Pravedno rešava konflikte Ambiciozan i motivisan Iskrena vera u uspeh projekta Crpi moć iz balansirane kombinacije izvora (legitimitet, kazna-nagrada i znanje) Teško je naći idealnog projektnog lidera, ali je moguće ispoštovati sledeće principe: Ne treba da bude ekspert za jednu oblast Treba da poseduje raznovrsno, ali relevantno iskustvo Treba da prođe obuku i stekne znanje iz Upravljanja projektima

Funkcionalni menadžer Funkcionalni vs. projektni menadžer Funkcionalni menadžer Menadžer projekta Odgovoran za održanje trenutnog stanja Odgovoran za artikulisanje promene i inovaciju Osnovni zadatak je optimizacija Osnovni zadatak je ostvarenje projektnog cilja Autoritet proizilazi iz pozicije Autoritet proizilazi iz iskustva i ekspertize Odgovornost je limitirana na funkciju kojoj pripadaju Odgovornost za sve aktivnosti projekta koje pripadaju različitim funkcijama (engl. end-to-end responsibility) Menadžeri dostavljaju izveštaje nadređenim menadžerima u hijerarhiji Menadžer projekta dostavlja redovne i finalne izveštaje Nadzornom komitetu (engl. Steering Committee) osnovanom za nadzor jednog ili nekoliko projekata Rade u relativno stabilnoj organizacionoj strukturi Rade u projektnom timu koji je aktuelan samo tokom života projekta

Komunikaciona funkcija projektnog menadžera

Popis veština (Skill Inventory) Ideja: Alat za sistematsko identifikovanje znanja i veština koje se zahtevaju od strane članova projektnog tima i projektnih lidera Četiri grupe zahtevanih veština: Tehničke Administrativne Ljudske Strategijske Značaj: Baza kriterijuma za selekciju članova projektnog tima ili homogenih projektnih grupa unutar projektnog tima; Analiza jaza u trenutnim veštinama i definisanje načina da se veštine unaprede Opasnosti: Zahteva značajno vreme; Teškoće standardizacije veština (značajna doza subjektivnosti); Rangiranje veština uvek potencijalni izvor konflikta

Zahtevane veštine

Popis veština

Novčani tok Krvotok preduzeća Četiri glavna mesta konverzije sredstava: poslovni proces, poslovna aktiva, komercijalno tržište, finansijsko tržište 1. Poslovni proces – 2 ulazna toka (poslovni i vanposlovni prihodi) i 3 izlazna toka (troškovi, investicije, obaveze prema državi, kreditorima i vlasnicima) 2. Poslovna aktiva – ulazni tok (investicije), 2 izlazna toka (plasmani u druga preduzeća i amortizacija) 3. Komercijalno tržište – ulazni tok (cena koštanja), izlazni tok (prihodi od prodaje) 4. Finansijsko tržište – ulazni tokovi (kamate, porezi, dividende), izlazni tokovi (sredstva od prodaje akcija i obveznica, podeljeni krediti)

Novčani tok

Novčani tok vs. profit Ova dva pojma se po pravilu razlikuju iz dva osnovna razloga: 1. vremenska asinhronizacija, 2. kreativno računovodstvo. Novčani tok je superiorno merilo performansi u odnosu na profit. Četiri razloga: 1) n.t. je činjenica, profit mišljenje, 2) n.t. ima manji stepen volatilnosti, 3) n.t. bitniji za kredibilitet preduzeća, 4) n.t. uključuje efekte investiranja, finansiranja i rizik. Posledica: 1960. Svetska banka uvela DNT (DCF) metod za procenu vrednosti preduzeća, pojedinačnih strategija i projekata. Primer: Deloitte & Touche metodologija izračunavanja gotovinskog toka (tri generatora tržišne vrednosti preduzeća: CFROI, stopa rasta i diskontna stopa).

Deloitte & Touche model procene vrednosti

Značaj novčanog toka 1) Informacija za interesne grupe - Značajna informacija za menadžere, vlasnike, kreditore, dobavljače, kupce, zaposlene, državu 2) Indikator vrednosti - Visok stepen korelacije između novčanog toka i vrednosti (logika prinosnog pristupa) 3) Osnova poslovnog planiranja - Održiva stopa rasta, finansijska fleksibilnost, obrtna sredstva, poslovni ciklus, slobodni novčani tok (pre-free cash flow to firm i posle servisiranja dugova-free cash flow to equity), direktni i indirektni metod

Neto obrtna sredstva

Dani vezivanja po granama

Obračun optimalne vrednosti

Novčani tok pre i posle servisiranja duga Novčani tok pre servisiranja duga (FCFF): Novac raspoloživ svim davaocima sredstava (akcionari plus kreditori), nakon pokrića novčanih operativnih troškova i realizovanja kratkoročnih i dugoročnih investicija. Novčani tok nakon servisiranja duga (FCFE): Novac na raspolaganju vlasnika preduzeća, nakon pokrića obaveza po osnovu pozajmljivanja

FCFF i FCFE obračun (indirektni metod)

FCFF i FCFE obračun - Razjašnjenja Nenovčani troškovi (NCC) Troškovi koji umanjuju računovodstveni neto dobitak, ali ne izazivaju stvarni odliv gotovine (amortizacija, troškovi prestrukturiranja, vanredni gubici po osnovu prodaje fiksne aktive ispod knjigovodstvene vrednosti i sl.) Kapitalne investicije (FCI) Kapitalni odliv – novčani priliv po osnovu prodaje dugoročne aktive Kapitalni odliv se računa na bazi promena u PP&E pozicije u bilansu stanja Investicije u obrtni kapital (WCI) Rast obrtnog kapitala = (rast zaliha i potraživanja) – (rast obaveza prema dobavljačima i PVR) Status preferencijalnih akcija isti kao status duga Preferencijalne dividende imaju isti status u obračunu kao kamata po osnovu duga Emitovanje preferencijalnih akcija se tretira kao neto priliv po osnovu zaduživanja

Novčani tok po osnovu poslovnih aktivnosti: Indirektni metod Pozicija Iznos (EUR) 1. Neto dobitak 680.000 2. Dobitak od prodaje zemljišta (20.000) 3. Amortizacija 140.000 4. Promene u operativnim računima - Rast potraživanja (10.000) - Pad zaliha 40.000 - Rast obaveza prema dobavljačima 11.000 - Pad obaveza po osnovu plata (6.000) - Rast obaveza po osnovu kamata 4.000 - Rast obaveza po osnovu poreza 2.900 Operativni novčani tokovi (SALDO) 841.900 Logika: 1) neto dobitak plus 2) gubici (mknus dobici) iz neposlovnih aktivnosti, plus 3) amortizacija, plus 4) promene u poslovnim računima bilansa stanja

Novčani tok po osnovu poslovnih aktivnosti: Direktni metod Pozicija Iznos (EUR) Novčani priliv od kupaca 500.000 Novčani odliv zbog plaćenih obaveza prema dobavljačima 200.000 Novčani odliv zbog plaćenih operativnih troškova 120.000 Novčani odliv zbog plaćenih kamata 5.700 Novčani odliv zbog plaćenih poreza 16.200 Operativni novčani tokovi (SALDO) 841.900 Logika: direktno konvertovati pozicije bilansa uspeha u novčane termine pomoću računovodstvenih prilgođavanja Npr: 1) novčani priliv od kupaca se dobija kada se prihodi od prodaje koriguju za promenu potraživanja od kupaca, 2) odlivi po osnovu dobavljača se dobijaju kada se troškovi realizovanih učinaka koriguju za promene u stanju zaliha i obavezama prema dobavljačima

Multistage FCFF i FCFE model Value of equity = Value of firm – Market value of debt

MENADŽMENT VREDNOSTI Pojam Menadžmenta vrednosti (MZV) Stvaranje i realizovanje vrednosti Nova metrika poslovnog uspeha Pokretači vrednosti Matrica interesi klijenata/interesi vlasnika Matrica rast/vrednost

MENADŽMENT VREDNOSTI: Pojam MZV Menadžment zasnovan na vrednosti – MZV (VBM – Value-based management): grana menadžmenta koja integriše ciljeve i strategiju u proces menadžmenta kako bi se ostvarila vrednost Karakteristike: Stvorena i realizovana vrednost svrha postojanja preduzeća Fokus na planiranju (tj. strategiji) Cilj maksimizirati imanentnu vrednost preduzeća Kontinuirana procena efekata strategije na vrednost Merenje performansi na bazi ekonomskih merila performansi Matrica: vrednost za kupca/vrednost za vlasnike Matrica: rast/vrednost

MENADŽMENT VREDNOSTI: Stvaranje i realizovanje vrednosti

MENADŽMENT VREDNOSTI: Stvaranje i realizovanje vrednosti “Imanentna” vrednost = vrednost preduzeća na bazi internog vrednovanja Procena diskontovanog novčanog toka koju vrši menadžment Tržišna vrednost = vrednost preduzeća na bazi eksternog vrednovanja Broj običnih akcija x cena obične akcije

MENADŽMENT VREDNOSTI: Nova metrika poslovnog uspeha Tradicionalna metrika poslovnog uspeha: Zarada po akciji (EPS) P/E (Price/Earnings per Share) Novčani tok Suštinski utiče na vrednost MVA, EVA, UPA, CFROI

MENADŽMENT VREDNOSTI: Nova metrika poslovnog uspeha Dodata tržišna vrednost (MVA - engl. Market Value Added) Tržišna vrednost preduzeća - Korigovana knjigovodstvena vrednost investiranog kapitala = Dodata tržišna vrednost (MVA) Nedostaci: neprimenjiva na nivou biznisa, uticaj tržišnih šumova

MENADŽMENT VREDNOSTI: Nova metrika poslovnog uspeha Dodata ekonomska vrednost (EVA – engl. Economic Value Added) Ukupni prihodi (Sales) - Troškovi poslovanja (CoGS – Cost of Goods Sold) = Dobit iz poslovanja (EBIT – Earnings Before Interest and Tax) - Poreski trošak (Tax) = Neto poslovni dobitak posle poreza (NOPAT – Net Operating Profit After Tax) - Trošak kapitala (Ukupno uloženi kapital x Cena kapitala) = Dodata ekonomska vrednost (EVA) Prednosti EVA: Kao indikator performansi redovnih aktivnosti potpuno je konzistentan sa indikatorima novih projekata (NPV, IRR) - Diskontovanjem EVA projekta dobija se NPV Osnova za procenu vrednosti preduzeća (imanentna vrednost = diskontovana EVA + angažovani kapital) Uzima u obzir minimalnu stopu prinosa iznad cene kapitala Eliminiše ili ublažava “agencijski problem” (osnova konzistentnog sistema nagrađivanja)

MENADŽMENT VREDNOSTI: Nova metrika poslovnog uspeha Ukupan prinos akcionara (TSR - Total Shareholder Revenue) (Isplaćene dividende + (Cena akcije na kraju perioda – Cena akcija na početku perioda)) / Cena akcije na početku perioda Novčani prinos na ulaganja (CFROI – engl. Cash Flow Return on Investment) Vrednost je stvorena ukoliko je CFROI – CC > 0

MENADŽMENT VREDNOSTI: Pokretači vrednosti Faktori koji presudno utiču na vrednost Strategijski (npr. Visina investicije) Finansijski (npr. Troškovi zarada) Operativni (npr. Optimizacija zaliha) Konvencionalni menadžment Glavni pokretač: prinos na kapital (ROE) Strategijski menadžment: Gotovinski prinos CFROI Rast investicione baze Cena kapitala

MENADŽMENT VREDNOSTI: Finansijski pokretači vrednosti

MENADŽMENT VREDNOSTI: Odnos između rasta i vrednosti Rast može da dovede do stvaranja i uništavanja vrednosti Rast kod koga je dodatni novčani tok od investicije veći od cene kapitala stvara vrednost Rast: Interni (na bazi ulaganja u sopstvene projekte) Eksterni (na bazi spajanja/pripajanja) Kombinovani (zajednička ulaganja)

MENADŽMENT VREDNOSTI: Odnos između rasta i vrednosti

MENADŽMENT VREDNOSTI: Strategija prave veličine u kontekstu portfolio menadžmenta

Projekat Projekat je planska odluka koja ima preduzetnički, marketing, investicioni, finansijski i izvršni aspekt. Projektima se obuhvataju složene, međuzavisne i neizvesne aktivnosti Neke bitne karakteristike projekta: - sistematičan i organizovan način uvođenja promena u preduzeće - materijalizacija strategije - evolucija kroz životni ciklus - višeparametarski karakter - kontigentnost i kongruentnost - multidisciplinarnost i modularnost

Definicija projekta Iz organizacionog ugla, projekat je shema angažovanja resursa koja se posmatra kao izolovana celina ili organizacioni modul U kontekstu mrežnih modela, projekat predstavlja orijentisanu mrežu aktivnosti i događaja sa utvrđenom relacijom prvenstva, troškovima, vremenom trajanja i performansama. Kontrola se vrši poređenjem planiranih i realizovanih parametara na ‘kritičnom putu’ (Management by exception). PMI: Privremeni poduhvat preduzet sa ciljem stvaranja jedinstvenog proizvoda i/ili usluge Tri karakteristike projekta: Ograničeno vremensko trajanje Poduhvat koji ima cilj i resurse Jedinstven rezultat

Projekat kao organizacioni modul

Mrežni dijagram hipotetičkog projekta  

Gantogram

Tri ključna merila uspeha svakog projekta: Projektni trougao Tri ključna merila uspeha svakog projekta: Vreme (poštovanje vremenskog plana) Troškovi (uvažavanje projektovanog budžeta) Performanse (ispunjavanje zahteva klijenata) Sposobnost projektnog menadžera se ogleda u istovremenom ostvarenju sva tri cilja Zašto neki projekti, koji ostvaruju sva tri cilja, ne dodaju značajnu vrednost sponzoru projekta? Odgovor: Zato što se često zanemaruje veza između između užih projektnih ciljeva i širih strategijskih ciljeva preduzeća Rešenje: Primena metodologije Lista usklađenih ciljeva (BSc)

Model četvorostrukog ograničenja

Projektni vs. strategijski ciljevi Projekat Iridium 1.000.000 vs 50.000 korisnika Cena aparata: 3.000 $ Cena razgovora: 7 $/min Ograničena mogućnost opsluživanja – 25.000 korisnika istovremeno Nemogućnost razgovora u zatvorenom prostoru Uloženo 5 milijardi $ i projekat bankrotirao Sličan primer: McKinsey i AT&T 800.000 vs. 107.000.000 korisnika General Motors Fokus na proizvodnji velikih automobila Zakasnelo strategijsko repozicioniranje

Nova preduzeća Kriterijumi veličine su ukupan prihod, poslovna aktiva i broj zaposlenih Novo preduzeće rezultat komercijalizacije tehničke ili neke druge inovacije Značaj: podsticanje inovacija (širenje područja rentabilnog investiranja), konkurentski pritisak, regionalni razvoj, zapošljavanje novih radnika Karakteristični trendovi: visoka stopa mortaliteta, zakon gravitacije

Dve vrste malih preduzeća: 1. Konstantno mala preduzeća 2. Rastom gurana mala preduzeća Konstantno mala preduzeća: finansiranje iz sopstvenih i stvorenih sredstava, povremeno finansiranje iz kredita i spontanog finansiranja, fokus na zaštiti likvidnosti (pažljivo upravljanje obrtnim sredstvima, minimalna zaduživanja) Rastom gurana mala preduzeća: ekspazija kroz nove projekte, problem finansiranja rasta (izvori: sopstvena sredstva, akumulacija, krediti, obveznice, lizing, venture capital, indirektno finansiranje, institucionalni investitori, agencije za razvoj MSP, emitovanje akcija)