II Strategijski izbor Korporativni nivo odlučivanja EFBL 08-10/12/015 Prrof. Jovo Ateljevic, EFBL

Ishodi učenja Rаzumijevanje razloga zаštо оrgаnizаciје žele divrezifikovati njihove proizvode i gеоgrаfsku rаznоvrsnоst. Objasniti fаktоrе kојe оrgаnizаciјe smаtrајu važnim u pogledu аtrаktivnоsti rаzličitih gеоgrаfskih tržištа i lokacije u mеđunаrоdnоm lаncu njihove vrijednosti. Rаzumijevanje rаzlika izmеđu dоmаćе i glоbаlnе strаtеgiје. Objasniti kаkо geografska i proizvodna diverzifikacija može uticati nа pеrfоrmаnsе organizacije Razumjeti rаzličitе оkvirе zа uprаvlјаnjе kоrpоrаtivnim pоrtfolijem.

Funkcije korportaivnog menadžmenta odluke oko diverzifikacije, investicija i alokacija resursa na pojedine dijelove korp. Upravljanje korporativnim portfolijem Smjernice i kontrola pojedinih preduzeća Asistiranje u formulaciji biznis stratgeije Monitoring i kontrola poslovanja Upravljanje veza između kompanije podjela i transfer resursa i sposobnosti 42

Korporativni nivo: ključna pitanja Efikasne odluke oko djelatnosti firme ili korporacije Obim (granice) korporativnog odlucivanja (diverzifikacija proizvoda i njihova tržišta) Intrenacionalizacija ili geografska diverzifikacija (poslovnih jedinica u portfoliju korporacije) Kako se kreira (upropaštava) vrijednost na korportaivnom nivou i potreba za razumijevanjem pravila korporativnog roditeljstva i upravljanja portfolijom interesa

Dakle korporativi nivo odlučivanja u okviru obima i kreiranja vrijednosti se fokusira na sledeće: Diverzifikacija proizvoda Goeografska diverzifikacija Upravljanje prorfolija Uloga korportaivnog ‘roditeljstva’ (struktura korp se sastoji od majka-firma (matica), centara, divizija i biznis jedinica (kćerka- firma) I male firme mogu imati sličnu strukturu; javni sektor takođe pruža razlićite vrste usluga... Majka –firma (u kontekstu kor. upravljanja- uloga korportaivnog ‘roditeljstva’ ) se odnosi na upravljanje iznad nivoa poslovne jedinice i generalno nema direktne interakcije sa kupcima i konkurentima Holding, sistem (poslovni sistem), grupa (group, poslovna grupa) i dr. je izraz koji označava privredno društvo koje kontroliše (u potpunosti, ili znatnim delom) jedno ili više privrednih društava i koje za isključivu delatnost ima upravljanje i finansiranje tih društava, mada se nekad koristi i za ceo skup ovako povezanih društava (s obzirom da, po pravilu, majka-firma ima presudni uticaj na sva podređena društva). Iako ove izraze poznaje Zakon o privrednim društvima Republike Srbije, nisu obavezni u nazivu (za razliku od društva sa ograničenom odgovornošću, ili akcionarskog društva - vidi vrste preduzeća), tako da ih neka društva koje imaju karakter holdinga koriste (Energoprojekt holding a.d.), a neke ne (). Prema našem pozitivnom zakonodavstvu, svako društvo koje je organizovano u skladu sa Zakonom o privrednim društvima ima svoje organe i svoj pravni subjektivitet, kao i svoj matični broj pod kojim je registrovano kod Agencije za privredne registre. Društvo koje poseduje drugo društvo, naziva se majka-firma (Energoprojekt holding a.d., Delta holding), dok je posedovano društvo - kćerka-firma (Energoprojekt Niskogradnja a.d., ). Nekada se koristi i pojam sestrinske firme (Energoprojekt Niskogradnja a.d. Beograd i Energoprojekt Visokogradnja a.d.) - za društva koja su u vlasništvu jednog društva. Majka-firma obično poseduje 100% ili bar većinski deo kapitala kćerke-firme, mada ni to nije obavezno (presudan ili značajan uticaj može biti ostvaren i na neki drugi način, npr. posedovanjem tzv. kontrolnog paketa akcija odnosno udela).

Diverzifikacija proizvoda i tržišta Divrezifikacija – strategija u okviru koje donose odluke o novim proizvodima i tržištima Razlozi- 1. iskorištavanje postojećih resursa i kapaciteta (ekonomija obima (scope) u širem smislu- smanjenje troškova za povećanje količine vs. smanjenje troškova za dodatne linije proizvoda) 2. iskorištavanje menadžerskih sposobnosti (znanja i vještina) za nova tržišta i proizvode u kreiranju dodatne vrijednosti 3. diverzifikacija proizvoda i tržita povećava moć na tržištu (subvencioniranje proizvoda- stvaranje kon. pred.) Povezana diverzifikacija – strategija u okviru kapaciteta i netvorka vrijednosti org. u svrhu jačanja netvorka, brenda, R&D, Vrtikalna integracija (nazad-input i naprijed- autput) Horizontalna integracija (dodatne aktivnosti komplementarne postojećim) http://www.enotes.com/economies-scale-economies-scope-reference/economies-scale-economies-scope

Geografska div. i strategija internacinalizacije Razlozi: Globalizacija tržišta i konkurentnosti (i uzroci i konsekvence) mnogi uspješni primjeri Kada su firme nabavljači za proizvođače Međunarodna expanzija – bypassing ograničenja domaćeg tržišta (malo lokalno tržište, npr. ) Iskorištavnje mogučnosti u pogledu razičitosti, kulturne , admistrativne razlike – prednosti, ekonomski faktori itd.) mogućnost proširenja tržišta i iskorištavanje strateških kapaciteta (Amazon) Prednosti ekonomija obima Održivanje nivoa zarade (prelazak sa jednog na drugo tržište

zeppelin

Strategijka methoda je način za sprovođenje strategije. Organski rast/razvoj Spajanje i akvizicija Strateški savezi

organski rast / razvoj kao strategija Organski rast ili razvoj je način za ostvarivanje strategije organizacije na osnovu njenih vlastitih kapaciteta / sposobnosti Drzgim riječima, to je expanzija biznisa usled povećanja tražnje (baze klijenata) ili autputa po klijentu, nove prodaje

Razlozi za korištenje organskog rasta /razvoja Specifičnost proizvoida (visoke tehničke karaktresitike) Znanje i sposobnost razvoja Blagovremeno investiranje u rast i razvoj Minimiziranje poremećaja na tražištu Priroda tržišta

Metode ulazka na strano tržište: ključna pitanja Kako pronaći atraktivno tržište? Makro-ekon. i politički uslovi Infrastruktrura, tarifne barijere i prednosti kulturne norme Politički i legalni rizici (rizici suverenosti- vladine odluke u promjeni zakona, poreza..), zaštita intel. svojine; međunarodni rizici – politička ekonomija – sankcije, sigurnost...

Menadžmnet portfolija korp. Parent u ulozi korp. menadzdera Brojni su alati (koncepti) za razvoj portfolija poslovnih jedinica korp. Kriteriji: balans (u odnosu na ucesce na trzist I potrebe korp. ; atraktivnost pos.jedinice u portfoliju; stepen uskladjenosti I sinergije posl. Jedinica BCG - koncep za uskladjivanje portfolija poslovnih jedinica u pogledu odnosa ucesca na trzistu I trzisnog rasta Svrha matrice je: Da strategu pruži pregledan pogled na cjelokupan trenutni portfolio kompanije.  Omoguci donošenje   odluka o strategiji rasta, kao i eventualnom ukidanju neprofitabilnih dijelova.

Model za planiranje portfolija org: The BCG Growth-Share Matrix HIGH Earnings: low, unstable, growing Cash flow: negative Strategy: analyse to determine whether business can be grown into a star, or will degenerate into a dog Earnings: high stable, growing Cash flow: neutral Strategy: invest for growth ?? GODIŠNJI REALNI RAST (%) Earnings: high stable Cash flow: high stable Strategy: milk Earnings: low, unstable Cash flow: neutral or negative Strategy: divest LOW HIGH % UČEŠĆE NA TRŽIŠTU LOW 44

Strateške mogućnosti za upitnike tržišna penetracija razvoj tržišta razvoj proizvoda sve intenzivne strategije ili transakcija.. upitnicima To su proizvodi ili tvrtke, koje se natječu u visokim rastom Tržišta ali gdje je tržišni udio je relativno niska.novo proizvod lansiran na tržište visokog rasta i sa postojećim Tržišni lider bi bilo normalno ko nsidered kao upitnik. Zbog okoliš visokog rasta, oni mogu biti "gotovina Sync ". Strateške mogućnosti za upitnicima su .. tržišna penetracija razvoj tržišta razvoj proizvoda Koji su sve intenzivne strategije ili transakcija.

Strateške mogućnosti za zvijezde su .. integracija- naprijed, nazad i horizontalna tržišna penetracija razvoj tržišta razvoj proizvoda joint Ventures

Strateški Pravci- razvoj Razvojni pravci su strateske opcije dostupne jednoj org. u domeni proizvoda I trzista, uzimajuci u obzir njene sposobnosti (kapacitet) I ocekivanja IG Najveći doprinos je dao Igor Ansoff: 1965- nastavak Chadlerovog istraživanja – dodaje niz novih strategisjskih koncepata, cijeli novi vokabulari (poznata matrica marketing strategije), gap analiza Ansoff i TOWS matrice (SWOT - Andrews Kenneth) se cesto koriste u svrhu utvrdjivanja strategije razvoja –pravaca Igor Ansoff built on Chandler's work by adding a range of strategic concepts and inventing a whole new vocabulary. He developed a strategy grid that compared market penetration strategies, product development strategies, market development strategies and horizontal and vertical integration and diversification strategies. He felt that management could use these strategies to systematically prepare for future opportunities and challenges. In his 1965 classic Corporate Strategy, he developed the gap analysis still used today in which we must understand the gap between where we are currently and where we would like to be, then develop what he called “gap reducing actions”.[6] Andrews (Kenneth) The concept of corporate strategy , Two of the “more manageable units” are very well known as SWOT analysis

Pravci i metode razvoja: motivi za primjenu određene Okruženje (usklađenost nove strategije sa okruž- strateški ‘fit’) Kapaciteti org. – dodatne mogućnosti sa postojećim kapacitetima Očekivanost – kreirane u pogledu kulturnog ili političkog konteksta

Prof. Jovo Ateljevic, Unversity of Banja Luka The Ansoff matrix Prof. Jovo Ateljevic, Unversity of Banja Luka

TOWS Strategic Alternatives Matrix   External Opportunities (O) 1. 2. 3. 4. External Threats (T) 1. 2. 3. 4. Internal Strengths (S) 1. 2. 3. 4. SO "Maxi-Maxi" Strategy Strategies that use strengths to maximize opportunities. ST "Maxi-Mini" Strategy Strategies that use strengths to minimize threats. Internal Weaknesses (W) 1. 2. 3. 4. WO "Mini-Maxi" Strategy Strategies that minimize weaknesses by taking advantage of opportunities. WT "Mini-Mini" Strategy Strategies that minimize weaknesses and avoid threats.

Primjer turistickog razvoja: Izvozna strategija BiH turizma Prof. J. Ateljevic, EFBL

TOWS Strategic Alternatives Matrix   V. MOGUĆNOSTI (O) 1. Nedovoljno istrazena destinacija 2. Planirana saobracajna infrastrukutra (koridor Vc, low cost avio kompanije, zeljeznicki saobracaj) 3 .Nedovoljno razvijeni komplementarnismjestajni kapaciteta u ruralnim /manjim krajevima 4. Sinergija sa agro sektorom (razvoj ruralnog turizma, proizvodnja organske hrane...) Formiranje klastera Uspostavljanje instituta za razvoj turizma i ekologije V. PRIJETNJE (T) 1. Neadekvatna politika prema receptivnim agencijama 2. Institucionalna nerazvijenost i –neuskladjenost (IKT, nekonzistentost pravnog okvira, neadekvatno i neefikasno pravno regulisan sektor) 3. Nedostatak alternativnih vidova finansiranja 4. Los imidz drzave – baziran na sukobu 5. Neadekvatno locirina budz.sr. 6. Siva ekonomija 7. Losa saobracajna infrastruktura 8. Minska polja 9. Nedovoljno razvijena svijest o zastiti zivotne sredine INTERNE SNAGE (S) 1.Geografska lokacija 2.Konc.velikog br.prir. i drugih esursa na malom prostoru 3.Medj.prepoznati dogadjaji i priznate licnosti 4.Neiskoristeno zemljiste SO “Maxi-Maxi” Strategija ST "Maxi-Mini" Strategija INTERENE SLABOSTI (W) 1.Razvoj, istrazivanje i stat.podaci 2.Ljudski resursi - liderstvo 3.Nepostojanje receptivnih agencija 4.Nedostatak inovativnosti 5. Duplikacija i nekoordiniranost aktivnosti 6. IKT 7. Neadekvatan princip ”vrijednost za novac” 8. Nedovoljna sekt.atraktivnost prilikom edukacije i zaposljavanja WO "Mini-Maxi" Strategija WT "Mini-Mini" Strategija

TOWS Strategic Alternatives Matrix   VANJSKE MOGUĆNOSTI (O) 1. Nedovoljno istrazena destinacija 2. Planirana saobracajna infrastrukutra (koridoe Vc, low cost avio kompanije, zeljeznicki saobracaj) 3 .Nedovoljno razvijeni komplementarnismjestajni kapaciteta u ruralnim /manjim krajevima 4. Sinergija sa agro sektorom (razvoj ruralnog turizma, proizvodnja organske hrane...) Formiranje klastera INTERNE SNAGE (S) 1.Geografska lokacija i povoljni klimatski uslovi 2.Konc.velikog br.prir.resursa na malom prostoru 3.Medj.prepoznati dogadjaji i priznate licnosti 4.Neiskoristeno zemljiste SO 1. Strategija identifikacije ciljnih grupa( ino penzioneri, sportisti, korisnici zdravstvenog turizma/dentalni/korektivni, avanturistickog , eko turizma, team building S1 O1 ) 2. Greenfield investicije (S4 O1 O4) 3. Razvoj komplementarnih smjestajni kapaciteta u ruralnim /manjim krajevima (S1 S2 O1 O3) 4. Razvoj “zdravog turizma” (“tailor made concept” S1 S2 O1 O5) 5. Razvoj samoodrzivih eko zona ( S4 O4) 6. Jacanje kapaciteta rulanog turizma/seoskih domacinstava 7. Dalji razvoj koncepta vinskog turizma (S1 S4 O3 O4 O5)

TOWS Strategic Alternatives Matrix   V. PRIJETNJE (T) 1. Neadekvatna politika prema receptivnim agencijama 2. Institucionalna nerazvijenost i –neuskladjenost (IKT, nekonzistentost pravnog okvira, neadekvatno i neefikasno pravno regulisan sektor) 3. Nedostatak alternativnih vidova finansiranja 4. Los imidz drzave – baziran na sukobu 5. Neadekvatno locirina budz.sr. 6. Siva ekonomija 7. Losa saobracajna infrastruktura 8. Minska polja 9. Nedovoljno razvijena svijest o zastiti zivotne sredine INTERNE SNAGE (S) 1.Geografska lokacija 2.Konc.velikog br.prir.resursa na malom prostoru 3.Medj.prepoznati dogadjaji i priznate licnosti 4.Neiskoristeno zemljiste ST 1. Podsticaj razvoja receptivnih agencija (S2 T1 2. Izdrada akcionog plana institucionale razvijenosti turizma sa akcentom na alternativni vid razvoja turizma i finansiranja S1 S2 S3 S4 T2 T3 T5) 3. Medj.priznati dogadjaji i priznate licnosti u funkciji poboljsanje imidza drzave i podizanja svijesti o zasititi zivotne sredine (S3 T4 T9)

TOWS Strategic Alternatives Matrix   V. MOGUĆNOSTI (O) 1. Nedovoljno istrazena destinacija 2. Planirana saobracajna infrastrukutra (koridoe Vc, low cost avio kompanije, zeljeznicki saobracaj) 3 .Nedovoljno razvijeni komplementarni smjestajni kapaciteti u ruralnim /manjim krajevima 4. Sinergija sa agro sektorom (razvoj ruralnog turizma, proizvodnja organske hrane...) Formiranje klastera Nepostojanje adekvatnog instituta za razvoj turizma INTERENE SLABOSTI (W) 1.Razvoj, istrazivanje i stat.podaci 2.Ljudski resursi - liderstvo 3.Nepostojanje receptivnih agencija 4.Nedostatak inovativnosti 5. Duplikacija i nekoordiniranost aktivnosti 6. IKT 7. Neadekvatan princip ”vrijednost za novac” 8. Nedovoljna sekt.atraktivnost prilikom edukacije i zaposljavanja WO 1.Uspostvaljanje instituta za razvoj turizma i ekologije (O6 W1 W2 W4 W7 W8)

TOWS Strategic Alternatives Matrix   V. PRIJETNJE (T) 1. Neadekvatna politika prema receptivnim agencijama 2. Institucionalna nerazvijenost i –neuskladjenost (IKT, nekonzistentost pravnog okvira, neadekvatno i neefikasno pravno regulisan sektor) 3. Nedostatak alternativnih vidova finansiranja 4. Los imidz drzave – baziran na sukobu 5. Neadekvatno locirina budz.sr. 6. Siva ekonomija 7. Losa saobracajna infrastruktura 8. Minska polja 9. Nedovoljno razvijena svijest o zastiti zivotne sredine INTERENE SLABOSTI (W) 1.Razvoj, istrazivanje i stat.podaci 2.Ljudski resursi - liderstvo 3.Nepostojanje receptivnih agencija 4.Nedostatak inovativnosti 5. Duplikacija i nekoordiniranost aktivnosti 6. IKT 7. Neadekvatan princip ”vrijednost za novac” 8. Nedovoljna sekt.atraktivnost prilikom edukacije i zaposljavanja WT Za vas

spajanje i akvizicija Spajanje je obostrano dogovoreno rješenje za formiranje joint veture između dvije organizacije sa zajedničkim vlasništvom Akvizicija je metod u kojoj jedna organizacija preuzima vlasništvo nad drugom

Motivi za spajanje i akviziciju u kontekstu poslovnog makro- okruženja Brzina ulazka na tržište Nivo konkuretnosti Mogućnosti konsolidacije Finacijsko tržište

Motivi za spajanje i akviziciju u kontekstu sposobnosti organizacije Iskorištavanje postojećih staretegijskih sposobnosti Efikasnost trošova Sticanje novih sposobnosti

Očekivanja interesnih grupa od spajanja i akvizicije institucionalnih itneresnih grupa Menadžerske ambicije Spekulativni motivi

Pitanjima koja se tiču uspjeh akvizicije i spajanja Da li akvizicija otvara nove mogućnosti za organizaciju? Može li se poboljšati predanost (ambicije) (operativnih) menadžera? Dali će očekivana sinergija biti realizirana? Da li postoje problemi kulturnih razlika i povezivanja dviju organizacija?

strateški savez Strateški savez način na koji dvije ili više organizacija udružuje resurse i aktivnosti sa ciljem realizacije i sprovodjenja strategije.

Motivi koji potiču formiranje strateških saveza Potreba za stavarenje kritične mase Ko-specijalizacija Sticanje znanja – iskustava

Tipovi strateških saveza Joint ventures Franchising Consortia Licensing Networks Subcontracting

Kriteriji uspješnosti strateških opcija Izvodljivost Stratške mogućnosti Pogodnost Strateško pozicioniranje Prihvatljivost Performanse-očekvani rezultatai

Pogodnost Pogodnost ili priklandnost se odnosi na ona pitanja koja adresiraju uslove/ okolnosti u kojma org posluje – strateško pozicioniranje Uključuje detaljnu analizu poslovnog okruženja, strateške sposobnosti i racionalnost (obrazloženje) Za razumijevanje pogodnosti strateških opcija možemo koristiti koncepte strateškog pozicioniranja

Primjeri pogodnosti Strateške opcije Pravci – konsolidacija, tržišna penetracija, razvoj proizvoda, razvoj tržišta, diverzifikacija Metode – organski (interni) razvoj, spajanje / akvizicija, joint development (udruživanje sposobnosti) Potrebno je odgovoriti na pitanje: Zašto su ove opcije pogodne u pogledu okruženja, sposobnosti i očekivanja (analiza svih) TOWS matrica-identifikacija str. Opcija

Koncepti za razumijevanje stargeijske pogodnosti (pogledati originalnu tabelu u kljizi!!!) PESTEL razumijevanje: mogućnosti rasta/stagnacije-adresiranje okolnosti e.g konvergencija industrije (vertikalna intregracija) Scenariji – neizvjesnost i rizik – potreba za rezervnim planom 5-snaga – snage konkurentnosti – razvoj barijera za nove biznise Strategijske grupe – atraktivnost SG, mobilnost prepreka – ptreba za re-pozicioniranjem u bolju SG Centralne sposobnosti org.- baza konkurentskih prednosti – eliminacija slabosti, exploatacija snaga Lanac vrijednosti: potreba za vertikalnom integracijom ili outsoucing – kako će se postići vertikalna integracija Mapiranje intresnih grupa – mapiranje IG, moć inetresa- konsekvence za pojedine IG Mreza kulturnih elemenata – stavrna prihvatljivost uticaj na izvodljivost – upravljavanje kulturnim razlikama (clash)

Razumijevanje relativne pogodnosti strategijskih opcija Methoda Sposobnost Rangiranje (često se bazira na SWOT analizi), metoda monitoringa implementacije strategije Ocjena opcija u odnosu na faktore uspješnosti koji se odnose na okruženje, resurse i očekivanja Rezultati rangiranja za svaku opciju Stablo odlučivanja Progresivna eliminacija opcija sa uključivanjem novih zahtjeva koje je potrebno ispuniti Scenariji Opcije su uskladu sa dodatnim scenarijima (rezervni plan)

Prihvatljivost Ishod strategije i očekivani rezultati. Tri osnovna tipa: Povrat investicija Rizik Reakcija IG- politička dimenzija strategije Cost-benefit analiza (engl. cost-benefit analysis, njem. Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda ekonomske analize kojom se uspoređuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit).

Neki od kriterija za procjenu prihvatljivosti strateških opcija Konceptualno razumijevanje Primjer Ograničenost Povrat inv. Profitabilnost Cost-benefit Realne mogućnosti SVA (shareholder value analysis) Analiza akcionarskih vrijednosti Povrat finc. investicija glavnih projekata Ukupni cost-benefit uključujući neopipljive vrijednosti Sekvence odlučivanja Uticaj nove strategoje na akcionarske vrijednosti ROC (return capital employed) Period odplate DCF (discounted cash flow) Glavni infrastrukturni projekti Realne mogućnosti za analizu Udruživanje/akvizicija Proocjena novih investicija (biznis) Aplikativno za diskretne projekte Samo opipljive troškove/benefit Mjerljivost/kvatificiranje Tehnički detalji Rizik Finacijska racionalna projekcija Analiza senzitiviteta Robustnost strategije Testiranje predpostavki/robustnosti break- even analiza Uticaj na likvidnost Šta ako?’ analiza Odvojeno testiranje pojedinih faktora Reakcija IG- politička dimenzija strategije Mapiranje IG Uglavnom kvalitativno Gross capital employed = Fixed assets + Investments + Current assets Net capital employed = Fixed assets + Investments + Working capital*. Read more at http://accounting4management.com/return_on_capital_employed.htm#cHjC8ikAg1M1jvHr.99

Assessing Profitability: Return on Capital Employed –employed resources

Exhibit 10.8 Assessing Profitability: Payback Period –cash injected

Exhibit 10.8 Assessing Profitability: Discounted Cash Flow

DINАМIČKЕ ОCJЕNЕ I RАNGIRАNјА INVЕSТICIОNIH PRОЈЕKАТА Dinаmičkе mеtоdе оcjеnе i rаngirаnjа invеsticiоnih prојеkаtа bаzirајu sе: nа plаnu nоvčаnih tоkоvа invеsticiоnih prојеkаtа i rеspеktоvаnju kоncеptа vrеmеnskе vrijеdnоsti nоvcа. Nоvаc imа vеću vrеdnоst u mоmеntu izdаvаnjа оd оnе vrijеdnоsti kојu imа u mоmеntu primаnjа (kоncеpt vrеmеnskе vrijеdnоsti nоvcа). Rеntаbilnоst invеsticiоnоg prојеktа mоžе sе оcijеniti nа bаzi dvа оsnоvnа kritеriјumа: Prеkо rаzlikе izmеđu sаdаšnjе vrijеdnоsti prihоdа i sаdаšnjе vrijеdnоsti trоškоvа. Prеkо diskоntnе stоpе prеmа kојој је sаdаšnjа vrijеdnоst prihоdа јеdnаkа sаdаšnjој vrijеdnоsti trоškоvа. Diskоntni rаčun - prеvrеdnоvаnjе budućih еfеkаtа nа sаdаšnju vrijеdnоst.

Меtоdа nеtо sаdаšnjе vrеdnоsti Svi trоškоvi i prihоdi svоdе sе nа prilivе i оdlivе nоvcа (nоvčаnе tоkоvе) u prеdviđеnоm pеriоdu еksplоаtаciје invеsticiоnоg prојеktа. Nоvčаni tоkоvi mоrајu biti svеdеni (diskоntоvаni) nа mоmеnаt pоčеtkа еksplоаtаciје invеsticiоnоg prојеktа. Аpsоlutnа rаzlikа izmеđu primаnjа i izdаvаnjа gоtоvinе dаје nеtо nоvčаni tоk kојi оprеdjеlјuје invеstitоrа u prihvаtаnju ili nеprihvаtаnju invеsticiоnоg ulаgаnjа. P1 P2 Pх NSV = --------------- + -------------- + . . . ------------- 2 х (1 + К) (1 + К) (1 + К)

Exhibit 10.10 Measures of Shareholder Value

Reakcija Intresnih grupa Financijsak rekonstrukcija Akvizicija / povezivanje Novi Biznis modeli Use Eurotunnel, begin at 2:50 and go to 3:33 (section on banks and financial needs) Outsourcing

Izvodljivost Centralno pitanje je: dali je org. sposobna ili ima resurse za realizaciju stratgije Financijska izvodljivost – prognoza protoka sredstava i potrebnih fondova (break-even analiza), nije pouzdan ali koristan ako se sprovodi ažurno (spreadsheet) Razvoj resursa (kako da razvijemo jedinstevene i core sposobnosti)

Zaključak generalne metode za razvoj strategije su organski razvoj, spajanja i akvizicija, i savezi Uspjeh ili neuspjeh strategija će zavisiti od uspješnosti kriterija prikladnosti, prihvatljivost i izvedivost strategija konkurentnosti, pravci i metode strategija moraju biti usklađeni

Key Debate: Merger Madness: How Wisely is Merger Money Being Spent?

Dodatak Ovaj dio nije obradjen ali ima indirektne veze sa predhodnim materijalom. bice objasnjeno detaljnije na sledecem predavanju

E-business strategy model building http://www-935.ibm.com/services/us/cio/ads/fusion/assets/video/ibm_fusion.mp4

THREE LEVELS OF E-BUSINESS STRATEGY MIGRATION

E-business Strategy Model Diagnose-Current environment Industry Company Competitive  Current business Assessment strategies Benchmark  Assess customer E-business Relationships Technology  Assess e-business Assess technology Business  Assess Partnerships business Partnerships  Current bus strategies ranking Opportunities Strengths and and threats weaknesses rankings rankings Establish Strategy Match current business strategies with industry opportunities and threats and company strengths and weaknesses SWOT matrix Brainstorm alternative e-business strategies E-business strategy Major Stages Outputs Initiate Outline scope Identify stakeholders Determine schedule Project work plan Transition Analyse gap between new and current strategy Factor in change readiness assessment and risk analysis Consider potential industry responses Plot e-business transition strategy milestones E-business transition strategy Adapted from Hackbarth & Kettinger , 2000

E-business Strategy Model Stage 1 : Initiate Outline scope Identify stakeholders Determine schedule Output : Workplan

E-business Strategy Model Stage II Diagnose - Company Analysis Identify current business strategies Assess customers relationships Assess suppliers relationships Assess company e-business technologies Use value chain to identify areas where IT can add value Output : SWOT analysis

Stage III - E-Business Strategy Strategic Priorities Ranking Company Opportunity / Threat ranking Industry Strength / Weakness ranking SWOT Assessment Evaluate E-business strategies E-Business Strategy Adapted from Hackbarth & Kettinger , 2000

Stage IV - Transition Minus Equals E-business strategy Status quo Strategy Gap Factor in cost/ benefit risk analysis Factor in change readiness assessment Analysis gap difference between e-business strategy and current strategy Consider potential industry responses Plot e-business transition strategy including recommended courses of action and milestones E-business Transition Strategy Adapted from Hackbarth and Kettinger , 2000