عباسعلی آریافر، مشاور عالی مدیر عامل گروه خودرو سازی سایپا بهبود فرآیندهای تامین و تولید خدمات ارائه کنندگان: دکتر علیرضا شاهپری، معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی ریاست جمهوری، shahpari@ut.ac.ir دکتر سید احسان ملیحی، معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی ریاست جمهوری، ehsan.malihi@gmail.com انتقال تجربه: عباسعلی آریافر، مشاور عالی مدیر عامل گروه خودرو سازی سایپا

رویکرد فرآیندی چیست؟

فرآیند مجموعه اي از فعاليت ها و يا عمليات كه يك يا چند ورودی را تبديل به خروجی ای مي نمايد كه برای مشتری (جامعه هدف) يا ذينفعان ايجاد ارزش ( محصولات ، خدمات) مي نمايد. ورودی ها عملیات تبدیل خروجی ها بازخورد

جايگاه فرآيند در سازمان فرآیند

جايگاه فرآيندهای تامین و تولید خدمات در سازمان فرآیند محور جايگاه فرآيندهای تامین و تولید خدمات در سازمان فرآیند محور

تاثیر نگاه فرآیندی بر سازمان

تاثیر نگاه فرآیندی بر مدیریت سازمان

تفاوت میان وظیفه و فرآیند ( سازمانهای وظیفه گرا و فرآیند گرا ) تفاوت میان وظیفه و فرآیند همانند تفاوت میان جزء و کل است : وظیفه فعالیتی است که معمولا یک نفر انجام می دهد. فرآیند ،گروهی از وظیفه های هم پیوند است که با یکدیگر نتیجه ای با ارزش از دید مشتری را ببارمی آورد .

تاثیر نگاه فرآیندی بر موضوعات کلیدی سازمان تاکید بر سه واژه در وظیفه محوری : رییس فعالیت وظیفه در نگاه فرآیندی رسالت فرد حل مشکل مشتری و جلب رضایت اوست . مسئولیت او نیل به نتیجه نهائی و مورد انتظار مشتری است و نه انجام وظیفه های مستقل تاکید بر سه واژه در فرآیند محوری : مشتری/شهروند/ ذینفع فرآیند نتیجه

ارشد شهروند مدیران کارکنان کارکنان مدیران ارشد شهروند ساختار بازمهندسی شده ساختار سنتی

تاثیر فرآیند محوری بر نقش مدیران در فرآیند محوری ، نتیجه کار با اهمیت است نه اجزای تشکیل دهنده آن ( در سازمانهای وظیفه گرا هیچکس مسئول انجام یک فرآیند یعنی انجام کاری کامل و از آغازتا پایان نیست ) . مدیران از حالت ریاست دست کشیده و بیشتررفتار مربیان را پیدا می کنند. توجه کارکنان از مدیران به مشتریان بر می گردد.

مربی فردی است که مسئولیت شناسائی افراد متخصص و آماده کردن آنها را برای کار بعهده دارد. نقش مربی: گسترش و بالا بردن توانمندیها و ارزشهای منابع انسانی گرد آوری و گسترش مهارت نیروهای مورد نیازسازمان در تخصص های گوناگون مهارت عمده مربی : توان آموزش خوب گوش دادن ارزیابی راهنمائی و هدایت

موقعیت شغل ها در سازمانهای فرآیند محور موقعیت شغل ها در سازمانهای فرآیند محور در سازمانهای فرآیند محور، شغلها از نظر تنوع کمتر شده لیکن از نظر حجم بزرگتر و گسترده تر می شوند و بجای انجام تنها یک کار ، امکان انجام کارهای متعدد توسط یک نفر وجود خواهد داشت و به لحاظ فرا بخشی و خود مدیریتی ، بطورطبیعی با هم حرکت کرده و به چسب مدیریتی( جهت پیوندکارها با یکدیگر ) کمتری نیاز می باشد .

وضعیت اداره و خصوصیات کارهای فرآیند محور 1- جهت اداره کارهای فرآیندی به تشکیل تیم های مناسب نیاز می باشد . 2- واحدهای کاری از اداره های تخصصی به تیم های فرآیندی تبدیل می شوند. 3- در تیمهای فرآیندی ، وظیفه های مجرد اعضاء به کارهای چند سویه و گسترده تبدیل می شوند. 4- در نظام فرآیند محور ، کارکنان خط مقدم جهت انجام کارها بایستی دارای اطلاعات و اختیار تصمیم گیری گسترده باشند . 5- امکان بهره گیری از امتیاز هوشمندی کارکنان و مدیران و بیدار سازی نبوغ و استعدادهای آنها میسر می گردد .

نقش مدیر به عنوان مربی در مدیریت فرآیند و تسهیل پذیرش تغییر یک تجربه مهندس عباسعلی آریافر نقش مدیر به عنوان مربی در مدیریت فرآیند و تسهیل پذیرش تغییر

تفاوت روش های سنتی و فرآیندی معیارها سنتی فرآیند محور سازمان وظیفه گرا مشتری گرا رابطه عمودی افقی تمرکز مسئولیت ارزش واحد کار شغل نقش سطح کار ثابت تغییر پذیر ساختار ثابت و عمودی متغیر و تیمی روش کار پیچیده ساده تقسیم کار گسترده نوع کار انفرادی تیمی هدف رفع مسئولیت قبول مسئولیت طبقات ساختار زیاد کم مالکیت فرآیند ندارد دارد تعریف روش متغیر مستند منابع مشتریان غیر مشخص و ثانوی اصلی و مشخص

سازمان شما چگونه سازمانی است؟ کار گروهی سازمان شما چگونه سازمانی است؟

جایگاه فرآیند در معماری سازمان

اجزا ی فرآیند

عناصر تشكيل دهنده فرآيند عملكرد اطلاعات C اطلاعات A فعاليت 3 نقش Z فعاليت 1 فعاليت 2 قواعد نقش Y فعاليت 4 نقش X نقش W اطلاعات B وجه اطلاعاتي فعاليت وجه عملياتي وجه عملكردي عناصر تشكيل دهنده فرآيند وجه سازماني وجه رفتاري

نمودار لاکپشت Turtle Diagram With What? (Materials/Equipment) With Who? (Competence/Skills/ Training) Input Process Output How? (Methods/Procedure/ Techniques) Key Criteria? (Measurement/ Assessment)

جایگاه فرآیند در معماری سازمان

مشتريان تغييرات تكنولوژيك دسترس پذيري منابع تغيير در قوانين دولتي تغييرات اجتماعي قوانين دولتي و حكومتي نیروی انسانی يادگيري سازماني اندازه سازمان ذینفعان بودجه مشتريان شهروندان جامعه فناوری تامين كنندگان

توسعه ترکیبی از فناوری اطلاعات و منابع انسانی فرآیند کسب و کار توسعه ترکیبی از فناوری اطلاعات و منابع انسانی فعالیت خاص توسعه منابع انسانی توسعه فناوری اطلاعات BPMS, BAM, ERP توسعه پایگاه های داده طراحی شغل، آموزش، مدیریت دانش زیرساختهای فیزیکی و سخت افزاری استراتژی معماری فرآیندها معیارهای عملکرد طراحی مجدد فرآیند، پروژه های بهبود، به کارگیری طرح هایی جهت توسعه منابع لازم برای فرآیندهای جدید سطح سازمان سطح فرایندهای تامین و تولید خدمت سطح پیاده سازی سلسله مراتب سازمان

دياگرام سازمان در سطح بالا با نمودار سازماني و دو فرآيند كسب و كار محيط نظارتي و اجتماعي يك سازمان مديريت مهندسي توليد مالي بازاريابي فروش و پشتيباني منابع مشتريان و بازار رقبا زنجيره ارزش يا كلان فرآيند كسب و كار زنجيره ارزش دوم فرآيندها، زيرفرآيندها يا فعاليتهاي درون زنجيره

دياگرام سازمان با فرآيندهاي اصلي و زيرفرآيندها دياگرام سازمان با فرآيندهاي اصلي و زيرفرآيندها شناسايي نيازهاي محصول فرآيند پشتيباني يافتن يا اختراع محصول گرفتن سفارش محصول توسعه تقاضا براي محصول حفظ ارتباط با مشتري طراحي يا توسعه محصول شروع به توليد آمادگي براي تحويل محصول بستن سفارش محصول پردازش سفارشات تأمين سفارشات ترابري و توزيع محصول پشتيباني محصول منابع سرويس به مشتريان محصول بازار محصول يا خدمات مديريت يك سازمان محصول مورد نياز محصول بازاريابي شده محصول فروخته شده فرآيند بازاريابي و فروش محصول سفارش داده شده فرآيند برآورد سفارش و توليد

تجزیه سلسله مراتبی زنجیره ارزش و مسائل مرتبط با هر سطح سطح 0 فرآیندهای سطح بالا: تمرکز بر تحلیل معماری هماهنگی بین دپارتمان ها همراستایی فعالیت ها توجه به ورودی و خروجی تنظیم روابط با فرآیند تامین و مشتری سطح 1 فرایند کسب و کار فرایند کسب و کار فرایند کسب و کار سطح 2 فرایند فرایند فرایند زیر فرآیند زیر فرآیند زیر فرآیند سطح 3 فرآیندهای سطح میانی: مدیریت در یک واحد مشخص ساده سازی فرآیندها تنظیم مجدد توالی و ترتیب فرآیند حذف فعالیت های غیر ارزش زا ایجاد اتوماسیون زیر زیر فرآیند زیر زیر فرآیند سطح 4 زیر زیر زیر فرآیند زیر زیر زیر فرآیند زیر زیر زیر فرآیند سطح 5 زیر زیر زیر زیر فرآیند زیر زیر زیر زیر فرآیند سطح 6 فعالیت فعالیت سطح 7 فعالیت ها، رویه ها و قدم ها: تمرکز بر تحلیل فعالیت رویه قدم 1 قدم 2 قدم 3 تجزیه سلسله مراتبی زنجیره ارزش و مسائل مرتبط با هر سطح

تجزیه سلسله مراتبی زنجیره ارزش و مسائل مرتبط با هر سطح سطح 0 سطح 1 فرایند کسب و کار فرایند کسب و کار فرایند کسب و کار فرایند فرایند فرایند سطح 2 زیر فرآیند زیر فرآیند زیر فرآیند سطح 3 زیر زیر فرآیند زیر زیر فرآیند سطح 4 زیر زیر زیر فرآیند زیر زیر زیر فرآیند زیر زیر زیر فرآیند سطح 5 زیر زیر زیر زیر فرآیند زیر زیر زیر زیر فرآیند سطح 6 فعالیت فعالیت سطح 7 رویه قدم 1 قدم 2 قدم 3 تجزیه سلسله مراتبی زنجیره ارزش و مسائل مرتبط با هر سطح

مدیر و فرآیندهای بالادستی فرآیندهای عمومی مدیریت فرآیند درحال اجرا ارتباط و هماهنگی فرآیندهای عمومی مدیریت برنامه ریزی کار: تنظیم اهداف و مشخص کردن انتظارات مورد نظر در ارتباط با ورودی ها، فرآیند در حال اجرا و خروجی های فرایند تنظیم برنامه ها و زمان بندی ها تامین بودجه سازماندهی کار: تامین منابع و نیرو تعریف شغل ها و مسئولیت ها استقرار فرآیند تامین معیارهای موفقیت تعامل و ارتباط: تعامل علت کار با کارکنان جهت ایجاد تعهد در آنها تعامل با مدیران بالادستی، مشتری، تامین کنندگان و مدیران فرآیندی کنترل کار: پایش فرآیند اعمال نیرو جهت موفقیت شناسایی انحرافات انجام اقدامات اصلاحی اقدامات اصلاحی اطلاعات مربوط به نتایج انتقال اهداف و چشم انداز به اجرا کنندگان برنامه، زمانبندی، بودجه اطلاعات فعالیت تامین منابع، نیرو و تعریف فرایند معیار مربوط به خروجی فرآیند فرآیند درحال اجرا فرآیند "مشتری" نتایج فرآیند "تامین کننده" ورودی ها درخواست برای پشتیبانی فرآیند پشتیبان

فرآیندهای عمومی مدیریت فرآیندهای عمومی مدیریت فرآیندهای عمومی مدیریت زنجیره ارزش فرآیندهای عمومی مدیریت فرآیندهای عمومی مدیریت فرآیندهای عمومی مدیریت فرآیند کسب و کار فرآیند کسب و کار فرآیند کسب و کار فرآیندهای عمومی مدیریت فرآیندهای عمومی مدیریت فرآیندهای عمومی مدیریت فرآیند فرآیند فرآیند فرآیندهای عمومی مدیریت فرآیندهای عمومی مدیریت فرآیندهای عمومی مدیریت زیر فرآیند زیر فرآیند زیر فرآیند فرآیندهای عمومی مدیریت فرآیندهای عمومی مدیریت زیر زیر فرآیند زیر زیر فرآیند فرآیندهای عمومی مدیریت فرآیندهای عمومی مدیریت فرآیندهای عمومی مدیریت زیر زیر زیر فرآیند زیر زیر زیر فرآیند زیر زیر زیر فرآیند فرآیندهای عمومی مدیریت فرآیندهای عمومی مدیریت زیر زیر زیر زیر فرآیند زیر زیر زیر زیر فرآیند

ارزیابی سطح آمادگی در اجرای طرح های مهندسی مجدد و بهبود فرآیند

نرخ شکست مهندسی مجدد حدود 50 تا 70 درصد گزارش شده است.

عوامل تاثیر گذاردرموفقیت اجرای طرح های بهبود و اصلاح فرآیندها ضرورت بازمهندسی فراهم بودن پیش نیازها و مقدمات مدیریت حمایتی تعهد مدیریت ارشد سبک رهبری و محیط کاری مناسب قابلیت پذیرش تغییر قابلیت کار تیمی قابلیت تامین مالی قابلیت استفاده موثر از مشاور استفاده موثر از فناوری اطلاعات

ضرورت بازمهندسی سازمان با الزام قانونی برای تغییر ساختار(ادغام، تفکیک و ...) مواجه است. سازمان با تغییر ماموریت مواجه است. بودجه جاری سازمان با کاهش قابل توجهی مواجه شده است. هزینه های عملیاتی ارائه خدمات به شهروندان و مراجعان بسیار بالاتر از حد استاندارد است. جامعه مراجعان دچار تغییرات(مانند جمعیتی، سن، جنسیتی، کیفیت مورد انتظار، تعداد درخواست، تنوع خدمات و ...) قابل توجهی شده است به گونه ای که تاثیر آن به شدت بر کاهش عملکرد سازمان قابل مشاهده است. درصد بالایی از مراجعان از کیفیت خدمات و محصولات سازمان ناراضی هستند و نرخ شکایات از عملکرد سازمان بالاست. گلوگاه های متعددی در مسیر انجام فعالیت ها اعم از بررسی های متعدد، دست به دست شدن های مکرر بین واحدها و ... قابل مشاهده است، که به طولانی شدن زمان ارائه خدمت منجر شده است. منابع و مشاغل به صورت نامناسب در سازمان توزیع شده است به گونه ای که اکثر مدیران میانی و عملیاتی از کمبود منابع در اختیار خود ناراضی هستند. برنامه ها عموما از بودجه و یا زمانبندی عقب می افتند. انجام کارها و فعالیت ها عموما متکی به افراد است. مدیران ارشد عموما دچار روزمرگی هستند و فرصت کافی برای بررسی مسائل کلان سازمان را ندارند.

فراهم بودن پیش نیازها و مقدمات سازمان ماموریت، چشم انداز و اهداف مشخص داشته و اولویت های خود را ارزیابی کرده و اسناد مربوطه وجود دارد. سازمان دارای برنامه استراتژیک مدون و مشخص می باشد. سازمان ارزیابی شفافی از عملکرد خود و شکاف آن با نیازمندیهای مراجعان و ذینفعان در ارتباط با خدمات و محصولات خود دارد. سازمان فرایندهای اصلی و پشتیبان خود را در به صورت مناسب مدل سازی و مستند کرده است.

سبک رهبری و محیط کاری مناسب مدیران، اطلاعات، رویکردها و نگاه خود را با کارشناسان به اشتراک می گذارند. ارتباط بین مدیران و کارشناسان به راحتی برقرار می شود. بین مدیران و کارشناسان اعتماد کافی در انجام کار وجود دارد. مدیران به شکل سازنده از ایده های کارشناسان استفاده می کنند. کارتیمی روشی متداول برای حل مسایل سازمان و انجام امورمحوله است. قدردانی به موقع، به شیوه مناسب و در سطح مناسب از افراد شایسته طبق رویکردی شفاف امری متداول است.

تعهد مدیریت ارشد مدیریت ارشد عموما انتظارات واقعی از پروژه ها دارد. مدیریت ارشد عموما دانش کافی از روند اجرای طرح ها و شیوه انجام دارد. مدیریت ارشد به صورت منظم با اعضای تیم و ذینفعان طرح های بهبود ارتباط دارد.

کارمندان برای تصمیم گیری و مشارکت در طرح های بهبود توانمند هستند. مدیریت حمایتی معیارهای ارزیابی عملکرد افراد همسویی کافی با میزان مشارکت موثر آنها در طرح های بهبود را دارد. کارمندان برای تصمیم گیری و مشارکت در طرح های بهبود توانمند هستند. برنامه های آموزشی به اندازه و با کیفیت کافی، برای بروز رسانی مهارت های مورد نیاز طرح های بهبود وجود دارد و اجرا شده است.

قابلیت پذیرش تغییر مدیران نگران از دست دادن اختیارات خود بعد از تغییر نیستند. کارمندان نگران از دست دادن شغل خود بعد از تغییر نیستند. کارمندان هیچ شکی نسبت به نتایج و اثربخشی طرح های بهبود ندارند. کارمندان حس خوب و مناسبی به محیط بعد از تغییر دارند.

قابلیت کارتیمی سازمان توانایی مناسبی برای تشکیل تیم های بین وظیفه ای و کار تیمی دارد و می تواند اعضای این تیم ها را از اجرای کارهای روزمره واحدهای خود منفک کند. تجربه نشان داده مدیریت سازمان آمادگی دارد که اختیارات کافی به تیمهای بهبود بدهد. سازمان می تواند وقت کافی از کارمندان واحدهای مختلف را به منظور مشاوره و کمک به تیم های کاری طرح های بهبود قراردهد.

قابلیت تامین مالی دستگاه قابلیت مناسبی برای برآورد هزینه های مالی مورد نیاز دارد. دستگاه قابلیت تامین منابع مالی در زمان مقرر را دارد.

قابلیت استفاده موثر از مشاور تجربه نشان داده سازمان قابلیت انتخاب مشاور ذیصلاح و آشنا به حوزه کاری را دارد. تجربه نشان داده سازمان دارای ساختار مناسب برای تعامل با مشاور می باشد. افراد کلیدی سازمان که در تعامل با مشاور هستند، از منظر دانش اصلاح و بهبود فرآیندها، دارای مهارت کافی هستند و همسطح مشاور می باشند. تجربه نشان داده سازمان قابلیت هدایت و مدیریت پروژه های بهبود با موفقیت را دارست.

استفاده موثر از فناوری اطلاعات پتانسیل استفاده از فناوری اطلاعات در سازمان بسیار گسترده است. فناوری اطلاعات و سیستم های اطلاعاتی به صورت یکپارچه با فعالیت های سازمان در هم آمیخته است. دسترسی موثر و کارا به اطلاعات مورد نیاز برای اجرای طرح های بهبود وجود دارد. در سازمان، متخصصین کافی در حوزه فناوری اطلاعات در زمینه فعالیت های سازمان وجود دارد.

تصمیم گیری در مورد سطح بهبود با توجه به سطح آمادگی

زنجیره ارزش سطح 0 سطح 1 بهبود در سطح کلیت سازمان و تغییرات بنیادین گروه 3 فرایند کسب و کار فرایند کسب و کار فرایند کسب و کار فرایند فرایند فرایند سطح 2 زیر فرآیند زیر فرآیند زیر فرآیند سطح 3 زیر زیر فرآیند زیر زیر فرآیند سطح 4 بهبود در سطح فرایندهای منجر به تولید خدمات منتخب گروه 2 زیر زیر زیر فرآیند زیر زیر زیر فرآیند زیر زیر زیر فرآیند سطح 5 زیر زیر زیر زیر فرآیند زیر زیر زیر زیر فرآیند سطح 6 فعالیت فعالیت بهبود در سطح فعالیت ها و واحدهای وظیفه ای گروه 1 سطح 7 رویه قدم 1 قدم 2 قدم 3

بهبود و طراحی مجدد فرآیندها در دستگاه های گروه 1 بهبود در سطح فعالیت ها و وظایف

فرصت های بهبود عملکرد کارشناسان

فرصت های بهبود عملکرد کارشناسان

بهبود و طراحی مجدد فرآیندها در دستگاه های گروه 2 بهبود در سطح خدمت

شناسایی خدمات دارای اولویت برای بهبود

تدوین شناسنامه خدمت

تدوین شناسنامه خدمت

تدوین شناسنامه خدمت

عارضه یابی و بهبود فرآیند تولید خدمت

بهبود و طراحی مجدد فرآیندها در دستگاه های گروه 3 بهبود های بنیادین

مدل سازی فرآیند مهندسی مجدد پیاده سازی سطح استراتژیک سطح عملیاتی تهیه نقشه کلان فرآیندها(فرآیندهای سطح صفر) مهندسی مجدد در سطح صفر فرآیندها پیاده سازی و مدیریت تغییر شناسایی فرآیندهای استراتژیک سطح صفر سطح عملیاتی مدل سازی زیر فرآیندهای سطح یک و دو از فرآیندهای منتخب سطح صفر شناسایی مسائل و مشکلات فرآیندها در سطح 2 فرآیندها و تدوین بیانیه چشم انداز مهندسی مجدد انتخاب ابزار مناسب برای بهبود فرایند مدل سازی جریان کار در سطح 3 آسیب شناسی فرآیندهای سطح 2 منتخب و ارائه راه حل بر اساس تکنیک های طراحی مجدد

مدل سازی فرآیند مهندسی مجدد پیاده سازی سطح استراتژیک تهیه نقشه کلان فرآیندها(فرآیندهای سطح صفر) مهندسی مجدد در سطح صفر فرآیندها پیاده سازی و مدیریت تغییر شناسایی فرآیندهای استراتژیک سطح صفر سطح عملیاتی مدل سازی زیر فرآیندهای سطح یک و دو از فرآیندهای منتخب سطح صفر شناسایی مسائل و مشکلات فرآیندها در سطح 2 فرآیندها و تدوین بیانیه چشم انداز مهندسی مجدد انتخاب ابزار مناسب برای بهبود فرایند مدل سازی جریان کار در سطح 3 آسیب شناسی فرآیندهای سطح 2 منتخب و ارائه راه حل بر اساس تکنیک های طراحی مجدد

تحلیل قوانین و اسناد بالادستی قرار دادن کارکردهای با ارزش مشترک و تهیه نقشه کلان فرآیندها(فرآیندهای سطح صفر) شناسایی ذینفعان شناسایی ارزش های مورد انتظار شناسایی کارکردهای (تکه کارها) در حال اجرا

لیست نهایی ارزش های مورد انتظار قوانین و اسناد بالادستی نظرات ذینفعان قوانین و اسناد بالادستی مطالعات تطبیقی

مدل سازی فرآیند مهندسی مجدد پیاده سازی سطح استراتژیک سطح عملیاتی تهیه نقشه کلان فرآیندها(فرآیندهای سطح صفر) مهندسی مجدد در سطح صفر فرآیندها پیاده سازی و مدیریت تغییر شناسایی فرآیندهای استراتژیک سطح صفر سطح عملیاتی مدل سازی زیر فرآیندهای سطح یک و دو از فرآیندهای منتخب سطح صفر شناسایی مسائل و مشکلات فرآیندها در سطح 2 فرآیندها و تدوین بیانیه چشم انداز مهندسی مجدد انتخاب ابزار مناسب برای بهبود فرایند مدل سازی جریان کار در سطح 3 آسیب شناسی فرآیندهای سطح 2 منتخب و ارائه راه حل بر اساس تکنیک های طراحی مجدد

مدل سازی فرآیند مهندسی مجدد پیاده سازی سطح استراتژیک سطح عملیاتی تهیه نقشه کلان فرآیندها(فرآیندهای سطح صفر) مهندسی مجدد در سطح صفر فرآیندها پیاده سازی و مدیریت تغییر شناسایی فرآیندهای استراتژیک سطح صفر سطح عملیاتی مدل سازی زیر فرآیندهای سطح یک و دو از فرآیندهای منتخب سطح صفر شناسایی مسائل و مشکلات فرآیندها در سطح 2 فرآیندها و تدوین بیانیه چشم انداز مهندسی مجدد انتخاب ابزار مناسب برای بهبود فرایند مدل سازی جریان کار در سطح 3 آسیب شناسی فرآیندهای سطح 2 منتخب و ارائه راه حل بر اساس تکنیک های طراحی مجدد

مدل سازی فرآیند مهندسی مجدد پیاده سازی سطح استراتژیک سطح عملیاتی تهیه نقشه کلان فرآیندها(فرآیندهای سطح صفر) مهندسی مجدد در سطح صفر فرآیندها پیاده سازی و مدیریت تغییر شناسایی فرآیندهای استراتژیک سطح صفر سطح عملیاتی مدل سازی زیر فرآیندهای سطح یک و دو از فرآیندهای منتخب سطح صفر شناسایی مسائل و مشکلات فرآیندها در سطح 2 فرآیندها و تدوین بیانیه چشم انداز مهندسی مجدد انتخاب ابزار مناسب برای بهبود فرایند مدل سازی جریان کار در سطح 3 آسیب شناسی فرآیندهای سطح 2 منتخب و ارائه راه حل بر اساس تکنیک های طراحی مجدد

اسناد بالادستی، استراتژی ها و اهداف کلان مدل های مرجع فرآیندی اسناد بالادستی، استراتژی ها و اهداف کلان فرایندهای موجود ارزش های سازمان شناسایی فرآیندهای خلا و اضافی

مدل سازی فرآیند مهندسی مجدد پیاده سازی سطح استراتژیک سطح عملیاتی تهیه نقشه کلان فرآیندها(فرآیندهای سطح صفر) مهندسی مجدد در سطح صفر فرآیندها پیاده سازی و مدیریت تغییر شناسایی فرآیندهای استراتژیک سطح صفر سطح عملیاتی مدل سازی زیر فرآیندهای سطح یک و دو از فرآیندهای منتخب سطح صفر شناسایی مسائل و مشکلات فرآیندها در سطح 2 فرآیندها و تدوین بیانیه چشم انداز مهندسی مجدد انتخاب ابزار مناسب برای بهبود فرایند مدل سازی جریان کار در سطح 3 آسیب شناسی فرآیندهای سطح 2 منتخب و ارائه راه حل بر اساس تکنیک های طراحی مجدد

مدل سازی فرآیند مهندسی مجدد پیاده سازی سطح استراتژیک سطح عملیاتی تهیه نقشه کلان فرآیندها(فرآیندهای سطح صفر) مهندسی مجدد در سطح صفر فرآیندها پیاده سازی و مدیریت تغییر شناسایی فرآیندهای استراتژیک سطح صفر سطح عملیاتی مدل سازی زیر فرآیندهای سطح یک و دو از فرآیندهای منتخب سطح صفر شناسایی مسائل و مشکلات فرآیندها در سطح 2 فرآیندها و تدوین بیانیه چشم انداز مهندسی مجدد انتخاب ابزار مناسب برای بهبود فرایند مدل سازی جریان کار در سطح 3 آسیب شناسی فرآیندهای سطح 2 منتخب و ارائه راه حل بر اساس تکنیک های طراحی مجدد

تحلیل مسائل و مشکلات مرتبط با انتظارات ذینفعان تحلیل مسائل و مشکلات مرتبط با انتظارات شهروندان و مراجعان(SERVQUAL) تحلیل کیفیت سرویس (مدل کانو و Devil Quadrant) BSC-SWOT

تحلیل مسائل و مشکلات مرتبط با انتظارات ذینفعان تحلیل مسائل و مشکلات مرتبط با انتظارات شهروندان و مراجعان(SERVQUAL) تحلیل کیفیت سرویس (مدل کانو و Devil Quadrant) BSC-SWOT

تحلیل مسائل و مشکلات مرتبط با انتظارات ذینفعان تحلیل مسائل و مشکلات مرتبط با انتظارات شهروندان و مراجعان(SERVQUAL) تحلیل کیفیت سرویس (مدل کانو و Devil Quadrant) BSC-SWOT

پاسخگویی و مسئولیت پذیری شفافیت فرایندی   با مراحل انجام كار چقدر آشنا بوديد؟ نحوه اطلاع رساني مراحل ارائه خدمت و مدارک مورد نیاز آن چگونه بوده است؟ تا چه میزان انجام کار شما بر اساس ضوابط اداري صورت گرفته است؟ پاسخگویی و مسئولیت پذیری تا چه میزان از نحوه رفتارو راهنمايي و پاسخگويي مسئول مربوطه رضایت دارید؟ تا چه میزان بر مراحل انجام کار کارکنان توسط مدیران و مسئولین مربوطه نظارت وجود دارد؟ تا چه میزان به شكايات، نظرات و پيشنهادهاي شهروندان به موقع و شفاف رسيدگي مي‌شود؟ راهنمايي و پاسخگويي كاركنان به مراجعين و پي‌گيري وضعيت درخواست‌ها چقدر مطلوب است؟ تسلط بر فرایند تا چه میزان کارمند مربوطه کار شما را با دقت و کیفیت لازم به انجام می رساند؟ تا چه میزان در انجام کار شما اشتباه و اختلال صورت گرفته است؟ تا چه میزان کارکنان به قوانین و دستور العمل ها و نحوه انجام کار مسلط هستند؟ زمان فرایند چند بار براي دريافت خدمت مورد نظر مراجعه نموده ايد؟ چقدر از زمانی که طول کشیده تا کارتان انجام شود راضی هستید؟ تا چه میزان برای انجام کار باید به قسمت ها و بخش های مختلف مراجعه نمود؟ نظام مند بودن فرایند نظم، ترتيب و سهولت دسترسي به افراد و امكانات برای شما چگونه بوده است؟ چه مقدار کار شما تحت تأثیر قضاوت های انسانی و تصمیم گیری های شخصی و غیر سیستمی قرار دارد؟ تا چه میزان براي انجام كار خود به سفارش و توصيه متوسل شده ايد؟ کلیت فرآیند چه ميزان از نحوه دريافت خدمات رضايت داريد؟

تحلیل مسائل و مشکلات مرتبط با انتظارات ذینفعان تحلیل مسائل و مشکلات مرتبط با انتظارات شهروندان و مراجعان(SERVQUAL) تحلیل کیفیت سرویس (مدل کانو و Devil Quadrant) BSC-SWOT

شناسایی سنجه ها Critical to Process (CTP) metrics PIEها شناسایی سنجه ها Critical to Process (CTP) metrics “Measuresof Excellence”: سنجه های متمرکز بر مشتری و اثربخشی فرایند: Critical to Quality (CTQ) metrics Critical to Time (CTT) metrics “Measures of Performance”: سنجه هایی متمرکز بر ذینفعان و کارایی فرآیند: Critical to Cost (CTC) metrics Critical to Revenue (CTR) metrics.

تحلیل مسائل و مشکلات مرتبط با انتظارات ذینفعان تحلیل مسائل و مشکلات مرتبط با انتظارات شهروندان و مراجعان(SERVQUAL) تحلیل کیفیت سرویس (مدل کانو و Devil Quadrant) BSC-SWOT

تحلیل مسائل و مشکلات مرتبط با انتظارات ذینفعان تحلیل مسائل و مشکلات مرتبط با انتظارات شهروندان و مراجعان(SERVQUAL) تحلیل کیفیت سرویس (مدل کانو و Devil Quadrant) BSC-SWOT مشکلات کلیدی

تحلیل مسائل و مشکلات مرتبط با انتظارات ذینفعان تحلیل مسائل و مشکلات مرتبط با انتظارات شهروندان و مراجعان(SERVQUAL) تحلیل کیفیت سرویس (مدل کانو و Devil Quadrant) BSC-SWOT مشکلات کلیدی

تحلیل مسائل و مشکلات مرتبط با انتظارات ذینفعان تحلیل مسائل و مشکلات مرتبط با انتظارات شهروندان و مراجعان(SERVQUAL) تحلیل کیفیت سرویس (مدل کانو و Devil Quadrant) BSC-SWOT بیانیه مشکلات و چشم انداز مهندسی مجدد

مدل سازی فرآیند مهندسی مجدد پیاده سازی سطح استراتژیک سطح عملیاتی تهیه نقشه کلان فرآیندها(فرآیندهای سطح صفر) مهندسی مجدد در سطح صفر فرآیندها پیاده سازی و مدیریت تغییر شناسایی فرآیندهای استراتژیک سطح صفر سطح عملیاتی مدل سازی زیر فرآیندهای سطح یک و دو از فرآیندهای منتخب سطح صفر شناسایی مسائل و مشکلات فرآیندها در سطح 2 فرآیندها و تدوین بیانیه چشم انداز مهندسی مجدد انتخاب ابزار مناسب برای بهبود فرایند مدل سازی جریان کار در سطح 3 آسیب شناسی فرآیندهای سطح 2 منتخب و ارائه راه حل بر اساس تکنیک های طراحی مجدد

مدل سازی فرآیند مهندسی مجدد پیاده سازی سطح استراتژیک سطح عملیاتی تهیه نقشه کلان فرآیندها(فرآیندهای سطح صفر) مهندسی مجدد در سطح صفر فرآیندها پیاده سازی و مدیریت تغییر شناسایی فرآیندهای استراتژیک سطح صفر سطح عملیاتی مدل سازی زیر فرآیندهای سطح یک و دو از فرآیندهای منتخب سطح صفر شناسایی مسائل و مشکلات فرآیندها در سطح 2 فرآیندها و تدوین بیانیه چشم انداز مهندسی مجدد انتخاب ابزار مناسب برای بهبود فرایند مدل سازی جریان کار در سطح 3 آسیب شناسی فرآیندهای سطح 2 منتخب و ارائه راه حل بر اساس تکنیک های طراحی مجدد

پیچیدگی و پویایی فرآیند ارزش افزوده زیادی برای سرویس دارد بالا فرآیندهایی با مذاکرات پیچیده، طراحی و تصمیمات پروژه های برون سپاری پروژه های طراحی مجدد تعداد زیادی قواعد کسب و کار، نیاز به تخصص پیچیدگی و پویایی فرآیند تعداد اندکی قواعد کسب و کار طرح های نرم افزاری اتوماسیون رویه هایی با الگوریتم ساده اتوماسیون فرآیند مبتنی بر ERP بهبود فرآیند مبتنی بر شش سیگما پایین پایین اهمیت استراتژیک بالا بایست انجام شود اما ارزش اندکی به سرویس اضافه می کند برای رسیدن به موفقیت اهمیت دارد، ارزش افزوده زیادی برای سرویس دارد

مدل سازی فرآیند مهندسی مجدد پیاده سازی سطح استراتژیک سطح عملیاتی تهیه نقشه کلان فرآیندها(فرآیندهای سطح صفر) مهندسی مجدد در سطح صفر فرآیندها پیاده سازی و مدیریت تغییر شناسایی فرآیندهای استراتژیک سطح صفر سطح عملیاتی مدل سازی زیر فرآیندهای سطح یک و دو از فرآیندهای منتخب سطح صفر شناسایی مسائل و مشکلات فرآیندها در سطح 2 فرآیندها و تدوین بیانیه چشم انداز مهندسی مجدد انتخاب ابزار مناسب برای بهبود فرایند مدل سازی جریان کار در سطح 3÷ آسیب شناسی فرآیندهای سطح 2 منتخب و ارائه راه حل بر اساس تکنیک های طراحی مجدد

مدل سازی فرآیند مهندسی مجدد پیاده سازی سطح استراتژیک سطح عملیاتی تهیه نقشه کلان فرآیندها(فرآیندهای سطح صفر) مهندسی مجدد در سطح صفر فرآیندها پیاده سازی و مدیریت تغییر شناسایی فرآیندهای استراتژیک سطح صفر سطح عملیاتی مدل سازی زیر فرآیندهای سطح یک و دو از فرآیندهای منتخب سطح صفر شناسایی مسائل و مشکلات فرآیندها در سطح 2 فرآیندها و تدوین بیانیه چشم انداز مهندسی مجدد انتخاب ابزار مناسب برای بهبود فرایند مدل سازی جریان کار در سطح 3÷ آسیب شناسی فرآیندهای سطح 2 منتخب و ارائه راه حل بر اساس تکنیک های طراحی مجدد

آسیب شناسی ÷

ارایه راه حل ها برای بهبود فرآیندمطالعه تطبیقی مطالعه تطبيقي كاركردي: در اين حالت، مطالعات و بررسي ها در زمينه متدها، كاركردها و روش هاي مختلف بكارگرفته شده در يك موضوع مورد نظر، در كشورهاي مختلف صورت می گيرد. مطالعه تطبيقي رقابتي: در اين حالت محصولات مشابـــه از دو كشور يا سازمان رقيب مورد مقايسه قرار می گيرند. در مطالعه تطبیقی رقابتی لزوما همسانی فعالیتهای سازمان مورد مطالعه الزامی ندارد. بلکه آنچه اهمیت دارد مقایسه موضوع مورد نظر با بهترین عملکرد در صنعت است.

ارایه راه حل ها برای بهبود فرآیند استفاده از استانداردهای فرآیندی/ مدل های مرجع استانداردهای ITIL در فرآیند مدیریت خدمات فناوری اطلاعات ISO10004;2010 در پایش و اندازه گیری رضایت مشتریان ISO10002;2004 در رسیدگی به شکایات مشتریان ISO 10015 استاندارد مدیریت موثر آموزش مدل های مرجع مانند APQC/eTOM/SAP

ارایه راه حل ها برای بهبود فرآیند ،استفاده از الگوهای بازطراحی و مهندسی مجدد بعد فرآیند بهترین راهکار شرح مشتری جابجاسازی کنترل بررسی هاي مختلف و تطبیق عملیات که بخشی از یک فرایند کسب وکار می باشد به مشتریان واگذار می شود. کاهش تماس ها کاهش تعداد تماسها با مشتریان و اشخاص خاص یکپارچه سازی ادغام شدن با فرایندهاي کسب و کار مشتریان و یا تامین کنندگان عملیات فرآیند انواع سفارش تعیین اینکه چه تکالیف یا وظایفی در یک سفارش مربوط و وابسته به هم هستند و اگر لازم است فرایندهاي جدید طرح ریزي شوند. حذف وظایف حذف کردن وظایف غیرضروري از یک فرایند کار مبتنی بر سفارش تمرکز بر رفع کردن پردازشهاي دسته ای و فعالیتهاي دوره اي از یک فرایند ترکیب وظایف ترکیب وظایف کوچک در وظایف مرکب و تجزیه وظایف بزرگ در وظایف کوچکتر عملی رفتاری فرآیند ترکیب دهی مجدد جابجایی وظایف به محل هاي مناسب موازی نگری چه وظایفی می تواند بطور موازي در یک فرایند انجام شود. استثنا طراحی فرایندهاي کسب وکار براي سفارشهاي خاص و مجزا کردن جریان استثنایی از جریان نرمال

ارایه راه حل ها برای بهبود فرآیند ،استفاده از الگوهای بازطراحی و مهندسی مجدد بعد فرآیند بهترین راهکار شرح ساختار سازمانی درگیر شدن واحدهای سازمانی کمتر کمینه کردن تعداد واحدها، گروهها و افراد درگیر در یک فرایند کسب و کار Case manager بکارگماري یک شخص مسئول براي پیشبرد هر نوع سفارش در فرآیند منابع اضافی تخصیص منابع اضافی و متخصص تفویض اختیار اکثر تصمیم گیریها را به کارکنان بدهید و مدیریت میانی را کاهش دهید(در کنار ان اموزش لازم داده شود) اطلاعات افزایش کنترل خروجی ها کنترل صحت و تمامیت مواد ورودي و کنترل خروجی ها قبل از اینکه به دست مشتري برسد فناوری خودکار نمودن کارها تولید و به کارگیری سیستم های اطلاعاتی پشتیبان و تصمیم یار تکنولوژي کامل تلاش در جهت مرتفع نمودن محدودیت هاي فیزیکی در یک فرایند بوسیله تکنولوژیهاي جدید محیط خارجی برون سپاري برون سپاري قسمتی یا کل یک فرایند کسب و کار بخش های معتبر به جاي تصمیم گیري توسط اطلاعات خود، نتایج بخشهاي معتبر را بکار گیرید

ارایه راه حل ها برای بهبود فرآیند تحلیل نقشه جریان ارزش و شناسایی فعالیت های دارای ارزش افزوده و فعالیت های غیر ارزش زا

ارایه راه حل ها برای بهبود فرآیند تحلیل نقشه جریان ارزش و شناسایی فعالیت های دارای ارزش افزوده و فعالیت های غیر ارزش زا اتلاف ها انتظار / تأخیر ( انتظار شهروند/مراجعه کننده برای دریافت خدمات) دوباره‌کاری ( ثبت تکراری داده‌ها، تکرار جزئیات و ...) فعالیت های غیرضروری ( فعالیت های اضافه در ارائه خدمات) اطلاع‌رسانی ضعیف ( سردرگمی برای دریافت کالا / خدمات و برقراری ارتباط) فرصت از دست رفته (برای حفظ و یا افزایش رضایت مراجعه کننده) خطاها (در انجام ناقص خدمات (تراکنش‌ها)، معیوب نمودن / گم کردن پرونده ها)

ارایه راه حل ها برای بهبود فرآیند تحلیل نقشه جریان ارزش و شناسایی فعالیت های دارای ارزش افزوده و فعالیت های غیر ارزش زا اهداف تحلیل نقشه ارزش ایجاد یک سیستم واکنشي و انعطاف‌پذیر که به سرعت با نیازهای در حال تغییر سازگار مي‌شود. حذف اتلاف‌ها. به حداقل رساندن سيلوها (جزيره‌ها) و دست به دست كردن‌ها.

ارایه راه حل ها برای بهبود فرآیند تحلیل نقشه جریان ارزش و شناسایی فعالیت های دارای ارزش افزوده و فعالیت های غیر ارزش زا

ارایه راه حل ها برای بهبود فرآیند تحلیل نقشه جریان ارزش و شناسایی فعالیت های دارای ارزش افزوده و فعالیت های غیر ارزش زا

ارایه راه حل ها برای بهبود فرآیند تحلیل نقشه جریان ارزش و شناسایی فعالیت های دارای ارزش افزوده و فعالیت های غیر ارزش زا

ارایه راه حل ها برای بهبود فرآیندبر اساس نقش ساختار سازمانی و بازتعریف نقش های درگیر در اجرای فرآیند( تحلیل RACI) مسئول اجرای کار: که با علامت" R" در چارت RACI نمایش داده می شود. مسئول اجرای کار کسی است که عهده دار انجام فعالیت می باشد. پاسخگوی اجرای کار: که با علامت" A" در چارت RACI نمایش داده می شود. پاسخگو کسی است که با امضای وی کار انجام شده، تایید می شود. عموما این نقش توسط مدیران واحدها و دپارتمان ها انجام می شود. در فعالیت هایی که دارای حساسیت هستند، لازم است تا نقش مسئول اجرای کار از نقش پاسخگو، جدا تعریف و اجرا شود. مشاور اجرای کار: که با علامت "C" در چارت RACI نمایش داده می شود. زمانی که در اجرای کار نیاز به تخصص و یا خبرگی شخص و یا نقش مشخصی باشد از این علامت استفاده می شود. مطلعین از اجرای کار: کسی که باید از اجرای کار مطلع باشد که با علامت "I" در چارت RACI نمایش داده می شود. در اجرای فرآیندها برای ایجاد یکپارچگی لازم است تا علاوه بر واحد مجری کار، بخش های دیگر سازمان از اتفاقات و تصمیماتی که در فرآیند اتخاذ می شود مطلع باشند. از این رو، در اجرای فرآیند هر زمان که لازم باشد تا پستی در سازمان از انجام فعالیتی مطلع شود، در قالب چارت RACI، با علامت" I" این امر نشان داده می شود.

ارایه راه حل ها برای بهبود فرآیندبر اساس نقش ساختار سازمانی و بازتعریف نقش های درگیر در اجرای فرآیند( تحلیل RACI)

ارایه راه حل ها برای بهبود فرآیندبر اساس نقش ساختار سازمانی و بازتعریف نقش های درگیر در اجرای فرآیند( تحلیل RACI) هر فعالیت ترجیحا فقط و فقط باید دارای یک نقش R باشد برای هر فعالیت حتما یک نقش Rوجود داشته باشد اگر فعالیتی وجود داشته باشد که هیچ پستی در آن نقش نداشته باشد دارای اشکال است و لازم است تا نقش پستهای سازمانی در انجام فعالیت مشخص شود. اگر فعالیتی دارای تعداد زیادی نقش A باشد دارای اشکال است. چرا که در صورت بروز اشتباهات، کسی به صورت مستقیم پاسخگو نخواهد بود. ضرورت وجودی تعداد بیش از حد نقشهای C و I برای فعالیت ها می بایست بررسی شود. چرا که وجود بیش از حد این نقش ها منجر به افزایش زمان اجرای فعالیت ها می شود. اگر پستی بیش از حد در فعالیت های مختلف نقش داشته باشد باید در تعداد افراد شاغل در پست بازنگری شود.

ارایه راه حل ها برای بهبود فرآیند بر اساس قابلیت های فناوری اطلاعات

توانایی فناوری اطلاعات تأثیر توانایی بر بهبود فرآیند تراکنشی فناوری اطلاعات می تواند فرایند های کسب و کار غیر ساختار یافته را به تراکنش های استاندارد تبدیل کند. جغرافیایی فناوری اطلاعات می تواند اطلاعات را با سرعت و سهولت در طول مسافت های طولانی جابجا کند و فرایند کسب و کار را از بعد مکانی مستقل نماید. اتوماتیک کردن فناوری اطلاعات می تواند نیروی انسانی را در انجام کارها کاهش دهد. اطلاعاتی فناوری اطلاعات می تواند حجم وسیعی از اطلاعات دقیق را در اختیار یک فرایند کسب و کار قرار دهد. تحلیلی فناوری اطلاعات می تواند روش های تحلیلی پیچیده ای را برای تحلیل فرایند کسب و کار در اختیار قرار دهد. ترتیبی فناوری اطلاعات امکان تغییر در ترتیب وظایف انجام گرفته در یک فرایند را فراهم می آورد؛ همچنین امکان انجام همزمان وظایف را نیز ایجاد می کند. مدیریت دانش فناوری اطلاعات امکان جمع آوری و انتشار دانش و تجربیات را به منظور بهبود فرایند در اختیار قرار می دهد. ردیابی فناوری اطلاعات امکان ردیابی وضعیت ها، ورودی ها و خروجی ها را فراهم می کند. کاهش واسطه ها فناوری اطلاعات می تواند به منظور برقراری ارتباط مستقیم بین دو بخش در طول یک فرایند مورد استفاده قرار گیرد که در صورت عدم وجود فناوری اطلاعات ناچار به برقراری ارتباط از طریق واسطه ها هستند.

What is Business Intelligence (BI) Definitions: Business Intelligence (BI) refers to skills, processes, technologies, applications and practices used to support decision making. Systems that provide directed background data and reporting tools to support and improve the decision-making process. A popularized, umbrella term used to describe a set of concepts and methods to improve business decision making by using fact-based support systems. The term is sometimes used interchangeably with briefing books and executive information systems. Business Intelligence is a broad category of applications and technologies for gathering, storing, analyzing, and providing access to data to help clients make better business decisions. A system that collects, integrates, analyses and presents business information to support better business decision making. Business Intelligence is an environment in which business users receive information that is reliable, secure, consistent, understandable, easily manipulated and timely...facilitating more informed decision making

© 2008 Accenture. All Rights Reserved. What is BI (continued) Improving organizations by providing business insights to all employees leading to better, faster, more relevant decisions © 2008 Accenture. All Rights Reserved.

Core Capabilities of BI

Competitive Advantage Sophistication of Intelligence Why do companies need BI? What’s the best that can happen? What will happen next? What if these trends continue? Why is this happening? Optimization Predictive Modeling Forecasting/extrapolation Statistical analysis Tactical / Strategic BI Competitive Advantage Alerts Query/drill down Ad hoc reports Standard reports What actions are needed? Where exactly is the problem? How many, how often, where? What happened? Operational BI Sophistication of Intelligence © 2008 Accenture. All Rights Reserved.

Benefits of Business Intelligence Improve Management Processes planning, controlling, measuring and/or changing resulting in increased revenues and reduced costs Improve Operational Processes fraud detection, order processing, purchasing.. resulting in increased revenues and reduced costs Predict the Future

كدام فعاليت‌ها؟ (What?) ارایه راه حل ها برای بهبود فرآیندبرون سپاری سوالات اصلی در فرآیند برون سپاری كدام فعاليت‌ها؟ (What?) سازمان شما چه فعاليت‌هايي را بايد برون‌سپاري نمايد؟ به چه كسي؟ (Whom?) سازمان شما فعاليت‌هاي انتخاب شده براي برون سپاري را بايد به چه ارائه دهندگان خدمتي واگذار نمايد؟ چگونه؟(How) با چه مکانيزمی برون سپاری انجام شود؟ چه قابليت های سازمانی نياز است؟ پاسخگويي سازمان برونسپار

چگونه؟ عوامل تاثیر گذار در انتخاب مکانیزم و مدل برون سپاری برای برون سپاری و همکاری با بخش خصوصی کم زیاد ویژگی های خدمت یا فرآیند/ برون پذیر/ برون سپار قطعیت فعالیت و یا خدمت برون سپاری شده تعداد و ماهیت ورودی های مورد نیاز برای انجام فعالیت (منابع انسانی/ زیرساخت/ تجهیزات) سهولت شناسایی، ارزیابی و اندازه گیری خروجی ها پیچیدگی فعالیت های و یا خدمات برون سپاری شده (تاکید بر خروجی( یا شیوه انجام مکانیزم های مختلف برون سپاری

مدل های برون سپاری قرارداد پیمانکاری(Contract Out) شراکت خصوصی- عمومی(Public-Private Partnership) همکاری داوطلبانه(Volunteers) تفویض مسئولیت (Load Shedding) اعطای امتیاز(Franchising) کوپن یا حواله های دولتی(Vouchers) قرارداد پیمانکاری شراکت خصوصی- عمومی همکاری داوطلبانه تفویض مسئولیت اعطای امتیاز کوپن یا حواله های دولتی

انواع برونسپاری قرارداد پیمانکاری(Contract Out): نوعی از فرایند مناقصه رقابتی است که در آن واجدین شرایط درخواست پیشنهاد خود را ارائه می نمایند. مناقصه های سازمان های دولتی قرارداد پیمانکاری شراکت خصوصی- عمومی همکاری داوطلبانه تفویض مسئولیت اعطای امتیاز کوپن یا حواله های دولتی

انواع برونسپاری شراکت خصوصی- عمومی(Public-Private Partnership) مشارکت برای اجرای خدمات، برنامه ها و پروژه هایی که برای افراد آن محل یا محل های مجاور دارای ارزش خاصی هستند. سرمایه گذاری سرمایه داران برای ساخت مترو در یک ناحیه واگذاری ساخت مراکز خرید در پارک ها پس از نهایی شدن نقشه و پلان به اشخاص قرارداد پیمانکاری شراکت خصوصی- عمومی همکاری داوطلبانه تفویض مسئولیت اعطای امتیاز کوپن یا حواله های دولتی

انواع روش های شراکت خصوصی- عمومی(Public-Private Partnership) انواع برونسپاری انواع روش های شراکت خصوصی- عمومی(Public-Private Partnership) قرارداد پیمانکاری شراکت خصوصی- عمومی همکاری داوطلبانه تفویض مسئولیت اعطای امتیاز کوپن یا حواله های دولتی

طراحی فرایند مدیریت برون سپاری فرآیندها و خدمات شامل: چارچوب های تصمیم گیری و ارزیابی رویه های کاری فرم ها و موجودیت های اطلاعاتی نقش ها قواعد تصمیم گیری سیستم های پشتیبان فرآیند/ خدمت کاندیدا برای برون سپاری شدن (فعالانه/ منفعلانه) تصمیم گیری در مورد برون سپاری تعیین متغیرهای برون سپاری(چه کسی/ با چه مدلی/ طی چه فرآیندی)

شدت ارتباط با سایر فرآیندها حساسیت شهروند(عمومی و فراگیر) تصمیم گیری در مورد برون سپاری/ انتخاب مدل مناسب برای برون سپاری زیاد کم ریسک اجتماعی ریسک ناهماهنگی ریسک ..... ریسک ..... ریسک ..... ویژگی های خدمت / فرآیند مورد تصمیم برای برون سپاری کم زیاد حجم فرآیند/سطح پوشش محدوده سطح موضوعی پیچیدگی ماهیت فرآیند اهمیت استراتژیک شدت ارتباط با سایر فرآیندها انتخاب قابلیت برون سپار مطالبه گری ملموس و قابل شمارش ماهیت خروجی حساسیت شهروند(عمومی و فراگیر) شدت رقابت برون پذیر قابلیت مدییریت منابع

ارائه راه حل برای برطرف نمودن آسیب ها مطالعات تطبیقی استانداردهای فرآیندی (مانند ITIL) اصول و تکنیک های مهندسی مجدد(مانند 5w1h، ...) بلوغ فرآیندی تحلیل ساختاری (RACI) طراحی و بازنگری در معیارهای عملکردی فرآیند در نظر گرفتن ارتباطات فرآیندی با ذینفعان طراحی مکانیزم هایی که آگاهی لازم به فرآیند از قوانین را بدهد طراحی فرآیند مدیریت فرآیند در نظر گرفتن مکانیزم هایی برای افزایش کیفیت داده های مهم در فرآیند در نظر گرفتن مکانیزم هایی برای افزایش کیفیت تصمیمات فرآیند

معیارهای اولویت بندی راه حل های بهبود فرآیند قابلیت و آمادگی دستگاه برای اجرا امکان پذیری اجرا دسترسی به منابع مالی لازم تعداد اهداف تحت تاثیر شدت اثربخشی راه حل برای حصول رضایت دریافت کنندگان خدمت شدت اثربخشی راه حل برای حصول اهداف دستگاه مدت زمان تاثیر(کوتاه مدت/ بلند مدت) دامنه تغییر(در سطح دستورالعمل/ پروژه های بهبود/ پروژه های سیستمی/ تغییرات ساختاری)

جانمایی بهبودهای فرآیندی

مدل سازی فرآیند مهندسی مجدد پیاده سازی سطح استراتژیک سطح عملیاتی تهیه نقشه کلان فرآیندها(فرآیندهای سطح صفر) مهندسی مجدد در سطح صفر فرآیندها پیاده سازی و مدیریت تغییر شناسایی فرآیندهای استراتژیک سطح صفر سطح عملیاتی مدل سازی زیر فرآیندهای سطح یک و دو از فرآیندهای منتخب سطح صفر شناسایی مسائل و مشکلات فرآیندها در سطح 2 فرآیندها و تدوین بیانیه چشم انداز مهندسی مجدد انتخاب ابزار مناسب برای بهبود فرایند مدل سازی جریان کار در سطح 3÷ آسیب شناسی فرآیندهای سطح 2 منتخب و ارائه راه حل بر اساس تکنیک های طراحی مجدد

مدل سازی فرآیند مهندسی مجدد پیاده سازی سطح استراتژیک سطح عملیاتی تهیه نقشه کلان فرآیندها(فرآیندهای سطح صفر) مهندسی مجدد در سطح صفر فرآیندها پیاده سازی و مدیریت تغییر شناسایی فرآیندهای استراتژیک سطح صفر سطح عملیاتی مدل سازی زیر فرآیندهای سطح یک و دو از فرآیندهای منتخب سطح صفر شناسایی مسائل و مشکلات فرآیندها در سطح 2 فرآیندها و تدوین بیانیه چشم انداز مهندسی مجدد انتخاب ابزار مناسب برای بهبود فرایند مدل سازی جریان کار در سطح 3÷ آسیب شناسی فرآیندهای سطح 2 منتخب و ارائه راه حل بر اساس تکنیک های طراحی مجدد

ویرایش توسط کارشناس واحد سیستم هاوروش ها: آذرخت بنی جمالی مردادماه 1394