دوره آموزشي آشنايي با : مديريت فرايند PROCESS MANAGEMENT ارائه دهنده: مهدي بهشتي

سيستم: (SYSTEM) فرآيند Process محيط اجزاء سيستم به شرح زير مي‌باشد: وروديها Inputs خروجيها Out puts فرآيند Process بازخوردFeedback محيط Environment وروديها خروجيها فرآيند باز‌خورد

نگرش سيستمي فروش خريد Q.C انبارداري توليد Q.C انبارداري تحويل و ارسال صداي مشتري فروش نيازهاي شتري طراحي اطلاعات خريد خريد کالاي خريداري شده Q.C محصول نهايي محصول نهايي تاييد شده انبارداري کالاي آماده توليد توليد Q.C انبارداري محصول آماده مصرف تحويل و ارسال مشتري

نگرش زنجيري

فرآيند گروهي از وظيفه‌هاي هم‌ پيوند است كه با همديگر نتيجه‌اي را ايجاد مي‌كنند. فرآيند مجموعه‌اي مشخص و مرتب شده از فعاليتهاي كاري در يك محدوده زمـاني و مكاني معين است كـه شروع و خاتمه آن مشخص شده است و با تعريف روشني از وروديها و خروجيها، ساختاري براي عملكرد ارائه مي‌دهد.

تعريف فرايند : تعريف نگرش : 1- مجموعه‌ فعاليتهايي است كه داده‌ها ( وروديها ) را به ستانده‌ها ( خروجيها ) تبديل مي‌كند . 2- يك فعاليـت كه با استفاده از منابـع و بصـورت هدايت شده در جهت كسب توانايي براي تبديل داده ها به ستانده‌ها عمل مي‌كند را مي‌توان به عنوان يك فرايند در نظر گرفت . تعريف فرايند : رويكرد و زاويه‌اي كه آدمي از روزنه و يا از طريق آن ، به تحليل پديده‌هاي پيرامون خود پرداخته و ارتباطات بين خود و آنها را تعيين و برقرار مي‌سازد . تعريف نگرش :

تعريف نگرش فرايندي توجه به پديده‌هاي اطراف و پيرامون آنها در قالب شناسايي مجموعه فعاليتهايي كه داده‌ها را به ستانده‌ها تبديل مي‌نمايد . استفاده از مجموعه‌اي از فرايندهاي موجود در يك سازمان ، همراه با شناسايي و تعيين تعاملات اين فرايندها و مديريت آنها را مي‌توان به عنوان « نگرش فرايندي » مطرح كرد . ( تعريف استاندارد )

1- براي كاركرد موثر يك سازمان ، شناسايي و مزاياي نگرش فرايندي 1- براي كاركرد موثر يك سازمان ، شناسايي و ادارة فعاليتهاي به هم وابسته ضروري است . 2- نگرش فرايندي ، به سازمان امكان مي‌دهد تا روي ارتباط بيـن تك تك فرايندهاي موجود در مجموعه‌اي از فرايندها و نيـز تركيب و تعامل آنها ، كنترل مستمر داشته باشد .

موارد مهم در نگرش فرايندي سيستم مديريت كيفيت درك و تامين نيازمنديها شناسايي و تشريح فرايندها در قالب واژه‌هاي ارزش افزوده تعيين نتايج عملكرد فرايند و اثربخشي آن بهبود مستمر فرايندها بر اساس اندازه‌گيريهاي عيني

شكل 1- مدل مبتني بر نگرش فرايندي درسيستم مديريت كيفيت ISO 9001:2000 بهبود پي در پي سيستم مديريت كيفيت مشتريان مسئوليت مديريت مشتريان مديريت منابع اندازه گيري،تجزيه و تحليل و بهبود رضامندي شكل گيري محصول خروجي ورودي نيازمنديها محصول شكل 1- مدل مبتني بر نگرش فرايندي درسيستم مديريت كيفيت

جايگاه نگرش فرايندي قبل از اقـدام به انجـام هـر نـوع فعاليتي در زمينة استقـرار ويـرايش سال 2000 استانداردهاي ايزو 9000 ، بايد اقـدام به شناسايـي فراينـدهاي موجـود در داخل سازمان و محدودة سيستـم مـديــريت كيفيـت نمــود . از اين رو لازم است با اجتناب از نگـرش جـزيـره‌اي حاكم بر ويـرايش سال 1994 و برخـورداري از نگـرش پكپارچة ويــرايش سال 2000 ، نسبت به شناسايي و تعيين ارتباط و تعاملات موجود بين فرايندهاي اصلي و فـرعي فعال در چارچــوب سيستم مـديـريت كيفيت سازمان اقدام نمود .

تعريف استاندارد ISO 9000:2000 مجموعه فعاليتهاي مرتبط به هم يا متعامل كه دروندادها را به بروندادها تبديل مي‌كند. يادآوري 1) دروندادهاي يك فرآيند عموماً بروندادهاي ساير فرآيندها هستند. يادآوري 2) فرآيندها در يك سازمان عموماً برنامه‌ريزي مي‌شوند و تحت شرايط كنترل شده به اجرا در مي‌آيند تا ارزش افزوده حاصل گردد. يادآوري 3) فرآيندي كه انطباق محصول حاصل از آن را نتوان به سهولت يا بطور اقتصادي مورد تصديق قرارداد، غالباً فرآيند ويژه مي‌نامند.

مفاهيم و واژگان نامي است که فرآيند را با آن مي شناسيم . عنوان فرآيند نامي است که فرآيند را با آن مي شناسيم . توصيه : ساده و در بر گيرنده مفهوم باشد (طراحي محصول جديد/ خريد اقلام توليدي ) هدف فرآيند بيان کننده مقصود و هدفي است که از اجراي فرآيند تعقيب مي کنيم . توصيه : گويا و شفاف باشد ( تامين اقلام مورد نياز واحدهاي توليدي ) (Process Title) (Process Purpose)

مفاهيم و واژگان (Process Scope) دامنه فرآيند مشخص کننده دقيق اينکه فرآيند از کجا شروع و به کجا ختم مي شود، شامل چه مي شود و چه چيز را شامل نمي شود . توصيه : گويا و شفاف باشد (از ورود درخواست کالا به تدارکات تاچيدمان اقلام خريداري شده در انبار) درونداد هاي فرآيند آن چيزهايي که در فرآيند به خروجي تبديل مي شوند قابل لمس (tangible) يا غيرقابل لمس باشند . مثال : مواد ، تجهيزات ، اطلاعات (Process Inputs)

مفاهيم و واژگان برونداد هاي فرآيند خدمت يا محصولي که بايد با خواسته هاي از پيش تعيين شده مطابقت داشته باشد . مي توانند قابل لمس يا غير قابل لمس باشند . مثال : قطعه توليد شده ، داده هاي ايجاد شده ، سوابق کنترل فرآيند نظارت و کنترلي است که بر فرآيند ، تحميل مي شود . ميتواند داخلي يا خارجي باشد . مثال : مشتري ، قانون ، روشهاي داخلي سازمان ، مميزي هاي داخلي (Process Outputs) (Process Control)

اثربخشي فرآيند ( Process Effectiveness) مفاهيم و واژگان اثربخشي فرآيند ( Process Effectiveness) توانايي فرآيند در حاصل نمودن نتايج طرح ريزي شده و معين . شاخص هاي فرآيند (process Indicator ) ارزشي كه مي تواند براي تشخيص اثربخشي فرآيند به كار برده شود . توجه : معيار با شاخص متفاوت است . معيار يك اندازه است .

نگرش انجام فرآيندها در واحدهاي سازمان فرآيند دو فرآيند يك سازمان

فرآيند يك فرآيند دو .jkwaehlfkjhlrkjhlskjfdbg,sbdf,nbg,sbdfbg,

تصوير فرآيند برونداد ها درونداد ها 1 2 3 4 3 1 فرآيند

شبكه فرآيندها كنترل C نتايج A،كنترل B Aفرآيند ورودي B نتايج B ورودي C

انواع فرايندها فرايندها به چهار دسته اصلي ذيل تقسيم مي شوند: فرايندهاي هسته اي فرايندهاي اصلي فرايندهاي پشتيباني فرايندهاي مديريتي

فرايندهاي هسته اي اين دسته از فرايندها هدف اصلي از تشکيل سازمان مي باشند، به عبارت ديگر اين فرايندها مرتبط با محصولات توليدي يا خدمات ارائه شده توسط سازمان هستند. يک سازمان به تعداد محصولات يا خدمات ارائه شده به مشتريانش، فرايند هسته اي دارد. سازمان فرايند هسته اي مشتري

فرايندهاي اصلي اين دسته از فرايندها باعث تحقق فرايند هسته اي مي شوند به طوريکه اگر اين فرايندها وجود نداشته باشند فرايند هسته اي محقق نمي گردد. سازمان فرايند هسته اي مشتري فرايندهاي اصلي

اين فرايندها باعث اجراي اثربخش فرايندهاي اصلي مي گردند . فرايندهاي پشتيباني اين فرايندها باعث اجراي اثربخش فرايندهاي اصلي مي گردند . سازمان مشتري فرايند هسته اي فرايندهاي اصلي فرايندهاي پشتيباني

فرايندهاي مديريتي مشتري مجموعه فرايندهايي را گويند که در حيطه وظايف مديريت ارشد سازمان مي باشد. فرايند مديريتي سازمان مشتري فرايند هسته اي فرايندهاي اصلي فرايندهاي پشتيباني

SIPOC مثال نقشه فرايند براي فرايند مونتاژ و بسته بندي بسته بندي و مونتاژ Bluing Fitting Tightening Packaging Leak Test QA Release Suppliers: سازنده‌هاي سوپاپ(داخلي-خارجي) سازنده‌هاي بدنه(داخلي- خارجي) تامين كنندگان مواد بسته بندي برنامه ريزي خريد برنامه ريزي توليد Inputs: سوپاپ بدنه مواد بسته بندي برنامه توليد PROCCESS Outputs: سوپاپ‌هاي توليد شده يا بسته‌بندي شده گزارش مواد مصرفي گزارشات تست محصول Customers: انبار(داخلي) مصرف كننده نهايي(خارجي) برنامه ريزي توليد خريد تضمين كيفيت

TURTLE منابع فرايندهاي مديريتي افراد مرتبط ورودي ها فرآيند خروجي ها شاخص هاي کنترلي فرآيندهاي پشتيبان روش هاي به کار گرفته شده

کار گروهي شناسايي و توصيف فرآيندها و يافتن توالي و ارتباط بين آنها در قالب كار گروهي و تنگاتنگ افراد مرتبط امكان پذير است. براي تعيين گروههاي مناسب لازم است ابتدا با همفكري و اتفاق‌ نظر دامنه هر فرايند به طور حدودي مشخص گردد تا با يافتن پاسخ براي سئوالات مرتبط به وسيله اين تيمها فرايندها و توالي آنها تعيين گردد . پرسش‌ها

پرسش ها هدف فرآيند چيست ؟ خروجيهاي فرآيند چيست؟(محصولات/محصولات ناخواسته) مشتري‌هاي فرآيند كدامند و الزامات اين مشتري‌ها چيست؟

پرسش ها حدود و ثغور (دامنه کاربرد) فرآيند چيست ؟ جريان و گردش کلي فرآيند چگونه است؟ چه واحدهايي از سازمان در اين فرآيند درگير مي‌شوند؟ وروديهاي فرآيندچيست؟ (منابع/مستندات/اطلاعات)

پرسش ها شاخص‌هاي پايش فرآيند جهت اطمينان از: اجرا اثربخشي بهبود مداوم روش‌هاي پايش و تجزيه و تحليل كدامند؟

پرسش ها كدامين الزامات استاندارد ايزو 9001:2000 در اين فرآيند بايد رعايت شود؟ اين فرآيند با كدامين فرآيندها در ارتباط است؟ افراد كليدي فرآيند كدامند؟ اين فرآيند جزء فرآيندهاي اصلي يا پشتيباني يا مديريتي است؟

مديريت فرايند بر اساس تعريف دمينگ مديريت بر فرايند شامل چهار بخش ذيل مي باشد: 1- طرحريزي PLAN 2- اجراي برنامه DO 3- بررسي و کنترل CHECK 4- اقدامات ACTION چهار مرحله فوق تحت عنوان چرخه دمينگ مطابق شکل روبرو معروف شد. ACTION PLAN CHECK DO

اهداف بايد SMART باشند Specific: (مشخص) relating to one thing and not others; particular Measurable: (قابل اندازه گيري) the ability to discover the exact size, amount, etc of something Assignable: (قابل تخصيص) the ability to give a job or responsibility to something or someone Realistic: (واقع بينانه) having or showing a practical awareness of things as they are Time bound: (در محدوده زماني) the ability to earn results in a defined time interval

A C D P S زمان بهبود

اندازه گيري کيفيت کرازبي: شاخص اندازه گيري کيفيت، هزينه يابي فرآيند است

= شاخص اندازه گيري کيفيت شاخص اندازه گيري کيفيت از فرمول ذيل استخراج مي گردد: هزينه هاي تطابق کيفيت = شاخص اندازه گيري کيفيت مجموع هزينه هاي کيفيت فرآيند مجموع هزينه هاي کيفيت فرآيند عبارت است از مجموع هزينه هاي تطابق و عدم تطابق کيفيت شايان ذکر است استاندارد هر صنعت براي اندازه گيري کيفيت متفاوت است اما تمامي اين استانداردها به نوعي از شاخص فوق استفاده مي کنند.

مديريت هزينه کيفيت فرايند يک دسته از هزينه هاي فرايند هزينه هاي کيفيت مي باشند که شامل دو دسته زير هستند: هزينه تطابق: هزينه هاي صرف شده جهت دستيابي به محصول با کيفيت هزينه هاي عدم تطابق: هزينه هايي که به دليل فقدان کيفيت محصول به سازمان تحميل مي گردد

عقب افتادن از برنامه توليد هزينه هاي کيفيت هزينه کنترل هزينه شکست هزينه پيشگيري هزينه ارزيابي هزينه شکست داخلي هزينه شکست خارجي آموزش بازرسي و تست ضايعات تحليل برگشتي ها مستند سازي بازنگري و تضمين کيفيت دوباره کاري بيمه و گارانتي نگهداري مواد مصرفي تست ها عدم رضايت مشتري داخلي عدم رضايت مشتري کنترل فرآيند تجهيزات بازرسي عقب افتادن از برنامه توليد فعاليت ميداني

روش های تحلیل فرایند هفت ابزار کنترل آماري فرآيند روش های تحلیل فرایند هفت ابزار کنترل آماري فرآيند

هفت ابزار كنترل فرآيند آماري: برگه ثبت داده ها هيستو گرام نمودار علت ومعلول نمودار پارتو نمودار تمركز نقصها نمودار پراكندگي نمودار كنترل

1- برگه ثبت داده ها: فرم جمع آوري اطلاعات شماره قطعه:723144 شرح فرايند: سوراخكاري ماشين/دستگاه:دريل15 اپراتور:سيفي بازرس:خسروي پارامتركنترلي:قطرسوراخ ابزار اندازه گيري :كوليس 13ب-دقت 02/ تاريخ تهيه :23/5/82 حد بالاي مهندسي:42/11 حد پايين مهندسي:26/11 شماره زير گروه تاريخ ساعت نمونه 1 نمونه 2 نمونه 3 نمونه 4 نمونه 5 كد تغييرات شرح تغييرات 1 23/5 8:00 32/11 36/11 34/11 28/11 30/11 2 12:00 3 24/5 4

2- هيستو گرام:

3- نمودار علت ومعلول: روش ها ماشين مواداوليه مشكل اندازه گيري محيط نيروي انساني

4- نمودار پارتو: درصد آمار ضايعات قطعه ميل بادامك رديف علل ضايعات در صد ضايعات نسبت درصد ضايعات 1 مك 1/5 2/53 2 شلاله 06/0 006/0 3 انحراف 05/1 95/10 4 لنگي 51/2 2/26 5 فشردگي 1/0 6 شكستگي 11/0 2/1 7 نيامد مذاب 15/0 6/1 8 مشكلات برقي 51/0 3/5 جمع كل ضايعات محصول 59/9 100 درصد آمار ضايعات قطعه ميل بادامك

4- نمودار پارتو: 100 90 80 70

محلهاي ايجاد مك در يك قطعه ريخته گري 5- نمودار تمركز نقص ها: تصويري است از يك محصول كه آن را از ابعاد مختلف نشان مي دهد با استفاده از اين شكل مي توان محل هاي ايجاد مشكل را مشخص كرد ومورد تجزيه وتحليل قرار داد محلهاي ايجاد مك در يك قطعه ريخته گري

نمودار پراكندگي قطر لهيدگي پرچ در مقابل طول پرچ 6- نمودار پراكندگي: از اين نمودار براي پي بردن به رابطه بالقوه بين دو متغير استفاده مي شود. معمولا براي تحت كنترل درآوردن فرآيند ها ،لازم است كه عوامل وابسته درآن فرايندها شناسايي شود. با تحت كنترل درآوردن يك عامل ،عامل ديگر نيز تحت كنترل قرار مي گيرد. طول پرچ قطر لهيدگي نمودار پراكندگي قطر لهيدگي پرچ در مقابل طول پرچ

7- نمودار كنترل: با استفاده از اين نمودار مي توان نوسانات فرآيند را تحت كنترل در آورد. با اقدامات پيشگيرانه مي توان از توليد محصول معيوب جلو گيري كرد. حدپاييني حدبالايي خط مركزي اندازه مشخصه مورد نظر زمان

سازمان : مجموعه اي از افراد که در قالبي ساختاريافته و هماهنگ براي دستيابي به اهداف با يکديگر کار مي کنند. ساختارسازماني : ساختار سازماني يک نماد قابل رويت از کل فعاليت ها و فرايندهاي سازمان است که در آن وظايف کاري براي توليد محصول و ارائه خدمات، گروه بندي، تقسيم بندي و هدايت مي شوند. طراحي سازماني : فرايند ايجاد و تغيير ساختار سازماني است.

شش عنصر ساختار سازماني تخصص کاري Work specialization بخش بندي Departmentalization زنجيره فرماندهي Chain of command دامنه کنترل Span of control مرکزيت Centralization and decentralization رسمي بودن Formalization

شش عنصر ساختار سازماني تخصص کاري بخش بندي زنجيره فرماندهي دامنه کنترل وظايف با چه درجه اي به شغلهاي مختلف تقسيم بندي مي شوند. تخصص کاري شغلها بر چه اساسي با هم گروه بندي مي شوند. بخش بندي افراد و گروهها به چه کساني گزارش مي دهند. زنجيره فرماندهي يک مدير چند نفر را به صورت کارا و اثربخش مي تواند هدايت کند. دامنه کنترل اختيار تصميم گيري با کجاست مرکزيت قوانين و الزامات براي هايت مديران و پرسنل با چه درجه اي وجود دارد رسمي بودن

تخصص کاري Work specialization شناسايي فعاليتها و وظايف مورد نياز در سازمان براي رسيدن به اهداف سازمان صداي مشتري فروش نيازهاي شتري طرحريزي کيفيت اطلاعات خريد خريد کالاي خريداري شده Q.C محصول نهايي محصول نهايي تاييد شده انبارداري کالاي آماده توليد توليد Q.C انبارداري محصول آماده مصرف تحويل و ارسال مشتري

بخش بندي Departmentalization تقسيم بندي مشاغل برحسب فعاليت هاٰ ، محصولٰ، منطقه جغرافيايي يا مشتريان.

زنجيره فرماندهي Chain of command ارتبط عمودي بين واحدهاي سازمان به طوريکه مشخص کند چه کسي به چه کسي گزارش مي دهد. Chief Executive Officer President Vice Region 3 District D Executive Vice President 1 2 4 5 B E F G C Vice President District A

دامنه کنترل Span of control تعيين تعداد سطوح وتعداد مديراني که ک سازمان دارد. تعداد افرادي که توسط يک مدير هدايت مي شوند. Members at each level 1 1 8 4 64 16 Span of 8 Span of 4 512 64 4096 256 1024 Managers = 585 4096 Managers = 1,365

مرکزيت Centralization and decentralization مرکزيت : تصميم گيري و اختيارات در سازمان در يک محل و نقطه مشخص صورت مي گيرد. عدم تمرکز: تصميم گيري به سطوح پائينتر سازمان واگذار مي گردد.

رسمي بودن Formalization درجه استاندارد شدن مشاغل در سازمان