Uvod u Strategijski Menadžment L2, 05-10-2017 Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Ciljevi predavanja Razumjeti osnovnu treminologiju strategije, strategijkog menadžmenta i njegove evolucije Razumijevanje karakteristika strateške odluke, značenje strategije i strateškog upravljanja, razlikujući ih od operativnog upravljanja Razumjeti kako se strateški prioriteti razlikuju po nivoima: korporativnom, poslovnom i operativnom Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Strategija – osnovni koncepti 2 su osnovna pitanja: Koko ćemo shvatiti razliku između strategijske odluke i taktike ili operativne odluke? Može li se neplanirana oportunistička ili forsirana odluka ili akcija tretirati kao strategija? Strategijsko odlučivanje: Važnost odluke, opseg…. period posvećenost, zahtjevnost (fin. resursi itd.) Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Planirana i neočekivana strategija Dva su značajna problema u vezi sa planiranom strategijom: Sve strategije koje top tim zeli da realizuje ne dese se u praksi Strategije koje se implementuju su cesto strategije nastale u procesu planiranja Nametnute/isforsirane strategije Pogledajmo primjere nametnute i drugih strategija Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Razvoj strategije Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Startegija i karakteristike stateškog odlučivanja Dugoročne smjernice Djelokrug – obim aktinosti organizacije Ostvarivanje prednosti nad konkurencijom Iznalaženje straškog prilagođavanja Kreiranje mogućnosti na bazi unutrašnjih resursa Strateško odlučivanje u liniji sa intresima ključnih intresnih grupa Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Šta je Strategijski menadžment? Strategijski menadžment (SM) se odnosi na razumijevanje strategijskog pozcioniranja organizacije, identifikovanje budućih strateških pravaca (izbora), i upravljanje strategijskim aktivnostima (akcijama). Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL SM ...je proces u kome se analizira trend, situacija, formulišu strategije i sprovode u djelo, ocjenjuju, modifikuju itd. (situaciona analiza, formulisanje str. implementacija i evaluacija -ocjena) SM ima 4 osnovne karakteristike : Interdisciplinarnost Eksterna orjentacija Intrena orjentacija Usmjerenost org na budućnost First, strategic management encompasses all the areas of an organization – i.e., it is interdisciplinary. Second, it is characterized by its emphasis on the interactions of the organization with its external environment. Third, its internal focus refers to the organization’s specific resources and capabilities. Finally, what distinguishes strategic management is that it concerns the future direction of the organization. Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Looking at Strategic Management’s Past 9/21/2018 Looking at Strategic Management’s Past Strategy’s Military Roots Battlefield strategies to gain an edge on the enemy Exploit enemy’s weak spots Attack enemy where most vulnerable Academic Origins of Strategic Management Mainstream economic theory Scientific management (Taylor) Bureaucratic organizations (Weber) Administrative functions/open systems (Barnard) Looking at the history of strategic management helps us better understand how and why today’s managers are practicing strategic management in action and even perhaps get clues as to why organizational performance levels vary. The concept of strategy can be seen in history in the decisions and actions used by military organizations. Many popular children’s games (Battleship, tic-tac-toe, and checkers) are based on military concepts and designed around the idea of a “strategy.” Strategic management is a relatively young academic discipline. The fields of economics and organization theory provided the earliest academic bases. The German sociologist Max Weber argued that bureaucracy constitutes the most efficient and rational way in which human activity can be organized, and that systematic processes and organized hierarchies were necessary to maintain order, maximize efficiency and eliminate favoritism. Bernard sees an organization as a systerm According to Barnard, organizations are not long-lived because they do not meet the two criteria necessary for survival: effectiveness and efficiency. Effectiveness, is defined the usual way: as being able to accomplish stated goals. In contrast, Barnard's meaning of organizational efficiency differed substantially from the conventional use of the word. He defined efficiency of an organization as the degree to which that organization is able to satisfy the motives of the individuals. If an organization satisfies the motives of its members while attaining its explicit goals, cooperation among its members will last. Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Looking at Strategic Management’s Past 9/21/2018 Looking at Strategic Management’s Past The 1960s Strategic management established as separate field, basic concepts established The 1970s and 1980s Process researchers (“how” strategy is formed) Content researchers (“what” of a strategic decision) During the 1960s, three classic books on strategy – Alfred Chandler’s Strategy and Structure, Igor Ansoff’s Corporate Strategy, and a Harvard textbook Business Policy: Text and Cases by Learned, Christensen, Andrews, and Guth – helped distinguish strategic management as a separate academic field and established many basis concepts. Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Škole (Schools) SM The Design School: strategy formation as a process of conception The Planning School: strategy formation as a formal process The Positioning School: strategy formation as an analytical process The Entrepreneurial School: strategy formation as a visionary process The Cognitive School: strategy formation as a mental process The Learning School: strategy formation as an emergent process The Power School: strategy formation as a process of negotiation The Cultural School: strategy formation as a collective process The Environmental School: strategy formation as a reactive process The Configuration School: strategy formation as a process of transformation The Configuration School: strategy formation as a process of transformation: In an interesting alternative mapping Martinet (1996) has divided the field into teleologic, sociology, ideologic, and ecologic. (Lauriol, 1996, has mapped our ten schools onto these four.) See also Bowman (1995) for another interesting cut of the field. Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

During the 1960s, 3 classic books on strategy – Alfred Chandler’s Strategy and Structure, Igor Ansoff’s Corporate Strategy, and a Business Policy: Text and Cases by Learned, Christensen, Andrews, and Guth – helped distinguish strategic management as a separate academic field and established many basis concepts. In 1920s Chandler substantiated his Structure follows Strategy thesis based on four case studies of American conglomerates that dominated their industry from the 1920s onward. Chandler described how the chemical company Du Pont, the automobile manufacturer General Motors, the energy company Standard Oil of New Jersey and the retailer Sears Roebuck managed a growth and diversification strategy by adopting the revolutionary multi-division form The Product-Market matrix (sometimes called the Corporate Strategy matrix) defines the options for achieving this Ansoff divided management decision-making into three: strategic; administrative; and operating, a classification that has been adopted by many subsequent writers. Several of his other ideas were picked up by other gurus and made more famous—competitive advantage (by Michael Porter), core competence (by Gary Hamel and C.K. Prahalad) and “sticking to your knitting” (by Tom Peters), for example. Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Kenneth R. Andrews conceptual framework for thinking about the problems... Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Evolucija Strategijskog Menadžmenta (SM) I Period 1950s 1960s – rane 1970s kasne 1970s – sredina 1980s kasne 1980s – 1990s 2000s Dominatne teme Planiranje budžeta i kontrola Korporativno planiranje Pozicioniranje Konkurentska prednost Inovacije u strategiji i organizaciji Glavni problemi Financijska kontrola Planiranje rasta, diverzifikacija i planiranje portfolija Selekcija industrije i tržišta; pozicioniranje na tržištu Usklađivanje strategije prema resursima i komparativnim prednostima, razvoj novih biznis modela Postizanje kompromisa oko veličine, flexibilnosti i pravovremeno reagovanje na promjene Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Evolucija Strategijskog Menadžmenta (SM) II The Question of Value: "Is the firm able to exploit an opportunity or neutralize an external threat with the resource/capability?" The Question of Rarity: "Is control of the resource/capability in the hands of a relative few?" The Question of Imitability: "Is it difficult to imitate, and will there be significant cost disadvantage to a firm trying to obtain, develop, or duplicate the resource/capability?" The Question of Organization: "Is the firm organized, ready, and able to exploit the resource/capability?" Perhaps the most distinctive feature of Mintzberg’s research findings and writing on business strategy, is that they have often emphasized the importance of emergent strategy, which arises informally at any level in an organisation, as an alternative or a complement to deliberate strategy, which is determined consciously either by top management or with the acquiescence of top management.[4] He has been strongly critical of the stream of strategy literature which focuses predominantly on deliberate strategy.

Chronological evolution Adapted from Pettigrew et al (2002), Whittington (2002), Gould and Campbell (1993) Descriptor 1950’s and 1960’s 1970’s 1980’s 1990’s 21st century Environment Stable Dynamic complex Highly dynamic Hyper competitive Focus Content Top management Process, Organisation Process Decision making Rational, synoptic Rational synoptic Rational, participative Context dependent Context dependent View of Implementation Distinct Given Integrated Research Processual , longitudinal Cross sectional Processual Longitudinal Dominant school Design Planning Positioning Cultural Learning Learning, Organic Strategy paradigm Static, exploit Opportunities, Static, detailed planning Static, position defense Static, adaptive Dynamic adaptive

Why is Strategic Management Important? 9/21/2018 Why is Strategic Management Important? It gives a role to everyone in an organization to manage strategically. It helps the organization perform well. It helps the organization to effectively cope with the uncertainties in the external and internal environment. It helps to coordinate various functions and activities It is important for students to know why the field of strategic management is vital to orgs. It is important for students to know why the field of strategic management is vital to organizations and, more importantly, to them. Regardless of what their major is or where they hope to work (accounting firm, online retailer, etc.), the key assumption in this is that everyone in an organization plays a role in managing strategically. Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Basic Activities of Strategic Management 9/21/2018 Basic Activities of Strategic Management Situation Analysis Strategy Formulation Strategy Evaluation Strategy Implementation The arrows connecting the 4 basic activities indicate that the activities are inter-connected and iterative. Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Who’s Involved with Strategic Management? 9/21/2018 Who’s Involved with Strategic Management? Board of Directors Elected representatives of stockholders Play significant role in corporate governance Top Management Team Ultimately responsible for every decision and action of every organizational employee Act as strategic leaders Other Strategic Managers and Organizational Employees Responsible for strategy implementation and evaluation One of the major assumptions of this is that all of an organization’s employees play an important role in strategic management. The only aspect that differs is the scope and range of the individual’s strategic decision making and action. This slide identifies the scope and responsibility of three major groups in an organization. Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

S. Menadžment u različitim kontekstima Mala i srednja preduzeća Multinacionalne kommpanije Proizvodni i uslužni sektor Javni sektor Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Šta je strategija? Ne postoji univerzalna definicija Strategija se sastoji od ciljeva, svrhe, ili ciljeva i glavne politike i planova za postizanje tih ciljeva, i na takav način da se tačno definiše šta je kompanija trenutno i šta nije (u smislu poslovanja) i šta želi da bude / postigne u budućnosti. (Andrews) Strategija je biti drugačiji. To znači sistematski izbor skupa aktivnosti sa ciljem postizanja jedinstvenog miksa vrijednosti. (M. Porter) Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Radna definicija Strategije Strategija je određivanje smjera i obima organizacije na duži rok, koja ima za cilj uspostavljanja konkurentskih prednosti u okolnostima promjenjivog poslovnog okruženja kroz adekvatnu konfiguraciju resursa i kompetentnosti sa ciljem ispunjenja očekivanja ključnih intresnih grupa. Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Link between the Firm & its Environment Goals & Values Resources & Capabilities Structure & Systems THE INDUSTRY ENVIRONMENT Competitors Customers Suppliers STRATEGY STRATEGY Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Osnovni nivoi strategije Korporativni nivo Biznis (nivo pojedinih dijelova companije, poslovna jedinica) Operativni nivo Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Strateške poslovne jedinice Strateška poslovna jedinica (SPJ) je dio organizacije za koje postoji specifično tržište za proizvode ili usluge koji su drugačiji od druge SPJ. Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Terminologija Strategije Vizija Misija Generalni cilj Ciljevi (specifični ciljevi) Strategijske mogućnosti Pod-strategije Poslovni (biznis) model Kontrola Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Vizija preduzeća U kontekstu menadžmenta vizija pretpostavlja sliku idealne budućnosti preduzeća ⇒ jasna predodžba budućih događaja, dugoročni željeni rezultat unutar kojeg su zaposleni slobodno identifikovani u rješavanju probleme koji stoje na putu njezina ostvarenja Dobro definirana vizija sadrži dvije osnovne komponente: 1. temeljna ideologija – definiše prirodu i identitet preduzeća 2. predvidiva budućnost -predstavlja trajni element vizije, a sastoji se od temeljnih vrijednosti i temeljnih svrha Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Misija preduzeća misija ili svrha označava osnovnu funkciju ili zadatak kompanije po kojem se ona razlikuje od ostalih misije određuju ciljeve u prostoru i vremenu ⇒ dobro definisana misija je temelj za izvođenje ciljeva i ostalih planova prema hijerarhiji misija se sastoji od: 1. svrhe 2. strategije 3. standarda ponašanja 4. vrijednosti Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL temeljne vrijednosti obuhvataju sistem ključnih principa po kojima se poduzeće rukovodi⇒ vodič su za prihvatljive načine postizanja ciljeva i dugoročnih rezultata preduzeća osnovna svrha predstavlja najvažniji razlog postojanja poduzeća ⇒ doprinos društvu nakon definiranja ideologije preporučuje se promjena svega što nije u skladu s njom predvidljiva budućnost podrazumijeva predviđanje ciljeva na dugi rok (10 i više godina) i način njihovog ostvarivanja se tumači kako će preduzeće izgledati, kakve će biti karakteristike rezultata poslovanja i kakve će biti osnovne vrijednosti Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Tri su karakteristična načina definiranja misije preduzeća: 1. menadžeri sami ili uz pomoć savjetnika pišu izjavu o misiji ⇒ najlošiji pristup 2. osnivač preduzeća tokom vremena razvija poslovnu filozofiju koja polako preraste u misiju poduzeća ⇒ preporučljiv pristup 3. misija se usmjerava na rješavanje određenih problema čijim rješavanjem se ojačava prvobitna misija preduzeća Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Termin- definicija - primjer Misija- glavni razlog postojanja u skladu s vrijednostima i očekivanjima svih intersenih grupa - biti zdrav i u dobroj kondiciji Vizija ili strateške namjera -željeno buduće stanje: težnja organizacije – trčati beogradski maraton Cilj – generalni opis cilja ili svrha-smršati i ojačati mišiće Ciljevi- precizniji /detaljniji opis glavnog cilja -izgubiti 5 kg do 1. aprila i trčanje maratona iduće godine Strateška sposobnost- resursi, aktivnosti i procesi (neki su jedinstveni i mogu obezbijediti konkurentnost)-blizina fitnes kluba, uspješna dijeta (adekvatna ishrana) Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL plus Strategije-dugoročne smjernice -redovno vježbanje, učešće na lokalnim takmičenjima, odgovarajuća prehrana Poslovni model – način na koji učesnici u biznisu sarađuju (oko proizvod, usluga i informacija) - biti dio efektivnog netvorka (npr. Učlaniti se u klub za trčanje) Kontrola – detaljno praćenje implemetacije strategije kako be: procijenili efikasnost pojedinih aktivnosti - kontrola težine, kilometraže (tračanja) vremena: ako je postignut odgovarajući napredak ne mijenajti ništa, ako ne razmislite o drugim strategijama i aktivnostima Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Primjer Nokia Vizija – misija Povezivanje je svrha pomaganja ljudima da budi bliže onoga što im je važno i ko im nešto znači. Bilo gdje bilo kada Nokia vjeruje u komunikaciju, razmjenu, i računa na ogromni potenciajal u povezivanju 2 biliona onih kiji su već povezani sa 4 biliona onih koji to još nisu. Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Primjer: Kingston University Misija Promovisati učešće u visokom obrazovanju, koje se smatra demokratskim pravom svih; težiti maksimalnoj kvaliteti obrazovanja (učenja i istraživanja); realizovati kreativni potencijal svih svojih članova, te osposobiti studente znanjem i vještinama kako bi pružili puni doprinos u razvoju ekonomomije i društva u cjelini. Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Ciljevi preduzeća svako preduzeće mora imati jedan ili više ciljeva kojima teži važnost ciljeva naglašava i stav pojedinih autora koji tvrde da je organizacija sredstvo za postizanje ciljeva proces menadžmenta počinje definiranjem svrhe i ciljeva stoga je neophodno precizno definirati pojam cilja poseban problem proizilazi iz mnogo različitih izraza koji se u stranoj literaturi koriste za označavanje ciljeva ⇒ objectiv, goals, ends, mission, target itd. Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL namjera je pojam, odnosno koncept cilja koji pokazuje razloge zbog kojih preduzeće postoji (npr. cilj je opstanak) usmjerenje definiše pravac akcije, ali ne i njezin domašaj (npr. cilj je ostvariti rast) cilj može biti formulisan i kao poslovni rezultat kojeg se želi postići (npr. cilj je povećanje iskorištenosti kapaciteta za 5%) ⇒ tako definisan cilj omogućuje racionalan pristup određivanju potrebnih resursa, oblikovanju organizacijske strukture i definisanju mjera koje je potrebno preduzeti Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Exhibit 1.3 The Exploring Corporate Strategy Model Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Šta je strategijsko pozicioniranje? Strategijsko pozicioniranje se odnosi na uticaj poslovnog okruženja na strategiju, strategijske mogućnosti organizacije, i očekivanja i uticaj interesnih grupa Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Strategic Position The Strategic Position Environment Capability Purpose Culture Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Šta je strategijki izbor? Strategijki izbor se odnosi na razumijevanje osnovnih predpostavki za buduću strategiju na korporativnom i poslovnom (biznis) nivou, kao i opcije za razvoj strategije u pogledu smjernica i metoda razvoja. Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Strategic Choices Strategic Choices Business- level Corporate- level International Innovation Evaluation Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Šta je strategijska akcija (aktivnost)? Strategijska akcija je potvrda stratgeijske primjene u praksi. Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Strategy in Action Strategy in Action Processes Structuring Resourcing Changing Practice Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Noviji izazovi za strategijsko odlučivanje Internacionalizacija –globalizacija IKT – elekronsko poslovanje Droštvena odgovornost, poslovna etika Uloga znanja, ekonomija znanja Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Strategija objektiva (Različiti uglovi gledanja na strategiju) Višedimenzonalni pogled na strategiju: tri stateška objektiva Strategija kao dizajn (logički proces) Stratgeija kao iskustvo Stratgeija kao ideja Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Izazovi strategijskog menadžmenta Sprečavanje strategijske ‘slučajnosti’ (bezciljnost) Razumijevanje / adresiranje savremenih problema (npr. Internacionalizacija, e-poslovanje, menadžment znanja) Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Dizajn Iskustvo Ideja rezime Planirano pozicioniranje org. kroz process racionalizacije sa ciljem optimalizacije poslovanja. Inkrementalno napredovanje /razvoj bazirano na iskustvima svih i uzima se zdravo za gotovo Red i inovacije unitar i izvan organizacije Predpostavka o organizaciji Rutinski/mehanički, racionalni sistem zasnovan na hijerarhiji Iskustvo bazirano na kulturi organizacije, legitimitet i predhodno iskustvo Kompleksan i potencijalno različit organski (sopstveni) sistem uloga rukovodilaca na višem nivou Strategijsko odlučivanje Ključni akteri i njihovo iskustvo “Treneri” kreativci konteksta i prepoznavaoci obrazaca Razumijevanje teorije Ekonomija: odluke bazirane na naučnim osnovama Institucionalna teorija; teorija kulture; psihologija Kompleksonst i teorija evolucije Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Case Example: Electrolux (1) Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Profil kompanije Aparati i mašine za domaćinstvo i industriju 80,000 zaposlenih €15milird. prometa (2002) Posluje u 100 zemalja U 1990-im brzi rast i globalna ekspanzija Mnogi izazovi za kompaniju: Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Odgovor na izazove Kontrola troškova Poznavanje potrošača Brendiranje (novi brendovi) Razvoj proizvoda Drustvena odgovornost (Re)organizacja Upravljanje talentima Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Pitanja (1) Strateški problemi sa kojima se susreće Electrolux? Koje nivoe strategije možemo identifikovati? Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Strategijski pravci - novi CE (GD) Hans Straberg Misija – biti lider na svjetskom tržištu u profitabilnom proizvodu i aplikativnoj soluciji za sve potrošače Kako? Odlične performance u cijeloj org. Inovativnost i marketing – brenda i proizvoda Superiornost u rukovođenju Razviti tipičan pristup poslovanju Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Važni aspekti Troškovi i performase (filozofija GM-a Hansa) Odlično poznavanje potrošača (navike) Brendovi (globalni, inovativni, povjerenje, solucije i zadovoljstvo) e.g. Husqvarna, AEG, Zanussi Razvoj proizvoda Talentovani menadžment tim Društvena odgovornost Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Organizacija Kompleksna org. – 7 poslovnih sektora (Široka potrošnja 5, industrija 1-2), 28 proiz. linija, 5 odjeljenja za admin - financije, pravni poslovi, organizacioni dio, kadrovska služba, komunikacije i odnosi sa javnošću i blagajna Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Pitanja (2) Revizija strategijskog izbora i pozicije Koji su glavni problemi koji bi možda mogli uticati na uspjeh ili neuspjeh Electrolux strategije? Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Strategijski prioriteti Bazirani na godišnjem izvještaju Profitabilnost – varira unitar grupacije, 50% ne pravi dodatnu vrijednost (odnos troškova i vrijednosti) Neophodnost restruktuiranja za dijelove ogr koji su neprofitabilni, sa naglaskom na dijelove org koji su u Indiji, Kini i USA. Revizija strategije dijela org u Sjevrenoj Americi – brži razvoj proizvoda, bolje korištenje brenda Electrolux i neke promjene u samoj organisaji firme. Pozicija u Evropi- jačnje prodaje u Istočnoj Evropi poboljšanje produktivnosti, veća racionalizacija palete proizvoda i brenda i poboljšanje u samom lancu nabavke. Strategijski pravci i fokus –veliki obim proizvodnje nije dovoljan, Electrlux mora da bude jedan od tri najveća snadbjevača svih maloprodajnih lanaca kao i da bude prihvaćen kao top brand, stabilizacija profitabilnosti na margini od 6%. Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL Strategy is not.... About managing the status quo A response to short-term environmental or operational fluctuations Rationalization of the past A list of good intentions or wishes A cluster of ideas in the mind of a few leaders (or ‘planners’) Prof. J. Ateljevic, Univerzitet u Banjoj Luci, EFBL

Literatura Osnovna Johson, G., Scholes, K. and Whittington, R. (edition 7th or 8th ), Exploring Corporate Strategy. Text and Cases. Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel-Strategy Bites Back-Financial Times Prentice Hall (2008) H. Igor Ansoff , Strategic Management-Palgrave Macmillan UK (2007) Ateljević, J. i Kulović, Dž.), 2015) Razumijevanje Michael-a Porter-a: Doprinos Strategisjkom Menadžmentu. Izdavač. Perfecta, Sarajevo, ISBN 978-9926-403-00-3, Mašić, Branislav 2006, Strateški Menadymnet, Univerzitet Singidunum, Beograd. Coulter, M. 2008. Strategijski Menadžment na delu, (IV izdanje), prevod sa engleskog, Beograd: Datastatus (2010) Dodatana Jovanović Petar (editor) 2003 "Leksikon menadžmenta", grupa autora, FON; Beograd. Jovanović Petar 1999 "Strateški menadžment", Grafoslog, Beograd,. Weihrich, H. i Koontz, H. 1993 Menadzment, Zagreb, Mate d.o.o. Eric, Dejan 2000 Uvod u Menadzment, Beograd, Ekonomski Fakultet Ateljević, J. 2009 The Business Environmnet: Text and Cases, Harlow: Pearson. McGee, J., Thomas, H. and Wilson D. 2005. Strategy: Analysis and Practice (with cases). McGraw Hill. Peter Gottschalk-Strategic Knowledge Management Technology-Idea Group Pub (2005) Henry Mintzberg, Joseph Lampel, Bruce Ahlstrand-Stratagy Safary_ a guided tour through the wilds of strategic management-The Free Press (1998) H. Igor Ansoff , Strategic Management-Palgrave Macmillan UK (1979) Casopisi, novine, itd. Prof. Dr Jovo Ateljevic