1
نگاهی دیگر به بهره وری ارائه كننده:مجيد مهديان رئيس برنامه ريزي وكنترل شركت گاز استان چهارمحال و بختياري ارائه در چهارمين همايش بهره وري شاهرود 1
چند سئوال اساسي 1-آيا به نظر شما ضرورت دارد که دستگاههای دولتی ارائه کننده خدمات عمومی به فکر افزايش بهره وری باشند، يا خير؟ 2-آيا اندازه گيري شاخص بهره وري موجب افزايش بهره وري ميشود؟ 3- چرا بهره وری در کشور ما افزایش پیدا نمیکند؟ 4-آيا نگاه ما به مقوله بهره وري صحيح است؟ 5-شاخص بهره وري در شركت ملي گاز چند است؟ 6-شاخص بهره وري در شركت هاي گاز استاني چند است؟ 7-برنامه هاي شركت ملي گاز براي افزايش بهره وري چيست؟ 1
چرخه مديريت بهره وري 4- اجراي برنامه هاي بهبود بهره وري 1- تعيين شاخص هاي بهره وري و اندازه گيري آنها 2- تجزيه وتحليل شاخص هاي بهره وري 4- اجراي برنامه هاي بهبود بهره وري 3- برنامه ريزي بهبود بهره وري
مراحل چهار گانه چرخه مدیریت بهره وری: مرحله یک) اندازه گیری بهره وری جهت بهبود بهره وری، نیازمند اندازه گیری آن هستیم زیرا: سود آوری تحت تاثیر تلاشهای بهره وری است. برنامه ریزی و بودجه بندی را با سیستمهای مالی تلفیق می کند. آگاهی سازمانی را افزایش می دهد. شناخت و ارزیابی مشکلات را میسر می سازد. شناخت و ارزیابی فرصتها را میسر می سازد. مکانیزم باز خورد را ایجاد می کند. یکپارچگی بهره وری را با سایر سیستمها تلفیق می نماید.
مراحل چهار گانه چرخه مدیریت بهره وری: (ادامه) مرحله دوم) تحلیل و ارزیابی بهره وری: فرآیندی است که طی آن تغییرات بهره وری وعلل آن (ساز و کارها) مورد بررسی قرار می گیرد. برخی از مهمترین دلیل تحلیل بهره وری عبارتند از: شناخت علل کاهش و افزایش بهره وری و اولویت بندی بر اساس اهمیت آنها تشخیص فرصتها و تهدیدها تعیین و تنظیم تهدیدها تعیین و تنظیم اهداف ممیزی کارکرد مدیران ارزیابی استراتژیها، سیاستها و عملیات بهبود الگوی تخصیص منابع پرداخت دستمزد بر اساس عملکرد
مراحل چهار گانه چرخه مدیریت بهره وری: (ادامه) مرحله سوم) برنامه ریزی برای بهبود بهره وری : تبیین ماموریت تدوین اهداف اصلی تدوین اهداف کوتاه مدت و شاخص های اندازه گیری آنها تعیین وضع موجود و آتی اهداف کوتاه مدت تعیین سهم بهره وری در تامین اهداف کوتاه مدت تحلیل عوامل پیش برنده و بازدارنده شناخت ماهیت عوامل برنامه ریزی اجرایی زمان بندی اقدامات بازنگری برنامه اجرایی
مراحل چهار گانه چرخه مدیریت بهره وری: (ادامه) مرحله 4) اجرا و بهبود بهره وری: تشکیل کمیته راهبری با حضور تصمیم گیرندگان وارد کردن افراد ماهر و با تجربه در سیستمها سازماندهی برنامه ها و نیروی انسانی کنترل برنامه ها اجرای اقدامات تعریف شده کنترل نتایج حاصله گزارش نتایج و بازنگری آنها انجام اقدامات اصلاحی
با توجه به چرخه بهره وری بهره وری مسیر است نه مقصد بهره وری مسابقه ایست بی پایان
چرخه ارتقاءبهره وري گذشت زمان اجرا و بهبود برنامه ريزي براي بهبود برنامه ريزي براي بهبود گذشت زمان تحليل و ارزيابي اندازه گيري بهره وري اجرا و بهبود اندازه گيري بهره وري تحليل و ارزيابي برنامه ريزي براي بهبود
چرخه ارتقاءبهره وري M A P D گذشت زمان
توالي قدم‌ها و پله‌هاي بهره‌وري در سازمان شروع فعاليتهاي آموزشي براي اشاعه فرهنگ بهره‌وري پله اول پله دوم تعيين شاخصهاي بهره‌وري و اندازه‌گيري‌آنها پله سوم تجزيه و تحليل شاخصها پله چهارم شناسايي عوامل ارتقاء بهره‌وري پله پنجم تعيين راه‌كارها و برنامه‌ريزي بهبود بهره‌وري پله ششم اجراي راه‌كارها و برنامه‌ريزي‌هاي بهبود بهره‌وري تسهيم دستاورد هاي مرحله اول تشكيل گروه ارزيابي عملكرد و اصلاح قدم‌ها و پله‌هاي بهره‌وري اجراي دوره بعدي چرخه مديريت بهره‌وري
چرخه فلوچارتي بهره وري 4 1/2 2/2 3/2 4/2 5/2 7/2 8/2 6/2 شروع حساس سازي مديران ارشد شاخصهاي بهره‌وري عمومي اختصاصي آموزش بهره وري براي اعضاء كارگروه هاي بهره ور ي تعيين فرآيندهاي هر واحد در قالب جدول استاندارد آموزش مديريت فرآيند براي اعضاء كارگروه هاي بهره وري تشكيل جلسات كاري با اعضاء اصلي و مهم تعيين وروديها و خروجيها تعيين شاخصهاي بهره وري اختصاصي بررسي و صحه گذاري شاخصها تهيه گزارش بهره‌وري اختصاصي تجزيه و تحليل شاخصهاي بهره وري اندازه‌گيري شاخصهاي تعريف شاخصهاي بهره وري عمومي تعيين نيازهاي آماري بررسي بيلان سالهاي 5-1380 استخراج آمارهاي مورد نياز محاسبه شاخصهاي بهره وري تعديل شاخصها به قيمت هاي ثابت نظرسنجي از مديران و كارشناسان كارگروه هاي بهره وري در مورد عوامل موثر بر بهره وري جلسه طوفان فكري با صاحب نظران بررسي تلفيقي شاخصهاي بهره وري عمومي و اختصاصي جلسه اطلاع رساني به مديران طبقه بندي عارضه ها و راهكارهاي موثر بر بهره وري اجراي برنامه‌هاي بهبود برنامه ريزي 1 2 3 1/3 2/3 3/3 4/3 5/3 6/3 7/3 8/3 9/3 10/3 4 5 6 7 8 9 1/2 2/2 3/2 4/2 5/2 6/2 7/2 8/2
Bبه A بهبود بهره وری دریک عامل از نقطه ناشی از بهبود بهره وری بهره وري B A O زمان Bبه A بهبود بهره وری دریک عامل از نقطه
بهره وري كل از طريق تغيير مكان منحني از AبهB اتفاق مي افتد رشدبهره وري كل رشد بهره وري كل بهره وري B A زمان بهره وري كل از طريق تغيير مكان منحني از AبهB اتفاق مي افتد
بهره وري و اندازه گيري آنها 1- تعيين شاخص هاي بهره وري و اندازه گيري آنها 1
طبقه بندی روشهای اندازه گيری شاخصهاي بهره وری طبقه بندی روشهای اندازه گيری شاخصهاي بهره وری سطح دوم: بخش سطح اول: شرکت TPM مدل MFPMM بهره وری فراگير TFP Kendrick-creamer مدل Craig-Harris مدل Hines مدل American Productivity Center ) Apc’s ) مدل MFPMM ----- بهره وری فراگير عوامل توليد مدل Kendrik-creamer مدل Taylor- Davis معيارهای عملکرد: ماتريس هدف OFA API,MOPI,DEA:NGA بهره وری جزئی مدل Craig-Harris معيارهای عملکرد . مدل DEA
طبقه بندی روشهای اندازه گيری شاخصهاي بهره وری طبقه بندی روشهای اندازه گيری شاخصهاي بهره وری سطح پنجم: مرکز کار سطح چهارم: دپارتمان سطح سوم:کارگاه TPM مدل MFPMM مدل MFPMM ______ معيارهای عملکرد: - روش APC ماتريس هدف OFA : NGT MOPI NP/PMM FACT API APL :NGT
طبقه بندی روشهای اندازه گيری شاخصهاي بهره وری طبقه بندی روشهای اندازه گيری شاخصهاي بهره وری سطح هفتم: کار سطح ششم:ماشین آلات TPM ____ ______ معيارهای عملکرد: OFA NGT تحلیل رگرسیون چند متغیره کارسنجی ساعت کرونومتر مطالعه زمان نمونه گیری از کار MTM MOST FACT OFA- ساعت کرنومتر نمونه گيری از کار
گروه بندی مدل های مختلف اندازه گیری بهره وری ( ارزیابی عملکرد ) گروه اول : مدلهای شاخص ها ( بیشتر مورد توجه اقتصاد دانان و مهندسین و مدیران است ) از جمله این مدل ها: کندریک ـ کریمر کریک ـ هریس هاینس مرکز بهره وری آمریکا ( APC ) American Productivity Center ) ( تیلور دیویس این مدل ها سعی دارند که میزان و سطح بهره وری یک سیستم را بصورت چند شاخص بیان کنند. گروه دوم : مدل هاي تابع توليد ( بيشتر مورد نظر اقتصاددانان است ) از جمله اين مدل ها: تابع كاب داگلاس تابع قابليت ثابت جايگزيني( CES)(The Constant Elasticity of Substitution) تابع قابليت متغير جايگزيني ( VES ) ( The Variable Elasticity of Substitution) خطي ـ كوادراتيك اين مدل ها يك فرمول رياضي براي ارتباط بين عوامل اصلي توليد ارائه مي كنند.
گروه سوم: مدل هاي گرايش مالي ( بيشتر مورد نظر مديران است ) از جمله اين مدل ها: بودجه بندي قيمت تمام شده گلد مائو لاولر اگراول اين مدل ها سيستم و عملكرد آن را از جنبه مالي و با استفاده از نسبتهاي مالي و مسائل بودجه بندي و هزينه ها مورد تجزيه و تحليل قرارمي دهند. گروه چهارم: مدلهاي جامع ( مورد نظر مديران، اقتصاددانان، مهندسين و حسابداران است ) ارزش افزوده شاخص جمعي براي تجزيه و تحليل بهره وري ( AIPR) [ Aggregated Index for the Analysis of total Productivity and Rentability] مديريت منابع مورد نياز ( MURR ) [Management of Unit Resource Requirement] اندازه گيري بهره وري چندعاملي (MFPM ) [Multi – Factor productivity Measurement ] بهره وري كل ( TPM ) [Total Productivity Model ] اندازه گيري بهره وري گروهي ( NPM) [Normative Productivity Measurement ]
گروه پنجم : مدل هاي ساختاري مدل استوارت ( SM ) [ Stewart Model ] اندازه گيري بهره وري با معيارهاي عملكرد چند گانه (MCPPMTM ) [ Multi - Criteria Performance – Productivity Measurement Technique Model] مدل سومانت ( SM ) [Sumant Model] اين مدل ها بهره وري سيستم را با جمع بندي عوامل و پارامترهاي كمي و كيفي در قالب شاخص كمي نشان داده و تحليل مي كنند. گروه پنجم : مدل هاي ساختاري از جمله اين مدل ها: مدل كوروساوا ارزيابي سريع بهره وري ( QPA) [Quick Productivity Appraisal ] تاكسنومي اندازه گيري بهره وري (PMT ) [ Productivity Measurement Taxonomy] اين مدلي ها بر مبناي اهداف سيستم يا مجموعه مورد نظر و سطوح تفصيلي آن از تركيب مدل هاي مناسب تر براي تحليل بهره وري كمك مي گيرند و به طراحي ساختار مناسب براي اندازه گيري بهره وري مي پردازند. گروه ششم : ساير مدل ها مدل برداري ( AA ) [ Array Approach] مدل جايگزين اندازه گيري بهره وري ( SPMM ) [ Surrotage Productivity Measurement Model] مدل سيستم خود تنظيم (SSM ) [Servo System Model]
مقصود از «قابل لمس» عواملی می باشند که جنبه مقداری داشته مدل بهره‌وري فراگير مدل بهره وری فراگير برای نخستين بار در سال 1979 بوسيله دکتر سومانث مطرح گرديد . اين مدل شاخصی را برای سنجش بهره وری در کل سازمان ارائه می کند که کليه ستاده ها و نهاده ها را در بر می گيرد. O1+ O2+ O3+ O4+ O5 مجموعه ستاده های قابل لمس = = TP H+M+FC+WC+E+X مجموعه نهاده های قابل لمس مقصود از «قابل لمس» عواملی می باشند که جنبه مقداری داشته و قابل سنجش و کمی باشند .
مجموع ارزش کليه نهاده های مصرفی بهره‌وري کل از تقسيم ارزش کل محصولات توليدی به مجموع ارزش کليه نهاده های مصرفی بدست می آيد. ارزش محصول توليد شده بهره‌وري کلی = مجموع ارزش کليه نهاده های مصرفی بهره وری کل معياری است کلی که تأثير مشترک و همزمان همه نهاده ها از قبيل نيروی انسانی، مواد، سرمايه، انرژی، و نظاير آن را در ارتباط با ميزان و ارزش توليد را درنظر می گيرد
بهره وری کل عوامل توليد(TFP)* *:total factorial productivity
معرفي بيشتر TFP TFPانعكاس دهنده كارايي و اثربخشي در استفاده توأمان از عوامل توليد براي توليد كالاها، خدمات و خروجي ها ـ TFP دربرگيرنده تمام عوامل كيفي مي باشد كه باعث مي شود منابع موجود به طور بهينه استفاه گردد تا خروجي بيشتري به ازاء هر يك واحد نهاده حاصل گردد. ـ TFP يعني استفاده هوشمندانه تر از منابع در دسترس: ـ به كارگيري فناوري جديد و ارتقاء سطح فناوري موجود ـ نوآوري ـ فنون مديريت بهتر ـ تخصص گرايي ـ بهبود كارايي ـ آموزش، مهارتها و تجارب كاركنان ـ پيشرفت استفاده از فناوري اطلاعات
- بهره وری کل عوامل توليد برحسب بهره وری جزئی نيروی کار در حالت کلی می توان TFP را به چهار صورت زير نوشت: - بهره وری کل عوامل توليد برحسب بهره وری جزئی نيروی کار - بهره وری کل عوامل توليد برحسب بهره وری جزئی سرمايه - بهره وری کل عوامل توليد برحسب بهره وری جزئی مواد - بهره وری کل عوامل توليد برحسب بهره وری جزئی انرژی
تكنيك تحليل پوششي داده ها (data envelopment analysis)DEA 1
. مزاياي روش DEA مزاياي روش (DEA) به شرح زير مي باشد : در اين روش ، واحد اندازه گيري داراي حساسيت نيست و نهاده ها مي توانند داراي واحدهاي مختلفي باشند. روش (DEA) يك روش مديريتي است كه كارايي واحدها را بطور نسبي اندازه گيري مي كند و راهكارهاي مديريتي ارائه مي دهد. در حالتي كه واحد اقتصادي داراي چند نهاده در فرآيند ايجاد ستاده باشد ، روش برنامه ريزي خطي به راحتي مي تواند تركيب بهينه ستاده و نهاده را براي يك واحد كارا تعيين كند. روش (DEA) به مقايسه واحدها با يكديگر مي پردازد و از ايده آل گرايي محض به دور است. روش (DEA) بيش از ساير روشها قابليت تعميم پذيري و گسترش دارد و به كار گيري آن در يك واحد براي يك موضوع ، مي تواند زمينه را براي كارهاي بعدي نيز فراهم كند. روش (DEA) فقط كارايي را مشخص مي كند و نقطه ضعف ساير سيستم هاي اندازه گيري را كه نوعي مطلق گرايي را دنبال مي كنند ، ندارد و كارا بودن در اين الگو يك كميت دست يافتني است. تحليل پوششي داده ها ، قابليت بسيار بالايي در رتبه بندي كامل واحدهاي تصميم گيرنده مورد مطالعه را فراهم مي آورد و الگوهايي مثل اندرسن – پترسن وجود دارند كه مي توانند بنگاه هاي كارا را نيز رتبه بندي كنند و كاراترين بنگاه را از ميان بنگاه هاي كارا برگزينند. 1
محدوديت هاي الگوي (DEA) در مقايسه با ساير الگوها 1
باعث بالارفتن بهره وري نمي شود. اندازه گيري بهره وري باعث بالارفتن بهره وري نمي شود. دكتر دمينگ ، كتاب خروج از بحران
2- تجزيه وتحليل شاخص هاي بهره وري 1
تجزيه و تحليل شاخص های بهره وري عملکرد بهره وري معمولا به طور ماهانه, فصلي و سالانه توسط مجموعه اي از شاخص هاي گردآوري شده کنترل مي گردد. در زير چند نمونه به منظور ارزشيابي اقلام آورده شده است : 1_ مقايسه عملکرد با اهداف بهره وري و يا ميانگين شاخصها در همان صنعت . 2_ تنظيم روند شاخص ها به ترتيب تاريخ . 3_ بررسي شرايط با تفکيک رياضي گونه فرمول بهره وري. 4_ کارايي فعاليت يا نرخ اقتصادي و عملياتي مربوط به بهره وري .
سطوح تجزيه و تحليل بهره وري : 1_ تحليل بهره وري در سطح استراتژيکي بهره وري نيروي کار (LP) و بهره وري سرمايه (CP) در سطوح شرکت يا واحد توليدي موضوع هاي اصلي تحليل خواهند بود . 2_ تحليل بهره وري در سطح مديريت بهره وري نيروي کار (LP) سرمايه (CP ) مواد (MP) در اين سطح مورد بررسي قرار مي گيرد. اين رسيدگي بر روي کالاها (گروه کالاهاي کوچک) و فرايند توليد (گروه کالاهاي بزرگ) انجام شود . 3_ تحليل بهره وري در سطح عملياتي تعداد کارکنان و ساعات کار نيروي انساني به عنوان داده در سطح عملياتي فقط به آن عده از کارکنان که در توليد دخالت دارند اطلاق مي گردد .
افزايش ستانده‌ها با استفاده از همان ميزان نهاده راههاي افزايش بهره وري افزايش ستانده‌ها با استفاده از همان ميزان نهاده (شناسايي ظرفيتهاي خالي)
ثابت نگاه داشتن ستانده ها همراه با كاهش نهاده‌ها راههاي افزايش بهره وري ثابت نگاه داشتن ستانده ها همراه با كاهش نهاده‌ها (جلوگيري از اتلاف و ضايعات)
روند افزايشي‌سريعترستانده‌ها نسبت به افزايش نهاده‌ها راههاي افزايش بهره وري روند افزايشي‌سريعترستانده‌ها نسبت به افزايش نهاده‌ها (شناسايي‌گلوگاهها و رفع آنها)
روند كاهشي سريعتر نهاده‌ها نسبت به كاهش ستانده‌ها راههاي افزايش بهره وري روند كاهشي سريعتر نهاده‌ها نسبت به كاهش ستانده‌ها (حذف فعاليتهاي غيرضرور و هزينه بر)
افزايش ستانده‌ها همراه با كاهش نهاده‌ها راههاي افزايش بهره وري افزايش ستانده‌ها همراه با كاهش نهاده‌ها
ميتواند بر اساس يكي از مدلهاي ارائه شده باشد 3- برنامه ريزي بهبود بهره وري ميتواند بر اساس يكي از مدلهاي ارائه شده باشد 1
مفهوم مديريت بهره وري کل (1989- 1984دکتر سومانث) تحقيق و توسعه / نوآوري تکنولوژي نهاده انساني(کارگران,کارکنان دفتري, متخصصين, مديران) نهاده مواد (مواد اوليه, قطعات خريداري شده) نهاده سرمايه ثابت (ماشين آلات, تجهيزات, ساختمان/سازه ها) نهاده سرمايه در گردش(موجودي انبار, نقد, اسناد دريافتني و ساير) نهاده انرژي (همه اشکال انرژي) ساير نهاده (کليه ديگر نهاده ها) محيط بيروني عوامل کالا و خدمات ساخته شده نيمه ساخته محصولات/ خدمات سود/ زيان توزيع سود مالکان/ عرضه کنندگان کارکنان/ مشتريان يا سود برندگان ازبهره وري کل عوامل محيط داخلي در کليه حوزه هاي وظيفه اي در ارتباط با محصولات توليدي مدل بهره وري کل (TPM) ارزيابي بهره وري کل استفاده از درخت ارزيابي بهره وري برنامه ريزي بهره وري کل (برنامه ريزي کوتاه مدت و بلند مدت) بهبود بهره وري کل استفاده از يک يا بيش از دو روش موجه و در محيط تيم بهبود بهره وري خروجي ها انتقال/ تبديل ورودي ها منطقه سود منطقه زيان
مديريت بهره وري فراگير به مانند صندلي سه پايه مشتري کارکنان عرضه کنندگان مواد اوليه کيفيت تکنولوژي نوآوري بهره وري کل مديريت
چارچوب ادراکي مديريت بهره وري (1988- دکتر د.جي. سومانث) دور (چرخه) بهره وري (اندازه گيري, ارزيابي, برنامه ريزي و بهبود تعليم و تربيت آموزش تاکيد بر تيم بين وظيفه اي 12 اصل مديريت بهره وري فراگير ارتباط سودآوري با بهره وري کل ارتباط بهره وري کل با کيفيت
مديريت بهره وري فراگير يکپارچه کننده سه بعد رقابت پذير استراتژي يکپارچه سازمان از طريق مديريت بهره وري فراگير (TPmgt) مديريت کيفيت فراگير (TQM) مديريت تکنولوژي فراگير (MOT) کيفيت تکنولوژي بهره وري کل رضايت مشتري رفاه کارکنان سودآوري توازن زيست محيطي سهم بازار وفاداري فروشنده رضايت بهره وري پويايي سازمان نوآوري مستمر
مدل سومانث: ميزان سرمايه گذاري نسبت سرمايه به كار تحقيق و توسعه سومانث برخي از مهمترين عوامل موثر بر بهره وري در آمريكا را بشرح زير بر مي شمارد: ميزان سرمايه گذاري نسبت سرمايه به كار تحقيق و توسعه ميزان استفاده از ظرفيت قوانين دولت عمر كارخانه و تجهيزات هزينه هاي انرژي تركيب نيروي كار اخلاق كاري ترس كارگران د رمورد از دست دادن شغل (ثبات و امنيت شغلي) تاثير اتحاديه ها مديريت
خودمان، شغلمان ، سازمانمان مدل گودوين: مديريت بهبود بهروري خودمان، شغلمان ، سازمانمان ابعاد و وجوه انساني بعد هنري مشاركت صفا- آرامش روش ارتباطات اهداف فردي خواسته ها نگرش - انگيزش ابزارها و تكنيكهاي مهندسي بعد و روشهاي سازمان يافته عملي الگو ها ي حل مسئله راه حلهاي ممكن مطالعه كار استقرار ماشين آْلات روشهاي كنترل، برنامه ريزي زمان بندي سيستم ها تيم هاي خلاق كاري برنامه و فعاليتهاي دقيق برنامه و زمان بندي شده عملي برنامه هاي آموزشي آموزش كاربردي سرپرستان برنامه ريزي بلند مدت سياستها، خط مشي ها استراتژيها نتايج درست و انجام دادن برنامه ها درك،همكاري، كار گروهي رشد فردي، افزايش سود، رشد سازماني اثر بخشي كلي
مدل هر شاور و راش: در اين الگو با استفاده از نظريه ((هرزبرگ)) روابط ميان عوامل مربوط به سازمان و خود شخص،همراه با سازوكار تاخيري در بلند مدت و كوتاه مدت نشان داده شده اند. علائم مورد استفاده در مدل: مكانيزم تاخيري عوامل مر بوط به سازمان كنترل نرخ به جاي سطح عوامل مربوط به شخص تنها در بلند مدت تغيير امكان پذير است
مديريت و جمع آوري داده اداراك نقش پاداش كيفي سرمايه تكنولوژي روش انجام كار توانايي مهارت سطح كاركرد قابل دسترس عملكرد اندازه گيري عملكرد پاداش كمي محتوي طرح تقسيم سود عوامل بهداشتي واكنش شخصي همقطاران و مقامهاي بالاتر اثر تعديل رفتار تلاش برحسب وظيفه نگرش اثر متقابل عوامل رضايت شغلي نسبت تلاش به رضايت شرايط كاري اهداف مربوط به شركت اهداف شخصي شخصيت سازماني روشهاي نظارت انرژي جسمي و روحي ارتباطات و درگير شدن در كار تلاش براي تغييرمند نسبت تلاش به دستمزد تغيير اختيارات و دستورالعمها مدل هر شاور و راش
تنظيم نتايج و توزيع آنها استراتژي استوارت: جلسات گروه اسمي و تعيين فرصتهايي براي بهبود بهره وري تنظيم نتايج و توزيع آنها بين شركت كنندگان جلسه تماس انجام كار جمع آوري ستاده ها خلاصه و مرتبط نمودن آنها براي مديريت عالي تصميم مديريت عالي خرده گروهها خرده گروه1 خرده گروهK استفاده مناسب از استراتژي P/s استفاده مناسب از استراتژي P/s ارائه پيشنهادات نهايي تصميم مديريت عالي خير {Oj+1…….} خير {OK+1} {O 1 , …………Oj } ارزيابي مسئوليت اجرائي بله {O1, O2, OK} اجرا تنظيم فعاليتها نظارت
الگوريتم آگاروال: در اين رويكرد مجموعه اقداماتي به شرح زير براي بهبود بهروه وري در سازمان بايد صورت پذيرد: تعيين اهداف و تقدم و تاخر آنها نسبت به همديگر مشخص كردن ملاك و معياري براي ستاده ها با توجه به محدوديتهاي سازماني تهيه و تدارك برنامه هاي عملي حذف موانع شناخته شده بر سر راه بهبود بهره وري تكميل روش اندازه گيري بهره وري و محاسبه بهره وري بر مبناي قيمت سال پايه اجراي برنامه هاي عملي برانگيختن كارگران و سرپرستان براي دستيابي به بهره وري بيشتر ايجاد و حفظ روند فزاينده تلاشها در جهت حركت بهره وري بررسي نتايج فعاليتها در فرهنگ سازماني
مدل تحليلي بهبود بهره وري (APIM): Analytical Productivity Improvement Model جمع آوري اطلاعات محاسبه تغييرات بهره وري كلي و ايجاد فايلهاي اطلاعاتي تعيين ضرايب بهبود بهره وري ارزيابي ضرايب بهبود بهر ه وري و استفاده از روشها انتخاب نهايي روشهاي بهبود بهره وري اجراي روشهاي انتخاب شده
الگوريتم مدل تحليلي بهبود بهره وري: جمع آوري داده ها محاسبه تغييرات بهره وري كلي و بنا نهادن فايلهاي اطلاعاتي تحليل رگرسيون جهت تعيين ضرايب بهبود بهره وري بله خير 0> ضرايب بهبود بهره روي بررسي اثر بخشي روشها با توجه به ضرايب منفي انتخاب روشهاي كانديد براي بهبود بهره وري فرموله كردن برنامه ريزي عدد صحيح تحليل حساسيت اجراي تكنيك منتخب انتخاب روش نهايي نظام گستر
مدل كرست: در اين مدل عواملي كه در بهبود بهره وري نيروي انساني مطرح هستند، در قالب كلمه CREST”“ تنظيم شده اند و توصيه مي شود كه وضعيت آنها در جهت بهبود تغيير مثبت پيدا كند. C= Commitment & Communication (تعهد و ارتباطات) R= Respect (احترام ، بزرگداشت) E= Enthusiasm (جديت) S= Security & Support (امنيت و حمايت) T=training (آموزش كاربردي)
مدل دايره عوامل موثر بر بهره وري: (ميستر) سطح ملّي سطح بين المللي سطح سازماني سطح فردي اقتصادي توسعه تكنولوژي توافقات دو جانبه و چند جانبه فناوري محصولات نگرش/ بينش نگرش و ارزشها و شيوه مديريت اجتماعي روشهاي كار دانش و مهارت ها فناوري انگيزش باورها و ارزش ها فرهنگ ساختار و سيستم انطباق، سازگاري و هماهنگي هاي بين المللي سياسي روندهاي اقتصادي دكتر محمود آسياچي نظام گستر
مدل مفهومي عوامل موثر بر بهره وري افراد: سطح توسعه يافتگي ساختار اجتماعي (فرهنگي) شرايط اقتصادي موقعيت سياسي جو اجتماعي بي اعتمادي / اعتماد متقابل بي انصافي و تبعيض/ عدالت احساس محروميت / رفاه و آسايش نيازها، آرمان ها ، ارزش ها باورها، مشوق ها انگيزش اخلاق كار عملكرد شغلي فرد فشار گروه روحيه گروه شيوه رهبري بهره وري نيروي انساني آموزش تجربه، علايق دانش و مهارت توانائي جو سازماني و گروه هاي غير رسمي
مدل موري اينسورث و نيويل اسميت: P=RC .C.E.V (Pf .Rw) P= عملكرد. ميزان اهدافي كه تحقق يافته اند RC= وضوح نقش. درجه روشن بودن وظايف و مسئوليتها C= شايستگي. توانائيهاي لازم براي مديريت كردن E= محيط. درجه مساعد بودن محيط و حمايت عملي عوامل محيطي از تلاش براي تحقق اهداف سازمان. V= ارزشها. نظام ارزشي حاكم بر محيط، مكانيزم هدفگذاري، نظام تصميم گيري سازمان، مديران و كاركنان Pf= تناسب ترجيحي. تا چه حد افراد شغلشان را بر مشاغل ديگر ترجيح داده و مي دهند. Rw = پاداش. درجه كارآمدي سيستم پاداش دهي سازمان
ب) مدل هرسي و گلداسميت: P=f (A.C.H.I.E.V.E) P= عملكرد A= توانايي. قدرت به انجام رساندن توفيق آميز يك تكليف C= وضوح. روشني در درك پذيرش نحوه كار، محل و چگونگي انجام آن. H= حمايت سازماني. حمايتي كه كارمندان براي تكميل كردن اثربخشي كار به آن نياز دارند. I= انگيزه. شور و شوق و تمايل به انجام تكليف E= ارزيابي. سازه و كار قضاوت در رابطه با چند و چون انجام كار V= اعتبار. مناسبت، قانونمندي و مشروع بودن تصميم مدير E= محيط. مجموعه عوامل موثر برون سازماني
عوامل موثر در كاهش بهره‌وري وجود تبعيض بين کارکنان؛ ناامني شغلي؛ موفق نبودن و بي‌ميلي بر برنامه‌ريزي ميان مدت يا بلند مدت؛ کنترل نکردن يا بي‌ثباتي در برنامه‌هاي کنترلي؛ ناهماهنگي رشته تحصيلي و شغل مورد تصدي؛ استفاده نکردن از تخصص‌ها در مشاغل مربوطه؛ بي برنامه‌گي مديريت؛ فقدان کارآموزي؛ ناهماهنگي استعدادهاي فردي و شغلي؛ بي کفايتي سرپرست؛ بي علاقگي به کار فعلي و انتقال پي در پي نيروي انساني؛ تورم نيروي انساني.
روشهاي اصلي بهبود بهره وري: الف: روشهاي مبتني بر تكنولوژي: طراحي به كمك كامپيوتر (CAD) ساخت به كمك كامپيوتر (CAM) ظ ((ساخت به كمك كامپيوتر)) بهم پيوسته (ICAM) استفاده از ربات (آدم واره) تكنولوژي اشعه ليزري تكنولوژي انرژي تكنولوژي گروهي (GT) نقشه ها و تصاوير كامپيوتري شبيه انرژي مديريت نگهداري و تعميرات (PM) بازسازي ماشين آلات قديمي و فرسوده تبديل انرژي
روشهاي اصلي بهبود بهره وري: (ادامه) ب- روشهاي مبتني بر كاركنان: تشويق هاي مالي (انفرادي) تشويق هاي مالي (گروهي) منافع جنبي تشويق و ارتقائ كاركنان رضايت شغلي توسعه و پيشرفت شغلي چرخش شغلي بين كاركنان مشاركت كارگران افزايش مهارت مديريت بر مبناي هدف (MBO) منحني يادگيري ارتباطات و آگاهيها بهبود وضعيتهاي كاري آموزش سازماني تحصيلات دانشگاهي احساس نقش كيفيت نظارت فنون شناخت ويژگيهاي كاركنان شيوه هاي تنبيه موثر دواير كيفيت توليد بي نقص (ZD)
روشهاي اصلي بهبود بهره وري: (ادامه) ج- روشهاي مبتني بر محصول: مهندسي ارزش تغيير شكل محصول ساده سازي محصول تحقيق و توسعه (R&D) استاندارد كردن محصول بهبود قابليت اطمينان محصول تبليغات و توسعه
روشهاي اصلي بهبود بهره وري: (ادامه) د- روشهاي مبتني بر كار (فرآيند) مهندسي روشها اندازه گيري كار طراحي كار ارزيابي كار طراحي ايمني مهندسي فاكتورهاي انساني (ارگونومي) توالي توليد پردازش داده ها به كمك كامپيوتر
روشهاي اصلي بهبود بهره وري: (ادامه) ه- روشهاي مبتني بر مواد كنترل موجودي برنامه ريزي احتياجات مواد (MRP) مديريت مواد كنترل كيفيت بهبود سيستمهاي حمل و نقل مواد استفاده مجدد از مواد
عناصر اصلي برنامه هاي بهبود بهره وري: تعهد مديريت عالي شركت وجود واحد سازماني و فرد مسئولي كه به مديريت عالي جوابگو باشد آگاهي و درك اهداف برنامه درتمام سطوح سازمان روابط حسنه بين كارگران و مديريت يك امر حياتي است ارتباطات مناسب بين عناصر ساختاري مختلف سازمان وجود داشته باشد تسهيم منابع بهبود بهره وري از طريق يك نظام منطقي برنامه هاي بهبود بهره وري بايد با فرآيندهاي اندازه گيري بهره وري عملي و قابل درك باشد اهداف بايد بر مبناي امكانات و مطلوبيت ها باشد روش ها و تكنيك هاي انتخاب شده براي برنامه ها بايد متناسب با وضعيت و نيازها باشد فرآيندهاي نظارت ارزيابي و بازخور براي مشخص كردن نتايج و موانع و مشكلات بعنوان پايه اي براي اصلاحات و بهبود ها، مد نظر قرار گرفته شود.
چند سئوال اساسي 1-آيا به نظر شما ضرورت دارد که دستگاههای دولتی ارائه کننده خدمات عمومی به فکر افزايش بهره وری باشند، يا خير؟ 2-آيا اندازه گيري شاخص بهره وري موجب افزايش بهره وري ميشود؟ 3- چرا بهره وری در کشور ما افزایش پیدا نمیکند؟ 4-آيا نگاه ما به مقوله بهره وري صحيح است؟ 5-شاخص بهره وري در شركت ملي گاز چند است؟ 6-شاخص بهره وري در شركتهاي گاز استاني چند است؟ 7-برنامه هاي شركت ملي گاز براي افزايش بهره وري چيست؟ 1
نتيجه گيري و پاسخ به سئوالات 1
نتيجه گيري و پاسخ به سئوالات جواب سئوال 1 :حتما هر سازماني نياز به افزايش بهره وري دارد جواب سئوال 2:خير اندازه گيري شاخص بهره ور ي موجب افزايش بهره وري نميگردد جواب سئوال 3:چون ما چرخه بهره وري را كامل انجام نميدهيم جواب سئوال 4:خير ما بهره وري را با ارزيابي عملكرد اشتباه ميگيريم جواب سئوال 5: شاخص كل بهره وري در شركت ملي گاز نامشخص است نامشخص ميباشد جواب سئوال 6: شايد در بعضي شركتها وجود داشته باشد جواب سئوال 7:هيچ برنامه يكپارچه اي براي اين كار مشاهده نگرديد 1
از صبر و حوصله همه عزيزان متشكرم 1