مبانی تصمیم گیری

فرآیند تصمیم گیری Decision Making Process معمولا تصمیم گیری را به عنوان ” انتخاب از میان گزینه ها“ توصیف می کنند لیکن : تصمیم گیری یک فرآیند است نه صرفا عمل ساده انتخاب از میان گزینه ها فرآیند تصمیم گیری به 8 مرحله تقسیم می کنند شناسایی مشکل انتخاب گزینه حل کننده مشکل ارزیابی اثربخش تصمیم

نموار فرآیند تصمیم گیری شناسایی شناسایی تخصیص ارائه تجزیه و انتخاب به اجرا مشکل معیار وزن به گزینه ها تحلیل یک درآوردن تصمیم معیار گزینه ها گزینه گزینه ارزیابی اثربخشی تصمیم

مرحله اول شناسایی مشکل فرآیند تصمیم گیری با بروز مشکل ( مرحله اول ) ویا مشخصا بروز اختلاف بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب امور شروع می شود تشخیص مشکل نه ساده است و نه بخش بی اهمیت در فرآیند تصمیم گیری برای تشخیص مشکل ، مدیران بایستی وضعیت امور جاری شان را با برخی از استانداردها مقایسه کنند این استاندارد می تواند - تجربه گذشته - اهداف از قبل تعیین شده - و یا عمکرد سایر واحدها در یک سازمان و یا در سازمان دیگر باشد .

مرحله دوم شناسایی معیار تصمیم گیری در این مرحله یک مدیر باید معیار تصمیم که در حل مشکل اهمیت دارد را شناسایی کند توجه : در این مرحله از فرآیند تصمیم گیری ، آنچه که تشخیص داده نمی شود به اندازه آنچه که تشخیص داده می شود ، مهم است

مرحله سوم تخصیص وزن به معیار معیارهای تصمیم گیری دارای اهمیت یکسانی نیستند ضروری است که معیارهای مرحله 2 سبک و سنگین شده تا در تصمیم گیری اولویت بندی شوند

مرحله چهارم ارائه گزینه ها در این مرحله از تصمیم گیرنده می خواهد که فهرستی از گزینه هایی را که می تواند برای حل مشکل به کار ببندد، تهیه کند

مرحله پنجم تجزیه و تحلیل گزینه ها وقتی گزینه ها مشخص شدند تصمیم گیرنده باید به دقت هرکدام ازآنها را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد با مقایسه این گزینه ها در برابر معیار و ارزش تعیین شده در مرحله 2 و 3 نقاط ضعف و قوت هر کدام از آنها مشخص می شود .

مرحله ششم انتخاب یک گزینه مرحله ششم ، عمل مهم انتخاب بهترین گزینه از میان گزینه های ارزیابی شده است

مرحله هفتم به اجرا درآوردن گزینه این مرحله مربوط به عملی ساختن تصمیم است اجرای تصمیم Decision implementation: القای تصمیم به کسانی که تحت تاثیر آن قرار خواهند گرفت و متعهد کردن آنها در برابر این تصمیم گروه و یا کمیته ها می توانند در انجام تعهدات به مدیر کمک کنند افرادی که باید تصمیمی را به اجرا در آورند اگر در فرآیند تصمیم گیری شرکت داشته باشند با کمال میل حاضر به تضمین نتیجه آن خواهند بود .

مرحله هشتم ارزیابی اثربخشی تصمیم هدف این مرحله آن است که یک مدیر بداند: - آیا این تصمیم گیری توانسته است مشکل را حل کند یا نه ؟ - آیا گزینه انتخاب شده در مرحله 6 و اجرای آن در مرحله 7 نتیجه مطلوبی ارائه می دهد؟

تصمیم گیری : الگوی عقلانی Rational Model تصمیم گیری یک مدیر باید عقلانی باشد یعنی : مدیران باید بهترین انتخاب را در یک محدوده معین انجام دهد تصمیم گیری عقلانی یعنی : یک مدیر - به دقت مشکل را تعریف می کند - و هدف معین و روشنی دارد - فرآیند تصمیم گیری منجر به انتخاب گزینه ای شود که رسیدن به هدف را تسریع کند

مفروضات عقلانیت انتخاب نهایی بازده اقتصادی را به حداکثر می رساند هیچ محدودیت مالی یا زمانی وجود ندارد اولویت ها واضح هستند همه گزینه ها و نتایج شناخته شده اند هدف واحد و خوب تعریف شده ای که باید به آن رسید مشکل واضح و روشن است .

نکته: مفروضات عقلانی و درجه اطمینانی که مفروض است ، بندرت اتفاق می افتد بدین معنی که یک مدیر می تواند مبادرت به تصمیم گیری درستی بکند زیرا نتیجه هر گزینه ای شناخته شده است لیکن در دنیای واقعی چنین نیست بسیاری از مدیران باید سعی کنند که احتمالاتی را برای نتایج حاصله تعیین کنند ( فرایند رو به رو شدن با خطر )

وقتی قرار است تصمیمات با اطلاعات محدودی اتخاذ شود ( علت: افراد تصمیم گیرنده آگاهی کامل از مشکلی که با آن روبه رو هستند ندارند) و نتوانند احتمال معقول از نتایج گزینه ها را برای مشکل مورد نظر مشخص کنند در این صورت آنها باید تصمیمات خود را در موقعیت عدم اطمینان اتخاد نمایند

وقتی مدیران با شکل ساده ای از مشکل روبرو هستند که گزینه ها ی کمتری دارد وقتی محدودیت زمان حداقل است هزینه جستجو وارزیابی گزینه ها پایین است در این شرایط الگوی عقلانی توصیف خوبی از فرآیند تصمیم گیری ارائه می دهد

تصمیم گیری عقلانی محدود در تصمیم گیری عقلانی محدود تصمیم گیران مدل ساده شده ای را می سازند که دارای نمادهای اساسی از مشکلاتی که آنها با آن رو به رو هستند ، می باشد سپس مدیر با وجود محدودیت ها و تنگناهای پردازش اطلاعات که توسط سازمان تحمیل شده است ، سعی می کند در چارچوب پارامترهای مدل ساده معقولانه رفتار کند در نتیجه تصمیم اتخاذ شده راضی کننده خواهد بود در این مرحله به جای به حداقل رساندن شانس انتخاب ، گزینه ای را انتخاب می کنند که راضی کننده باشد

روشهای تجربی ( Heuristic )فرآیند تصمیم گیری گاهی مدیران برای سرعت بخشیدن به فرآیند تصمیم گیری تمایل به استفاده از روش های میان بر دارند روش های قضاوت میان بر را روش های تجربی (آزمون و خطا ، اکتشافی) یا راه های عملی می نامند عموما استفاده از تجربه را می توان به دوشکل ملاحظه کرد: - روش تجربی مبتنی بر موجود بودن یا در دسترس بودن اطلاعات - روش تجربی مبتنی بر نمونه هر دو شکل بر اساس و پایه گونه هایی از تعصب قرار دارند

اصرار بر تعهد Escalation of commitment اصرار بر تعهد (نمونه ای از تعصب) : تمایل تصمیم گیرنده به تایید تصمیم قبلی ، علیرغم اینکه نتیجه مثبتی در بر نداشته است در بسیاری از موارد ، این تلاش برای اثبات این امر است که تصمیمات اولیه آنها غلط نبوده است

روش تجربی مبتنی بر اطلاعات در دسترس اطلاعات موجود یا اطلاعات در دسترس بیانگر تمایل افراد به این امر است که قضاوت هایشان را بر پایه اطلاعاتی بنا کنند که به آسانی برای آنها قابل حصول است - رخدادهایی که اثرات قوی بر احساسات ما دارند - اموری که برای ذهنم ما بدیهی هستند رویدادهایی که به تازگی رخ داده و روی آن حضور ذهن وجود دارد همگی احتمال ارزیابی غیر واقعی از رخدادها را افزایش می دهند روش تجربی مبتنی بر اطلاعات در دسترس می تواند به مدیران توضیح دهد که چرا به هنگام ارزیابی عملکرد مایل هستند که ارزش بیشتری به تازه ترین رفتاره بدهند

روش تجربی مبتنی بر نمونه روش تجربی مبتنی بر نمونه باعث می شود که افراد احتمال وقوع یک رخداد را با چیزی که برایشان آشناتر است یکی بگیرند مثال: تصمیم گیرنده ممکن است موفقیت یک محصول جدید را با موفقیت محصول قبلی ارتباط دهند

نگرش اقتضایی مشکلات با ساختار خوب : مشکلات ساده هدف تصمیم گیرنده روشن است مشکل آشناست اطلاعات درباره مشکل به آسانی تعریف و تکمیل می شود مثال : درخواست مشتری برای پس گرفتن سفارش خرید مشکلات با ساختار بد: مشکلات جدید و غیر معقول اطلاعات موجود دربار مشکل مبهم یا ناقص مثال: تصمیم به ورود به بازار جدید

بر اساس انواع مشکلات ، تصمیم گیری برای رفع آنها به دو نوع تقسیم می شود: - تصمیمات برنامه ریزی شده - تصمیمات برنامه ریزی نشده

تصمیمات برنامه ریزی شده موثرترین راه برای رفع مشکلات با ساختار خوب تصمیماتی برنامه ریزی شده تلقی می شوند که - تکراری و روزمره باشند یک نوع برخورد خاص در مقابل این مشکل کارساز بوده باشد این تصمیمات : نسبتا ساده بوده بیشتر بر راه حل قبلی تکیه دارد مرحله ” توسعه گزینه ها ” در فرآیند تصمیم گیری یا وجود ندارد یا از توجه کمتری برخوردار است

تصمیمات برنامه ریزی نشده این تصمیمات منحصر به فرد بوده بصورت موردی پیش می آید در پاسخ به مشکلات بد انجام می شود هیچ راه حل حاضر و آماده ای برای پاسخ به مشکل وجود ندارد

روش ها Procedures روش کار یکسری مراحل متوالی و به هم پیوسته ای است که مدیر می تواند در واکنش به مشکل با ساختار خوب بکار ببرد تنها مشکل واقعی ، شناسایی مشکل است وقتی مشکل واضح باشد روش نیز واضح است

مقررات Rules مقررات بیانیه صریحی است که به مدیر می گوید چه کاری را باید و چه کاری را نباید انجام دهد مدیران در مواجهه با مشکل با ساختار خوب اغلب از مقررات استفاده می کنند زیرا مقررات پایدار بوده و تبعبت از انها آسان است

سیاست Policies سومین راهنما برای تصمیم گیری برنامه ریزی شده است سیاست ، اندیشه های مدیر را در یک مسیر مشخص هدایت می کند در مقایسه با مقررات ، سیاست بیشتر پارامترهایی را برای تصمیم گیرنده ایجاد می کند تا این که صرفا به او بگوید چه باید و چه نباید انجام دهد .

سطوح مدیریتی و تصمیمات مدیران سطوح پایین تر اساسا با مشکلات تکراری و آشنا مواجه هستند بنابراین : بیشتر بر تصمیمات برنامه ریزی شده نظیر سیاست عملیات استاندارد تکیه می کنند با ارتقای مدیران در سلسله مراتب سازمانها ، مشکلات روی این مدیران بیشتر با ساختارهای بد هستند ( چرا؟) زیرا مدیران سطح پایین خودشان تصمیمات روزانه را اتخاذ می کنند و تنها تصمیماتی را که منحصر به فرد و مشکل می باشند به بالا ارجاع می دهند مدیران نیز تصمیمات روزمره را به کارکنان خود منتقل می کنند تا وققت خود را بیشتر برای مسایل مشکل تر صرف کنند .

شیوه های تصمیم گیری افراد در تصمیم گیری های خود ، از دو جنبه با یکدیگر تفاوت دارند: - روش فکر کردن - تحمل ابهام Tolerance for ambiguity

روش فکر کردن بعضی تصمیم گیرندان منطقی و معقول هستند این افراد اطلاعات را به صورت متوالی پردازش می کنند برخی افراد خلاقانه فکر می کنند و از زاویه دید خود به مسایل نگاه می کنند این افراد مایل هستند که به مسایل از زاویه ” هدف نهایی“ نگاه کنند

تحمل ابهام Tolerance for ambiguity برخی افراد در تصمیم گیری هایشان نیاز زیادی به ثبات و نظم دارند ، به گونه ای که ابهام به حداقل می رسد برخی افراد قادرند عدم اطمینان را درسطح بالا تحمل کرده ، بسیاری از افکار خود را همزمان پردازش کنند

بر اساس دو جنبه روش فکر کردن و تحمل ابهام چهار شیوه تصمیم گیری وجود دارد 1- دستوری Directive 2- تحلیلی Analytic 3- ادراکی Conceptual 4- رفتاری Behavioral ادراکی تحلیلی بالا رفتاری دستوری تحمل ابهام شهودی نحوی اندیشیدن عقلانی پایین

شیوه دستوری Directive شیوه ای از تصمیم گیری است که ویژگی های ان : - تحمل کمتر برای ابهام - روش عقلانی در فکر کردن این افراد منطقی و اثربخش بوده عموما در مورد موضوعات کوتاه مدت سریع تصمیم می گیرند

شیوه تحلیلی Analytic ویژگی های آن : - تحمل زیاد ابهام است که با روش منطقی فکر کردن ترکیب می شود - این افراد داشتن اطلاعات قبل از تصمیم گیری را ترجیح می دهند - عموما گزینه های زیادی را در نظر می گیرند

شیوه ادراکی Conceptual این افراد: - مایلند که دورنمای وسیع تری داشته باشند - عموما به گزینه های زیادی نگاه می کنند - به تصمیم گیری برای دراز مدت تمایل دارند - اغلب به دنبال راه حل های خلاق هستند

شیوه رفتاری Behavioral مشخصات: نحوه اندیشیدن ، شهودی است در مقابل عدم اطمینان دارای تحمل کمتری است این تصمیم گیرندگان به خوبی با یکدیگر کار می کنند پیشنهادات یکدیگر را می پذیرند به کسانی که برای آنها کار می کنند علاقه دارند

تصمیم گیری گروهی بسیاری از تصمیمات سازمانها ، خصوصا تصمیمات مهم که تاثیرات وسیعی در فعالیت های سازمان و پرسنل دارند ، به شکل گروهی اتخاذ می شوند ( حداقل 5 و حداکثر 15 نفرمطلوبترین اندازه است) مزایای تصمی گیری گروهی : 1- تصمیمات گروهی اطلاعات کاملتری نسبت به تصمیمات انفرادی ارائه می دهند 2- گروه ها گزینه های زیادی را ارائه می دهند از انجایی که گروه ها از نظر کمی زیاد و از نظر اطلاعات دارای تنوع هستند ، در نتیجه بیشتر از یک فرد می توانند گزینه های زیادی را شناسایی کنند

معایب تصمیم گیری گروهی : 1- زمان بر هستند 2- تشکیل گروه وقت گیر است 3- تشریک مساعی در گروه گاهی اوقات اثر بخش نیست 4- ممکن است شرایطی به وجود بیاید که در آن اقلیت حاکمیت داشته باشد 5- وجود فشارهایی برای تطبیق دادن ( تفکر گروهی ) 6- در این نوع تصمیم گیری ها مسئولیت مبهم است و اعضای گروه در مسئولیت مشارکت دارند

تفکر گروهی : شکلی از انطباق است که در ان اعضای گروه به منظور حفظ ظاهر و اکثریت داشتن ، از طرح دیدگاه های مخالف ، اقلیت و یا کم اهمیت در گروه اجتناب می کنند

سه راه خلاق تر کردن تصمیم گیری گروهی توفان فکری Brainstorming گروه اسمی Nominal Group Technique جلسات الکترونیکی Electronic meeting