Strategijski menadžment DEO II: PROCES MENADŽMENTA GLAVA 10: STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Teme analize u okviru glave Primeri uspešnih strategija Principi funkcionisanja preduzeća vodjenog strategijom Alternativni modeli strategijskog menadžmenta Strategijska analiza Formulisanje strategije Osnovne metode vrednovanja strategije

Imperativ promena i globalizacija Okruženje kao “kaleodoskop promena” Promene stvaraju promene Marketing ustupa mesto strategiji U fokusu marketinga su proizvodi i brendovi U fokusu strategije konkurentska prednost na nivou pojedinačnih biznisa i sinergija na nivou preduzeća Globalizacija smanjuje značajan broj izvora konkurentske prednosti: Kroz eliminaciju informacionih asimetrija u trgovini, finansijama, politici, kulturi i ekosistemu Zadatak strategije je da stvori konkurentsku prednost koristeći preostale ili nove informacione asimetrije

Ciljevi preduzeća u uslovima globalizacije Novelitet je glavni aspekt ponašanja konkurenata u uslovima globalizacije: Ne odnosi se samo na marketing (proizvodi, brendovi), već i na strategiju (tržišta moguće penetracije, tehnologija, biznis model...) Hiperkonkurencija je glavna posledica ovakvog ponašanja: Rast značaja tzv. “nevidljivih konkurenata” Samopodstičući proces (“promene stvaraju promene”) Kada “promene stvaraju promene” preduzeće ima dva cilja: Preživljavanje Na bazi stvaranja vrednosti (za kupce i vlasnike) Prosperiretet Na bazi eliminacije ili kontrole konkurenata

Strategijski menadžment Strategija je rezultat visoko formalizovanog procesa strategijskog menadžmenta: Preduzetnički aspekt-Strategijski menadžment Finansijski aspekt Menadžment vrednosti (VBM) Proces strategijskog menadžmenta može se predstaviti sa dve simultane aktivnosti: Dijagnosticiranje trenutne pozicije – bazira na analizi okruženja Opšte, konkurentsko i interno okruženje Repozicioniranje Posledica nove strategije (strategijski obuhvat i fokus) Repozicioniranje se može ostvariti samo pomoću investicija (dominantno investicija u nematerijalnu aktivu)

Vrednost Superiorno merilo performansi (ili uspeha) u odnosu na merila koja baziraju na dobitku Rast vajabiliteta preduzeća: Intenzivnije investiranje, rast zaposlenosti, stimulativno nagradjivanje, rast ulaganja u R&D, ne prenose rizik na partnere,,veći stepen socijalne odgovornosti Rast konkurentnosti nacionalne ekonomije: Konkurentska utakmica omogućava da se finansijski kapital, ljudski kapital i prirodni resursi efikasnije i efektivnije koriste u privredi Preduzeće stvara vrednost: Ukoliko kapital dobijen od investitora odbacuje buduće novčane tokove po stopi prinosa koja prevazilazi troškove kapitala ROIC i g su glavni pokretači vrednosti i bitni elementi strategije Sve odluke koje ne utiču na rast novčanog toka, zapravo ne stvaraju vrednost Finansijske strategije tzv. ”deleveridžovanja” ili “leveridžovanja” ne dovode do stvaranja vrednosti već do njene konzervacije

Vrednovanje strategije Prinosni pristup Prinosi se mere pomoću diskontovanog novčanog toka Slobodan novčani tok prevrednovan diskontnom stopom Računovodstveni pristup Bazira na određivanju vrednosti supstance preduzeća predstavljene vrednošću sopstvenog kapitala Kontrolni pristup prinosnog pristupa Minimalna vrednost preduzeća koja određuje troškove zamene postojećih elemenata aktive Tržišni pristup Poređenje vrednosti preduzeća čija se vrednost procenjuje sa vrednošću sličnih preduzeća prema njihovoj vrednosti sa tržišta kapitala ili tržišta preduzeća Tipičan multiplikator je MV/EBITA, gde je MV tržišna vrednost preduzeća, a EBITA bruto zarada tj. zarada pre kamata, poreza i amortizacije

Vrednovanje strategije (nastavak) U privredama sa razvijenim tržištem kapitala cene akcija odražavaju ključne principe stvaranja vrednosti Nisu po uticajem računovostveno iskazanog fin. rezultata Svako preduzeće ima unutrašnju, imanentnu ili intrinzičnu vrednost prema kojoj gravitira tržišna vrednost Na vrednovanje strategije, pored internih karakteristika preduzeća i namera stratega utiču i makroekonomski faktori Postoje specifičnosti u vrednovanju: Brzorastućih preduzeća, preduzeća u privredama u tranziciji kao i preduzeća u cikličnim granama Finansijskih posrednika u odnosu na preduzeća Nematerijalne u odnosu na materijalnu aktive

Od vojne do poslovne strategije Vojna strategija (Helmut Von Moltke): “Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove” To nije skup komandi već ideja vodilja za autonomno donošenje odluka Poslovna strategija (M&S): “Ideja vodilja za donošenje odluka u kontinuelno menjajućim uslovima kako bi se ostvarila jedinstvena pozicija (ili prednost) u odnosu na kupce, konkurente i vlasnike Skup kompleksnih interakcija Formulacija praćena implementacijom (formulisanje i primena podsećaju na partiju šaha Suština poslovne strategije: Obezbedjenje “trajne konkurentske prednosti” Pretvaranje privremenog monopola na bazi inovacije u trajni monopol na bazi strategije Održiv rast (rast koji stvara vrednost) Otvaranje prostora za dugoročno investiranje kod koga je prinos na ulaganja iznad cene kapitala

Definicija poslovne strategije Serija složenih interakcija između preduzeća i okruženje koja omogućava izbalansirano ostvarivanje tri efekta: Pozicioniranje preduzeća uvidom u: Trenutnu poziciju u odnosu na okruženje Trendove razvoja U značaj prekretnica (SIP-strategic inflection points) Repozicioniranje preduzeća kroz definisanje: Originalne ideje vodilje za donošenje odluka koja obezbeđuje balans između šansi (kapitalizacija) i pretnji (izbegavanja) kao i pretvaranja pretnji u šanse Izbor prioritetnih poteza koji treba da omoguće repozicioniranje: Investicioni projekti

PRIMERI USPEŠNIH STRATEGIJA

Primeri uspešnih strategija Southwest Airlines: Ideja: Niske cene avionskih karata uz efikasnu uslugu prevoza i “spartanski” servis Efekat: Dugo godina jedini profitabilni avio prevoznik u SAD Dell Computers: Ideja: Tailor made proizvodnja komjutera Efekat: Maksimiziranje izbora za kupce i kvaliteta proizvoda uz minimiziranje zaliha što je dovelo do liderske pozicije na tržištu malih računara McDonald’s: Ideja: Ista cena proizvoda u svim prodajnim objektima na svetskom tržištu na bazi franšize posla Efekat: Svetski lider u proizvodnji brze hrane Wall Mart Ideja: One stop shoping Efekat: Bankrotstvo K-Mart kao glavnog konkurenta posle cenovnog rata Sintelon: Ideja: Penetracija tržišta Zapadne Evrope iz Istočne Evrope integracijom sa strateškim partnerom Efekat: Eksplozivni rast

Primer: Od BSN do Danone BSN istorijski core business: Proizvodnja staklene ambalaže Diversifikacija: Flaširanje vode (Evian) Proizvodnja piva (Kroneberg) Proizvodnja mleka i mlečnih proizvoda (Danone) Investiciono bankarstvo Proizvodnja ravnog stakla Proizvodnja šampanjca Proizvodnja biskvita Dezinvestiranje: Staklena ambalaža, pivo, investiciono bankarstvo, ravno staklo i šampanjac

Primer: Strategija Sintelon Istorijsko jezgro: Proizvodnja plastičnih podova Novi biznisi: Trgovina enterijerskim materijalom Vuneni podovi Parket Laminati Industrijski podovi Glavni potezi u strategiji: Privatizacija iznutra i stvaranje holdinga Seljenje proizvodnje iz Srbije u Rusku federaciju Uvodjenje Tarkett u J.V. (50%:50%) u plastičnim podovima Stvaranje Tarkett Eastern Europe horizontalnom diversifikacijom J.V. Privatizacija holdinga Sintelon od strane Tarkett Preuzimanje Tarkett od od investicionog fonda KKR

Karakteristike uspešnih strategija Iza svake strategije stoji jasna vizija i motiv za uvećanjem vrednosti Sve uspešne strategije karakteriše dobar tajming pri ulasku/izlasku iz biznisa Svaka strategija je manifestacija konkretnog liderstva Konzistentnost u strategiji obezbeđuju investicije Elastičnost u taktici Primena iznenađenja

Organizacija fokusirana na strategiju Karakteristike: Organizacija je infrastruktura za strategiju umesto za taktiku Organizacija je tanka i procesna Menadžment koncept: Uskladjena lista i ERP Fokus je na investiranju u nematerijalnu aktivu: Patente, licence know-how Ljudski kapital Skladišta znanja i informacija Odnose (sa konkuretima i partnerima) Umesto investiranja: U materijalnu aktivu I održavanje dobrih odnosa sa finansijerima

PRINCIPI PREDUZEĆA VOĐENOG USPEŠNOM STRATEGIJOM

Principi funkcionisanja preduzeća vođenog strategijom Tretiranje strategije kao manifestacije liderstva sa vrha organizacije Strategijski menadžment kao kontinuelan proces Strategijski menadžment kao svakodnevna aktivnost Tretiranje strategije kao integrativnog faktora preduzeća Prevođenja teorijskog koncepta strategije na praktične menadžerske odluke Selekcija strategijskih opcija kriterijumom stvorene vrednosti

Evolucija koncepta poslovne strategije Četiri faze: Period osnovnih finansijskih projekcija (1950-tih godina) Period planiranja promena na bazi predviđanja (1960-tih godina) Period strategijskog planiranja (1980-tih godina) Period steategijskog menadžmenta (od 1990-tih do danas)

ALTERNATIVNI MODELI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Alternativni modeli strategijskog menadžmenta Planiranje Implementacija Kontrola Strategijska analiza Formulisanje strategije Implementacija Kontrola Model A Strategijska analiza Formulisanje strategije Vrednovanje strategije Implementacija Model B

Analiza eksternog okruženja Analiza internog okruženja Model A Analiza eksternog okruženja Opšte Konkurentsko Analiza internog okruženja Analiza performansi i organizacije Analiza resursa, sposobnosti i znanja Holistička analiza PEST SWOT analiza Portfolio analiza Analiza lanca vrednosti Kriva iskustva Strategijska Misija Razlog postojanja preduzeća Strategijski ciljevi Strategija Politike Šta da se ostvari i do kada Plan dostizanja strategijskih ciljeva Široke smernice za donošenje odluka Formulisanje strategije Implementacija strategije Programi Aktivnosti potrebne da se plan ostvari Budžet Procedure Troškovi programa Redosled koraka potrebnih da bi se uradio posao Strategijska kontrola Tekuće performanse Trend performansi

Model B Strategijska Formulisanje strategije Vrednovanje strategije Analiza eksternog okruženja Opšte Konkurentsko Analiza internog okruženja Analiza performansi i organizacije Analiza resursa, sposobnosti i znanja Holistička analiza PEST SWOT analiza Portfolio analiza Analiza lanca vrednosti Kriva iskustva Strategijska Strategiski obuhvat i fokus Portfolio biznisa i kjučna kompeten- tnost Generalna strategija Generičke strategije Strategijsko usklađivanje Strategijska elastičnost Korišćenje konkurentske prednosti Formulisanje strategije Vrednovanje strategije Struktura pokretača vrednosti Diskontovani novčani tok Ekonomski dobitak Slobodan novčani tok i rizik Investiran kapital, prinos i rizik Implementacija strategije Usklađena lista Strategijske inicijative Strategijsko učenje

STRATEGIJSKA ANALIZA

Strategijska analiza Prva faza strategijskog menadžmenta koja se sastoji od: Analize okruženja, pozicije preduzeća u odnosu na njega i mogućnosti promene pozicije Okruženje: Eksterno (opšte i konkurentsko): Analiza opšteg okruženja služi da se utvrde preovlađujući trendovi razvoja u nacionalnoj ekonomiji kao celini PEST koncept i SWOT Analiza konkurentskog okruženja služi da se utvrdi postojanje apsolutne konkurentske prednosti Koncept 5 konkurentskih sila, kriva iskustva, portfolio analiza i poređenje Interno: Analiza internog okruženja omogućava identifikovanje relativne konkurentske prednosti (u odnosu na konkurente u grani) Lanac vrednosti, jezgro kompetentnosti i PIMS

Dijagnoza stanja u opštem okruženju Ekonomsko okruženje Prethodne godine Tekuća godina Projekcije Indeksi Predznak ili tendencija varijable T-2 T-1 T0 T+1 T+2 Tn/T-1 T+1/T0 Stopa rasta BDP (u %) Stopa inflacije (u %) Nivo nezaposlenosti (%) Devizni kurs RSD vs EUR (u RSD) Devizni kurs RSD vs USD (u RSD) Trgovinski deficit/suficit (u milionima EUR) Itd

Indikatori ranjivosti privrede 3Q 2010 Rezultat Izvor 1. Poslovne performanse Tranzicioni deficit 31% EBRD,Transitional Report Nezaposlenost 20.1% RZS/ARS Inflacija 8% NBS Indeks nekomfornosti privrede 0.28 Okun Izvoz (roba)/BDP 14.82% RZS/Ministarstvo finansija Depresijacija valute Nominalna 9.7% Realna 4.2% 2. Zaduženost Spoljni dug/GDP 78% (max 80%) NBS/Ministarstvo finansija Spoljni dug/ Izvoz (roba i usluga) 386% (max 220%) 3. Kreditni rejting Rang BB-/Stable/B S&P BB- outlook negative Fitch 4. Konkurentnost Globalni indeks konkurentnosti 96 (139) World Economic Forum Indeks percepcije korupcije 78 (178) Transparency International Lakoća obavljanja posla 88 (183) IFC/WB Indeks ekonomskih sloboda 104 (179) Heritage Foundation

Dijagnosticiranje inteziteta konkurencije Rivalstvo između postojećih preduzeća Prethodne godine Tekuća godina Projekcije Indeksi Predznak ili tendencija varijable T-2 T-1 T0 T+1 T+2 Tn/T-1 T+1/T0 Broj konkurenata Stopa rasta grane (u %) Procenat fiksnih troškova Barijere izlaska (u milionima EUR) Slobodan kapacitet kod konkurenata (u %) Broj mogućnosti diferenciranja Itd

Sposobnosti (interno okruženje) Menadžerske sposobnosti OKRUŽENJE Sposobnosti bazirane na inputima Sposobnost transformacije Sposobnosti bazirane na autputima

Jezgro kompetentnosti F i n a l n i p r o i z v o d i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Poslovna jedinica 1 Poslovna jedinica 2 Poslovna jedinica 3 Poslovna jedinica 4 Ključni proizvod 1 Ključni proizvod 2 Jezgro kompetentnosti 1 Jezgro kompetentnosti 2 Jezgro kompetentnosti 3 Jezgro kompetentnosti 4

Uticaj komponenata menadžerskog znanja na vrednost preduzeća Tržišna vrednost preduzeća Finansijski kapital Intelektualni kapital Humani kapital Strukturni kapital Organizacioni kapital Kupci

Dijagnoza stanja za ljudske resurse Ljudski resursi Prethodne godine Tekuća godina Projekcije Indeksi Predznak ili tendencija varijable T-2 T-1 T0 T+1 T+2 Tn/T-1 T+1/T0 Indeks satisfakcije zaposlenih Fluktuacija kadrova (u %) Dani bolovanja po zaposlenom Prosečan nivo obrazovanja Nekvalifikovani radnici Troškovi radne snage po zaposlenom (u EUR) Itd

Ključni indikatori performansi Inputi Proces Direktni autputi Finansijski autputi Standard Povratna sprega

FORMULISANJE STRATEGIJE

Formulisanje strategije Formulisanje strategije znači dve stvari: Izbor skupa strategijskih ciljeva Definisanje skupa aktivnosti kako bi se ostvarili strategijski ciljevi Vrste Generička strategija – strategija pojedinačnog biznisa Generalna strategija – strategija preduzeća ili portfolio biznisa Generička strategija dovodi do konkurentske prednosti Minimiziranje troškova, maksimiziranje percipirane vrednosti i fokusiranje na troškove ili vrednost Generalna strategija određuje preovlađujući način ponašanja portfolia biznisa Usklađivanje namera preduzeća i osnovnih načina njihovog ostvarivanja sa opštim karakteristikama okruženja i internim mogućnostima – strategic fit Elastičnost kako bi obezbedia ostvarivanje namera u skladu sa evolucijom okruženja i internih mogućnosti – strategic trade off Sinergija

konkurentske prednosti Generičke strategije Projektovane finansijske performanse preduzeća Bazirane na finansijskim i nefinansijskim indikatorima Izvori konkurentske prednosti Troškovi Dodata vrednost Fokus

Strategije stabilnosti Strategije povlačenja Strategije rasta Proizvod-tržište tehnologija Razvoj tehnologije Tržišno tehnološka diversifikacija Proizvodno tehnološka Način rasta Koncentrična diversifikacija Horizontalna Vertikalna Unapred Unazad Konglomeratska Metod rasta Generalna strategija Strategije stabilnosti Strategije povlačenja Pauza Održiv rast Status quo Žetva Usko povlačenje Zaokret Dezinvestiranje Likvidacija Penetracija Razvoj proizvoda Razvoj tržišta Diversifikacija Organski rast Eksterni rast Opcije generalne strategije

Strategijski obuhvat: tržište - proizvod 3 4 1 2 Novo Postojeće TRŽIŠTE PROIZVOD Strategija penetracije tržišta Strategija razvoja proizvoda Strategija razvoja tržišta Strategija diversifikacije 1 2 3 4

Strategijski obuhvat: tržište - proizvod - tehnologija 1 3 4 2 5 7 6 8 Novo Postojeće TRŽIŠTE PROIZVOD Nov Postojeći TEHNOLOGIJA Nova Post. Strategija penetracije tržišta Strategija razvoja proizvoda Strategija razvoja tehnologije Strategija “proizvod-tehnologija” diversifikacije Strategija razvoja tržišta Strategija “proizvod-tržište” diversifikacije Strategija “tržište-tehnologija” diversifikacije Strategija konglomeratske diversifikacije 1 2 3 4 5 6 7 8

OSNOVNE METODE VREDNOVANJA STRATEGIJE

Metode vrednovanja strategije Vrednost preduzeća vs. vrednost strategije Vrednost preduzeća – diskontovana vrednost NT iz poslovnih aktivnosti uvećana za vrednost neposlovne aktive Vrednost strategije – vrednost sopstvenog kapitala Tri pristupa vrednovanju: Prinosni - osnovni Supstancijalni (troškovni ili knjigovodstveni) - korektivni Tržišni (ili pristup poređenja) – kontrolni pristup Metodi vrednovanja prinosa: Metod diskontovanog novčanog toka Prednost: Odvojeno tretiranje NT koji pripadaju vlasnicima i NT koji pripadaju kreditorima nezavisno od veličine dobitka Metod diskontovanog ekonomskog dobitka Prednost: Ukazuje da li je preduzeće u stanju da sa izabranom strategijom stvori prinose koji prevazilaze cenu kapitala Oba metoda koriste WACC ukoliko strategija bazira na stabilnom odnosu dug/vrednost ili APV (korigovana sadašnja vrednost) koji odvojeno prevrednuje novčane tokove po osnovu strukture finansiranja

DCF metod: preduzeće sa jednim biznisom FCF Vrednost preduzeća 110 140 100 120 180 Sadašnja vrednost FCF 427.5 427.5 Vrednost kredita 200.0 Vrednost sopstvenog kapitala 227.5 20 Neto novčani tok za kreditore 70 15 65 110 Neto novčani tok za investitore 90 70 85 55

DCF metod: preduzeće sa više biznisa SPJ A 125 225 30 520 40 560 200 360 SPJ B SPJ C Opšti troškovi Vrednost poslovnih aktivnosti Neposlovna aktiva VREDNOST PREDUZEĆA Vrednost duga SOPSTVENI KAPITAL Vrednost pojedinačnih SPJ mil. EUR

Vrednovanje strategije u 4 koraka Određivanje vrednosti poslovnih aktivnosti Diskontovanjem FCF sa WACC Identifikovanje i vrednovanje neposlovne aktive Dodavanje na vrednost poslovnih aktivnosti kako bi se dobila vrednost preduzeća Identifikovanje i vrednovanje duga i drugih obaveza Na budući novčani tok Dobijanje vrednosti sopstvenog kapitala oduzimanjem vrednosti duga i drugih obaveza od vrednosti preduzeća Praćeno obračunom cene obične akcije

DCF metod vrednovanja u četiri koraka Godišnje projekcije FCF Diskontni faktor PV (FCF) (u mil EUR) (@8.5%) 2011 5.909 0.922 5.448 2012 2.368 0.850 2.013 2013 1.921 0.784 1.506 2014 2.261 0.723 1.634 2015 2.854 0.666 1.902 2016 3.074 0.614 1.889 2017 3.308 0.567 1.874 2018 3.544 0.522 1.852 2019 3.783 0.482 1.822 2020 4.022 0.444 1.787 Kontinuelna vrednost 92.239 40.966 Sadašnja vrednost novčanog toka 62.694 Faktor korekcije 0.041 Vrednost poslovnih aktivnosti 62,735 Neposlovna aktiva 473 Vrednost preduzeća 63,208 − Vrednost duga (11,434) − Vrednost kapitalizovanog operativnog lizinga (8,298) = Vrednost sopstvenog kapitala 43.476 Broj emitovanih običnih akcija (Decembar 2011) 1.7 Vrednost sopstvenog kapitala po akciji 25,6

Vrednovanje poslovnih aktivnosti u 5 koraka Reorganizacija statutarnih finansijskih izveštaja: Razgraničenje uzmeđu poslovnih aktivnosti, s jedne strane i vanposlovnih aktivnosti i strukture finansiranja, s druge strane kako bi se dobili: Investiran kapital i NOPLAT Analiza istorijskih performansi: Daje odgovor na pitanje: Da li je preduzeće u prošlom periodu stvaralo vrednost, da li jer ostvarilo rast i kako su se kretale performanse u odnosu na konkurente? Predmet analize su: ROIC, rast prihoda i FCF Projektovanje stope rasta prihoda, ROIC i FCF Za kraj perioda predviđanja treba uzeti vrednost preduzeća po principu “as is“ Proceniti kontinuelnu vrednost (ili vrednost posle perioda predvidjanja) Dodati kontinuelnu vrednost na vrednost preduzeća u periodu predviđanja

Vrednost poslovnih aktivnosti (nastavak) Određivanje kontinuelne vrednosti Vrednost poslovnih aktivnosti = PV(FCF) tokom perioda predviđanja + PV (FCF) posle perioda predviđanja Diskontovanje FCF sa WACC WACC - Aproksimacija za diskontnu stopu odražava zahtevane stope prinosa investitora i kreditora D E WACC = kd (1-Tm) + ke D + E D + E Kontinuelna vrednostt= g 1- = NOPLATt RONIC WACC - g

ROIC trgovinskog preduzeća i glavnog konkurenta u mil. EUR Trgovinsko preduzeće Glavni konkurent   2008 2009 2010 Neto prodaja 90,837 77,349 71,288 46,927 48,283 48,230 Nabavna vrednost robe (61,054) (51,352) (47,298) (30,729) (31,556) (31,729) Opšti i administrativni troškovi (18,348) (17,053) (17,846) (9,884) (10,656) (11,176) Amortizacija (1,645) (1,693) (1,785) (1,162) (1,366) (1,539) Troškovi operativnog lizinga 441 536 486 185 169 199 Korigovan EBITA 10,231 7,787 4,845 5,337 4,874 3,985 Porez na promet (3,986) (3,331) (1,811) (2,071) (1,973) (1,496) NOPLAT 6,245 4,456 3,033 3,266 2,901 2,489 Investicije Neto obrtna sredstva 4,556 3,490 1,725 1,792 2,084 Neto imovina i oprema 26,605 27,476 26,234 18,971 21,361 22,722 Kapitalizovani operativni lizing 9,141 7,878 8,298 3,034 3,528 3,913 Ostala poslovna aktiva umanjena za posloven obaveze (1,027) (1,635) (2,129) (126) (461) (450) Investirani kapital (umanjen za goodwill) 39,275 37,209 35,893 23,604 26,22 28,269 Goodwill i preuzeta nematerijalna aktiva 7,092 1,309 1,134 _ Ukupna amortizacija i neiskazan goodwill 177 49 730 Investiran kapital (sa goodwill) 46,543 38,567 37,075 24,334 26,950 29,000 ROIC (%) ROIC bez goodwill (prosek) 16.7 11.7 8.3 14.5 11.6 9.1 ROIC sa goodwill (prosek) 10.5 8.0 14.0 11.3 8.9

FCF trgovinskog preduzeća i glavnog konkurenta u mil. EUR Trgovinsko preduzeće Glavni konkurent   2008 2009 2010 NOPLAT 6,245 4,456 3,0,33 3,266 2,901 2,489 Amortizacija 1,645 1,693 1,785 1,162 1,366 1,539 Bruto novčani tok 7,890 6,149 4,818 4,428 4,267 4,028 Promene u obrtnim sredstvima (936) (739) _ 168 (67) (292) Neto troškovi kapitala (3,349) (3,577) (543) (3,779) (3,756) (2,900) Smanjenje (povećanje) kapitalizovanog operativnog lizinga (1,214) 1,262 (419) 291 (494) (385) Investicije u goodwill i preuzeta nematerijalna aktiva (3,525) 175 Smanjenje (povećanje) neto obrtne aktive 224 457 494 52 335 (11) Povećanje (smanjenje) ostalih neraspodeljenih dobitaka (99) 445 (832) 7 (14) Bruto investicije (8,899) (2,152) (1,125) (3,268) (3,975) (3,602) FCF (1,009) 3,998 3,693 1,16 292 426 Neto neposlovni dobitak (6) 334 (72) 42 44 Smanjenje (povećanje) neposlovne aktive 2 8,384 283 134 (376) 311 Novčani tok raspoloživ za finansijere (1,013) 12,716 3,904 1,346 (42) 781 Pregled novčanog toka raspoloživog za finansijere Troškovi kamata posle poreza 244 432 390 127 148 199 Troškovi operativnog lizinga posle poreza 274 333 303 114 105 124 Smanjenje (povećanje) duga (7,576) (1,769) 1,996 (905) (2,244) 620 Novčani tokovi za kreditore (8,272) 258 2,269 (373) (2,485 557 Smanjenje (povećanje) odloženih neposlovnih poreza 302 270 Dividende 1,395 1,709 1,521 276 428 491 Otkupljene i poništene akcije 5,889 10,336 1,400 2,007 (267) Korekcije zadržanog dobitka 257 111 34 43 8 Novčani tokovi za vlasnike 7,259 12,458 1,635 1,719 2,443

Analiza profitabilnosti trgovinskog preduzeća 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 50 60 70 80 90 100 Nabavna vrednost robe Opšti i administrativni troškovi Amortizacija Poslovni dobitak

Projekcije rasta prodaje i ROIC 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 17.1 8.8 11.3 12.8 11.5 11.4 -14.8 -7.8 -8.2 2.8 5.5 5.0 Istorijski podaci Projekcije Rast prihoda u % 14.7 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 15.9 18.2 14.5 10.5 8.00 8.3 9.5 11.3 12.0 ROIC Istorijski podaci Projekcije

Projekcija FCF u mil. EUR Istorijski podaci Projekcije 2008 2009 2010   2008 2009 2010 2011 2012 2013 NOPLAT 6,245 4,456 3,0,33 2,971 3,269 3,78 Amortizacija 1,645 1,693 1,785 1,639 1,685 1,778 Bruto novčani tok 7,890 6,149 4,818 4,610 4,954 5,558 Promene u neto obrtnom fondu (936) (739) _ 292 (73) (163) Neto kapitalna ulaganja (3,349) (3,577) (543) 503 (2,355) (3,151) Smanjenje (povećanje) kapitalizovanog operativnog lizinga (1,214) 1,262 (419) 678 (212) (434) Investicije u goodwill i preuzetu nematerijalnu aktivu (3,525) 175 Smanjenje (povećanje) druge neto poslovne aktive 224 457 494 (174) 54 111 Povećanje (smanjenje) ostalih zarada (99) 445 (832) Bruto investicije (8,899) (2,152) (1,125) 1,299 (2,586) (3,637) FCF (1,009) 3,998 3,693 5,909 2,368 1,921

Vrednovanja strategije na bazi ekonomskog dobitka Ekonomski dobitak meri vrednost koju stvara preduzeće u jednom periodu pomoću formule: Ekonomski dobitak = Investirani kapitalx(ROIC-WACC) Ekonomski dobitak = NOPLAT-(Investirani kapitalxWACC) Problem karakterističan i za DFC o istom predznaku ROIC i FCF U praksi FCF može da raste iako ROIC opada

Alternativni obračuni ekonomskog dobitka u mil. EUR Istorijski podaci Projekcije   2008 2009 2010 2011 2012 2013 Metod 1: ROIC (u %) 15.9 9.6 7.9 8.0 10.8 WAAC (u %) 8.4 8.2 8.3 8.5 ROIC - WAAC (u %) 7.5 1.4 -0.4 1.1 2.3 x Investirani kapital (na početku godine) 39,389 46,543 38,567 37,075 34,137 35,038 Ekonomski dobitak (gubitak) 2,950 629 (1629) (164) 383 818 Metod 2: Investirani kapital (na početku godine) x WAAC (u %) Troškovi kapitala 3,295 3,827 3,195 3,135 2,886 2,962 NOPLAT 6,245 4,456 3,033 2,971 3,269 3,780 (3,295) (3,827) (3,195) (3,135) (2,886) (2,962) (162)