مدیـریت رفـتار سـازمانی پیشرفته 9. تعارض و مذاکره مدیـریت رفـتار سـازمانی پیشرفته 9. تعارض و مذاکره تهیه و تدوین: استاد : هادی ورزش کار دکتر احمد ورزش کار مهر 1389 Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
Advanced Organizational Behavior Management سرفصل مطالب Content /outline 8. گروه ها و تیم ها 1. مقدمه : رفتار سازمانی و ماهیت آن 9. مدیریت تعارض و مذاکره 2. احساسات : هوش عاطفی و چرخه زیستی 10. مدیریت نگرش ها و ارزش ها 3. انگیزش : نظریه های انگیزشی 11. مدیریت خلاقیت و نوآوری 4. شخصیت 4_ 1 . ادراک 12. مدیریت فرهنگ سازمانی 5. ارتباطات : توسعه مهارت برقراری ارتباط 13. مدیریت رفتار سیاسی (نفوذ ، قدرت) 6. رهبری : توسعه مهارت رهبری 14. مدیریت یادگیری در سازمان 7. استرس : مدیریت فشار عصبی و تحلیل رفتگی Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
معانی لغوی تعارض (Conflict) فرهنگ عمید 1375 رقابت ضدیت ناسازگاری وفق ناپذیری عدم هماهنگی مخالفت ستیزه مشاجره Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
تعریف تعارض (Conflict) فراگردی است که در آن تلاش عمدی شخص اول برای خنثی سازی تلاش های شخص دوم از طریق نوعی مانع تراشی ، به عجز و ناکامی شخص دوم در دستیابی به هدف ها یا افزایش منافعش منجر می شود . (رابینز ، 1989) فراگردی است که در آن یک طرف (فرد یا گروه) در می یابد که منافعش با مخالفت یا واکنش منفی طرف دیگر مواجه گردیده است . (والنز ، 1995) Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
تعریف تعارض (Conflict) وضعیتی اجتماعی است که در آن دو یا چند نفر درباره ی موضوع های اساسی مربوط به سازمان یا با هم توافق ندارند و یا نسبت به یکدیگر قدری خصومت احساسی نشان میدهند . (شرمرهورن و دیگران ، 1994) عدم توافق ، مخالفت یا کشمکش میان دو یا چند نفر یا گروه اشاره دارد . (کابانوف ، 1985) در تعارض هر دو طرف باید تعارض را درک کنند و وجود یا عدم وجود تعارض به ادراک افراد بستگی دارد . Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
ماهیت تعارض (Conflict) آنچه که تعارض را ایجاد می کند ، نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا ضد و نقیض بودن آن نظرات است . اهداف فردی یا گروهی بی نهایت مهم می شوند خصومت افزایش می یابد تعداد کمی قوانین و مقررات تنظیم کننده رفتار وجود دارند. رقابت : افراد و گروه ها به دنبال یک هدف هستند ، فقدان یا ناچیزبودن خصومت ، رفتار تحت کنترل قوانین و مقررات است . تعارض : اهداف افراد و گروه در معرض خطر قرار دارند ، خصومت آشکار است ، قوانین و مقررات بیشتر جهت تنظیم رفتار نیاز است . Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
تحولات در نگرش های ایجاد تعارض تعارض را زیان بار می داند و تأکید دارد که از هر گونه تعارضی باید اجتناب شود زیرا در نهایت اقتدار مدیریت را تهدید می کند . (در دهه ی 1930 و 1940) تعارض را امری طبیعی و نتیجه ی اجتناب ناپذیر تلاش های جمعی می داند و بر این باور است که می تواند نیروی مثبتی در افزایش عملکرد گروهی باشد . (اواخر دهه ی 1940 تا اواسط دهه ی 1970) تعارض را هم بالقوه نیروی مثبتی در گروه ارزیابی می کند و هم وجود قدری تعارض را برای اثر بخش تر شدن عملکرد گروه کاملاً ضروری می داند . نظریه پردازان کلاسیک مدیریت دیدگاه نهضت روابط انسانی دیدگاه تعاملگرایان Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
Advanced Organizational Behavior Management انواع تعارض تعارض در هدف: عدم سازگاری میان نتایج مورد انتظار یا اولویت ها می باشد که شامل عدم سازگاری میان ارزش ها و هنجارهای فردی و گروهی و تقاضاها یا هدف هایی است که به وسیله مدیران عالی سازمان تعیین می شود. (کالب و بارتونک ، 1992) تعارض رویه ای: اختلاف نظر افراد نسبت به چگونگی حل مسئله . تعارض شناختی: ناسازگاری افکار و اندیشه های درون فردی یا میان فردی (هل ریگل و دیگران ، 1998) بنیادین ( به صورت عدم توافق بنیادین نسبت به غایت ها یا هدف هایی که باید دنبال شوند و وسایل دستیابی بدانها بروز می کند .) ناشی از مشکلات میان فردی است که عواطف شدیدی از قبیل خشم ، عدم اعتماد ، نفرت ، ترس ، انزجار و ... را بر می انگیزاند و به طور معمول به عنوان «برخورد شخصیت ها» نامیده می شود . احساسی / عاطفی Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
Advanced Organizational Behavior Management سطوح تعارض در سازمان میان سازمانی درون سازمانی میان گروهی درون گروهی میان فردی درون فردی Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
سطوح تعارض در سازمان 1. تعارض درون فردی (Interpersonal) تعقیب-تعقیب: سختی محیط کار: تعارض های شدید درون فردی حل نشده ی کارکنان ، مشتریان ، یا سایرین می تواند موجب تعارض شدید میان فردی گردد. گرایش های عصبی: سازو کارهای غیر منطقی شخصیتی هستند که افراد انسانی اغلب به طور ناخودآگاه به کار می گیرند و آنان را با تعارض درونی مواجه می سازد. عدم تجانس شناختی: هنگامیکه فرد عدم تجانس یا ناسازگاری هایی میان افکار و یا رفتارهای خود بیابد. تعقیب-اجتناب: هنگامیکه فرد باید برای انجام کاری تصمیم بگیرد که هم نتایج مثبت و هم نتایج منفی در بردارد. اجتناب-اجتناب: هنگامیکه فرد بخواهد گزینشی میان دو گزینه همسان نامطلوب و منفی صورت دهد. تعقیب-تعقیب: هنگامیکه فرد بخواهد میان دو گزینه جذاب ، مثبت و همسان یکی را انتخاب نماید . Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
سطوح تعارض در سازمان 2. تعارض میان فردی (Intraperspnal) تعارض در نقش: تعارض شخصیتی: مخالفت میان فردی مبتنی بر عدم توافق یا ناخشنودی شخصی افراد نسبت به یکدیگر . ریشه های تعارض شخصیتی: 1. گستاخی در محیط کار 2. رعایت تشریفات اداری 3. فشار برای دستیابی به نتایج و تنوع نیروهای کار ابهام در نقش : به عدم اطمینان یا عدم وجود یا عدم وضوح انتظارات جانبی از یک نقش گفته می شود . رفتارهای ناشی از آن: 1. رفتارهای تهاجمی 2. عقب نشینی 3. تلاش برای نزدیک شدن به واگذار کنندگان نقش به منظور حل مسائل به صورت مشارکتی. تعارض در نقش: واگذار کنندگان نقش افرادی هستند که انتظار دارند پذیرنده ی نقش به گونه ی معینی رفتار کنند. تعارض در نقش به دریافت پذیرنده ی نقش از پیامها و فشارهای ناسازگار واگذارکنندگان نقش گفته می شود . چهار نوع تعارض در نقش : 1. تعارض در نقش درون فردی واگذار کننده نقش 2. تعارض در نقش میان واگذار کنندگان نقش 3. تعارض میان نقش ها 4. تعارض در نقش پذیرنده ی نقش Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
ساز و کارهای متداول دفاعی فراگرد روان شناختی ساز و کار دفاعی ساز و کارهای تهاجمی رفتار فرد با مسأله قابل انطباق نیست ، ولی او واکنشی غیر قابل انعطاف و پایدار دارد . خو گرفتگی فرد خشم حبس شده خود را متوجه اشخاص ، افکار یا اشیایی می کند که عامل اصلی خشم نبوده اند . انتقال خشم فرد به طور ناخودآگاه به صورت فعال یا انفعالی از خود مقاومت نشان می دهد . منفی بافی سازو کارهای مصاحبه فرد با صرف انرژی بیشتر در یک حرفه یا کسب می کوشد احساس واقعی یا پنداری عدم کفایت خود در زمینه ی دیگر را جبران کند . جبران فرد عزت نفس خویش را از طریق الگوگیری از دیگری به دست می آورد . تعیین هویت شخص ، رفتار ، باورها، بیانات و انگیزشهای ناسازگار یا نامطلوب را با ارائه توضیحات قابل قبول در هر مورد توجیه می کند. دلیل تراشی ساز و کارهای عقب نشینی شخص از طریق ابزارهای جسمانی یا روان شناختی ، زمینه ای را که در آن با ناکامی ، اضطراب یا تعارض مواجه شده ترک می کند . گریز تعارض های احساسی به صورت نشانه های عضلانی حسی یا جسمانیِ ناتوانی ، سوء عملکرد یا درد بروز و نمود می یابند . تبدیل شخص برای فرار از واقعیت و کسب رضایت پنداری ، به فکرهای پوچ یا سایر شکلهای فعالیت پنداری روی می آورد . تخیل Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
فنون انطباق در برخورد با رفتارهای دشوار هنگامی که کارها درست پیش نمیرود این گونه از خود رفتار بروز می دهد . بر موضع خود بمانید . اجازه دهید تا آخرین تلاشهای خودرا بنمایند. با زبان قاطع سخن بگویید . از مقابله مستقیم اجتناب ورزید. افراد دارای رفتارهای تهاجمی/ خصمانه معمولاً به دلیل آنکه احساس بی قدرتی می کنند آه و ناله سر می دهند ولی هرگز در مورد آنچه که شکوه می کنند اقدامی صورت نمی دهند یا نمی خواهند مسئولیتی در مورد آن بر عهده گیرند . با کمال دقت بخ سخنانشان گوش دهید . عواطف آنان را مورد تأکید قرار دهید. از شکوه و شکایت پیش آنان اجتناب ورزید . واقعیت ها را بدون عذرخواهی بیان کنید . از موضع حل مسئله برخورد کنید . شکوه کنندگان Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
فنون انطباق در برخورد با رفتارهای دشوار آنان به صورت بسته نسبت به تعارض واکنش نشان می دهند ولی هرگز در مورد آنچه که شکوه می کنند اقدامی صورت نمی دهند یا نمی خواهند مسئولیتی در مورد آن برعهده گیرند . پرسش های باز بپرسید . برای دریافت پاسخ صبور باشید . پرسش های باز بیشتری مطرح کنید. اگر پاسخی دریافت نکردید به آنان بگویید که برنامه تان چیست ؟ زیرا بحثی صورت نپذیرفته است. افراد آرام افرادی خوش برخورد و صمیمی هستند که در ظاهر آبروی انسان را حفظ می کنند و اغلب رفتار بسیار موافق از خود نشان می دهند ، ولی هنگامی که محل کارشان را ترک می کنند از انجام وعده های خود سر باز می زنند . بکوشید با رفتارهایی غیر تهدید آمیز دریابید که چرا آنان اقدامی نمی کنند . به آنان بفهمانید که به عنوان انسان ، برایشان ارزش قائلید. برای مصالحه و مذاکره آماده باشید و اجازه ندهید تعهدهای غیر واقعی بنمایند . تلاش کنید معنی ضمنی شوخی های آنان را تشخیص دهید . افراد کاملاً موفق (چرب زبان) Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
فنون انطباق در برخورد با رفتارهای دشوار به تلاشهایی که برای حل مسأله صورت می پذیرند با بدبینی نگاه می کنند . به دام یأس و نومیدی آنان گرفتار نشوید . سعی نکنید با زبان بازی آنان را از منفی بافی درآورید. مسأله را به طور کامل مورد بحث قرار دهید بدون آنکه راه حلی ارائه دهید . هنگامی که گزینه ای مورد بحث قرار می گیرد ، بعد منفی آن را آشکار سازید . برای اقدام فردی ، بدون موافقت آنان آماده باشید . افراد منفی باف (بدبین) تصمیم ها را تا زمانی به تعویق می اندازند که دیگر حق انتخابی برایشان نماند یا هرگز نمی توانند به تصمیم برسند. موضوع مردد بودن آنان را مطرح کنید و دلایل آن را جویا شوید . اگر شما مسأله هستید ، درخواست کمک کنید . گامهای عملی را در دست خود بگیرید . در صورت امکان فرد نامصمم را برکنار کنید . افراد نامصمم Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
فنون انطباق در برخورد با رفتارهای دشوار بلدوزرها: «همه چیز دانستن» نگرش های برتر را نشان می دهد .این افراد می خواهند شما بدانید که همه ی چیزهایی را که درباره ی موضوعی باید بدانند ، می دانند . خود را آماده سازید . به سخنانشان خوب گوش دهید و نکات عمده را تفسیر کنید . با استفاده از کاربرگ های پرسش ، مسائل را مطرح کنید . بادکنک ها: این افراد صرفاً پندار «همه چیز دانستن» دارند . واقعیت ها یا نظرهای خود را با ادراک از حقیقت بیان دارید . راهی برای حفظ آبروی آنان بیابید . به آنان به طور خصوصی تذکر دهید نه در جمع . افراد همه چیزدان Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
عوامل رونق یا سقوط تعارض در گروه سطوح تعارض در سازمان 3. تعارض درون گروهی(Intergroup) برخورد های میان برخی از اعضای گروه یا همگی آنان با یکدیگر . که اغلب بر فراگردهای گروهی و اثربخشی آنها اثر می گذارد . (کابانف ، 1991) عوامل رونق یا سقوط تعارض در گروه :: احترام اعضا به یکدیگر :: میزان آمادگی اعضا در پیرش نقش ها :: توان مدیریت تعارض گروه Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
سطوح تعارض در سازمان 4. تعارض میان گروهی (Intragroup) تعارض صف و ستاد تعارض مبتنی بر تنوع: تعارض های جدی میان گروهی به دلیل تنوع نیروی کار بروز می کند . (مسائل نژادی ، جنسیت ، پاره فرهنگ ها و مذهب ) این نوع تعارض ممکن است در تمام سطوح پنجگانه تعارض دیده شود. تعارض صف و ستاد اغلب افراد صفی و ستادی بر سر سلسله مراتب اختیارات با هم برخورد دارند . مدیران صفی احساس می کنند که اختیار آنان به دلیل دخالت افراد ستادی ، کمتر از مسئولیت واقعی شان است . تعارض افقی: برخورد میان گروه های هم سطح از نظر سلسله مراتب سازمانی است . هنگامی بروز می کند که هر بخش یا تیم کاری فقط برای دستیابی به هدف های خود تلاش کند . و از اهداف دیگران ناآگاه باشد. ناسازگاری هدف ها موجب تشدید تعارض می شود . تعارض عمودی: برخورد میان کارکنان در سطوح مختلف سازمانان است . اغلب هنگامی بروز می کند که کنترل های شدید بر کارکنان اعمال شود و کارکنان مقاومت نشان دهند . Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
پیش فرض های اساسی سه گانه نسبت به تعارض منافع تعارض اجتناب نا پذیر ، توافق ممکن تعارض اجتناب پذیر ، توافق نا ممکن تعارض اجتناب نا پذیر ، توافق ناممکن رفتار حل مسأله عقب نشینی جنگ قدرت رهبرد برد –باخت مصالحه ، چانه زنی کناره گیری قضاوت میانجی همزیستی مسالمت آمیز سازش بی تفاوتی یا ناآگاهی سرنوشت زیاد فعال متوسط کم انفعالی Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
عوامل سازمانی (ساختاری) سطوح تعارض در سازمان تعارض درون سازمانی (Interorganization) عوامل فردی (انسانی) از تفاوت های فردی نشأت می گیرند . مهارت ها و توانایی ها شخصیت ادراک ها ارزش ها و بایدها و نبایدها احساس ها موانع ارتباطی تفاوت های فرهنگی عوامل سازمانی (ساختاری) از ماهیت سازمان و نحوه ی سازماندهی کار سرچشمه می گیرد. تخصص گرایی به هم وابستگی منابع مشترک هدف های متفاوت سلسله مراتب اختیارات تفاوت زیاد وجهه و اعتبار مشاغل با یکدیگر ابهام در مسئولیت و پاسخگویی Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
دیدگاه های سه گانه سازمان ها نسبت به تعارض بها دادن به تنوع نیروی کار جستجوی منافع طرفین توانمند سازی ذخیره سازی بودجه پاداش نادیده گرفتن تفاوت ها کاهش مخاطره ها عقب نشینی یأس تفاوت ها را جزیی دانستن جستجوی وضعیت برد و باخت سرزنش سوء ظن تعارض رقابتی اجتناب از تعارض تعارض مثبت Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
سطوح تعارض در سازمان 3. تعارض میان سازمانی (Intraorganization) میان دو یا چند سازمان رخ می دهد . به عنوان رقابت بین سازمان هایی که در یک بازار فعالیت می کنند تلقی می شود . اگر به گونه ای مدیریت شود که منافع طرفین در نظر گرفته شود ، نتایج خوبی به دست خواهد آمد . Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
Advanced Organizational Behavior Management فراگرد شکل گیری تعارض پیش زمینه های تعارض تعارض حس شده تعارض ادراک شده تعارض آشکار حل تعارض یا سرکوب آن عواقب تعارض Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
Advanced Organizational Behavior Management پیامدهای تعارض موجب بهبود کیفیت تصمیم گیری ها می شود . خلاقیت و نوآوری را بر می انگیزاند . علاقه و حس کنجکاوی را افزایش می دهد . وسیله ای برای طرح مسائل و کاهش تنش ها ایجاد می کند . محیطی برای خود ارزیابی و تحول به وجود می آورد . سه نتیجه مطلوب دارد : 1. توافق 2. روابط مستحکمتر 3. یادگیری نتایج مخرب تعارض بر عملکرد گروه یا سازمان می باشد . تعارض کارکردی تعارض غیرکارکردی Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
سبک های پنج گانه مدیریت تعارض SRPs علاقه به دیگران کم زیاد زیاد تلفیقی همکاری مبتنی بر اعتماد و حل مسئله جستجوی تحقق واقعی خواسته های طرفین از طریق حل اختلاف مسأله یابی و حل مسأله به گونه ای که به سود طرفین منجر شود. شرایط مناسب: 1. خواسته های طرفین تعارض مهمتر از آن هستند که مورد مصالحه قرار گیرند. 2. هنگامیکه هدف یادگیری باشد . 3. برای تلفیق بینش های افراد دارای دیدگاه های متفاوت (حکومت لبنان) 4. برای جلب تعهد . 5. برای از بین بردن عواطف و احساس های تندی که مانع برقراری ارتباط هستند. 6. هنگامیکه حمایت سازمانی برای حل تعارض وجود دارد . 7. همبستگی کافی میان طرفین تعارض وجود داشته باشد . سلطه رقابت یا فرمان مقتدرانه برخلاف خواسته های رقیب عمل کردن مبارزه برای برنده شدن و رقابت برد و باخت پیش بردن کارها در جهت نتیجه ای مطلوب با استفاده از اختیارات 1. هنگامیکه اقدام سریع و قاطع حیاتی باشد . 2. در زمینه مسائل مهمی که اجرای اقدام های غیر معمول (خلاق) را برای بقا و اثربخشی سازمانی طلب می کنند. 3. در زمینه موضوعاتی که حیاتی است و حق با اوست 4. علیه کسانی که از رفتار و شرایط غیر رقابتی سود می برند . ملزم/مقید نرمش یا سازش به خواسته های دیگران اولویت دادن برای حفظ هماهنگی نرمش نشان دادن 1. به اشتباه خود پی ببرید . 2. موضوع برای دیگران اهمیت بیشتری دارد . 3. ایجاد اعتبار اجتماعی برای استفاده در موضوع های مورد اختلاف بعدی 4. برای به حداقل رساندن ضرر هنگامی که شخص بازنده است. 5. هماهنگی و ثبات ، اهمیت ویژه ای دارد . 6. می خواهید به دیگران (کارکنان) این امکان را بدهید که تجربه و رشد نمایند . 7. تعرض عمدتاً به دلیل اختلاف شخصیتی است و به آسانی حل نمی شود . اجتناب دوری کردن به عدم توافق بها ندادن عدم مشارکت در تعارض حفظ بی طرفی به هر قیمت شرایط مناسب : 1. موضوع جزیی است یا لازم است به موضوع های مهمتر رسیدگی شود. 2. تحقق خواسته های محتمل منیت و قدرت خود را کمتر می داند . 3. هزینه گسیختگی احتمالی ارتباط از مزایای حل اختلاف بیشتر است . 4. برای آرام سازی افراد ، دید صحیح پیدا کند . 5. جمع آوری اطلاعات بر تصمیم گیری فوری برتری داشته باشد. 6. دیگران تعارض را اثر بخش تر حل و فصل می کنند . 7. موضوعات مورد اختلاف نشانه موضوع های دیگر یا مماس آنها باشد . مصالحه تلاش برای تحقق خواسته های طرفین هر یک از طرفین باید امتیازی بدهند تا اختلاف حل شود . شرایط مناسب : 1. هنگامیکه هدف ها مهمند. 2. طرفین دارای قدرت برابرند . 3. دستیابی به توفیق موقت در زمینه مسائل پیچیده 4. برای دستیابی به راه حل های سریع (فشار زمان) 5. اعتماد یا رقابت ناموفق وجود دارد علاقه به خود کم Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
Advanced Organizational Behavior Management مذاکره Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
تعریف مذاکره (Negotiation) فراگرد تصمیم گیری توافقی بین افراد به هم وابسته و با ترجیحات متفاوت است (نیل و بارزمن، 1992) فراگردی است که دو یا چند نفر یا گروه دارای هدف های مشترک و متضاد ، طرح های پیشنهادی خود را بیان می کنند و شرایط خاص خود را مورد بحث قرار می دهند تا احتمالاً به توافق برسند . (هل ریگل و دیگران ، 1995) Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
هدف های رابطه ای هدف های ماهوی هدف ها و نتایج مذاکره هدف های رابطه ای به نتایج خوب کار کردن افراد درگیر مذاکره با همدیگر پس از به نتیجه رسیدن مذاکره اشاره دارد هدف های ماهوی به نتایج مربوط به مسائل محتوایی مورد بحث باز می گردد . Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
انواع اساسی مذاکره (هل ریگل و دیگران،1995) توزیعی تلفیقی ساخت دهی مبتنی بر گرایش درون سازمانی Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
شاخصه های سه گانه مذاکره اثر بخش (وال جوان،1985) توازن در صورتی مذاکره متوازن است که روابط متقابل خوب را ایجاد کند نه آنکه مانع روابط متقابل شخصی خوب گردد. کارایی در صورتی مذاکره کارا است که در کوتاهترین زمان و با کمترین هزینه انجام شود . کیفیت درصورتی نتایج مذاکره کیفی است که توافق عاقلانه باشد و برای طرفین مذاکره واقعاً رضایتبخش باشد . Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
Advanced Organizational Behavior Management گامهای مذاکره اثر بخش گامهای مذاکره اثر بخش ایجاد منافع مشترک شناسایی منافع طرفین ارزیابی گزینه ها آمادگی Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
انواع مذاکره کننده و روش های آن چنین افرادی با اظهارات بُرنده درباره ی عملکرد قبلی ، ارائه اعداد و ارقام ، غیر معقول خواندن طرف مقابل یا هر چیزی که با استفاده از آن طرف مقابل راحتی برای گفتگو بی ارزش جلوه دهد ، موجب ناراحتی طرف مقابل می شود . آغازگر پرخاشگر (Aggressive-opener) در این روش ، مذاکره کننده به سخنان طرف مقابل گوش می دهد ولی به پیشنهادهای وی بلافاصله پاسخ نمی دهد و به نظر می رسد روی پیشنهادها خیلی فکر می کند ، در نتیجه با این سکوت طولانی به دنبال این است که طرف مقابل تا حد امکان خواسته های خود را بیشتر مطرح کند بدون اینکه او موضع خودش را روشن سازد . متأنی (Long-pause) Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
انواع مذاکره کننده و روش های آن مذاکره کننده پیشنهاد های طرف مقابل را به مسخره می گیرد تا وی را تحریک کند و چیزی بگوید که بعدها به خاطر آن اظهار تأسف نماید . تمسخرگر (Mocking) با تمام پیشنهادهای طرف مقابل کاوشی برخورد می کند و پرسش های تحریک آمیز را به گونه ای بیان می کند که طرف مقابل احساس کند آمادگی های لازم را کسب نکرده است . هر پرسشی را به طور مقابله ای به چالش می کشد و از طرف مقابل می خواهد که منظورش را بیشتر تشریح کند . بازپرس (Interrogator) Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
انواع مذاکره کننده و روش های آن مذاکره کننده وانمود می کند موافق و راهگشاست ، در حالی که به منظور کسب اعتماد و دوستی طرف مقابل ، پیشنهادها یا تقاضاهای محال دارد . به ظاهر موجه (Cloak-Of-Reasonableness) در میان افراد طرف مقابل تفرقه می افکند ، به گونه ای که آنان مجبور شوند به جای نشان دادن عدم توافق به طرف مقابل ، بیشترین توجه را به عدم توافقهای درونی خود معطوف دارند . تفرقه افکن (Divide-and-Conqure) Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
انواع مذاکره کننده و روش های آن مذاکره کننده ای است که برای خشمگین کردن طرف مقابل وانمود می کند کودن است، به امید آنکه دست کم یکی از اعضای گروه مقابل بکوشد با استفاده از راه های ساده پیشنهادهای گروه خود را تشریح کند تا این فرد کودن بتواند بفهمد و او از این رهگذر به اطلاعاتی دست یابد . کودن (Billy Bunter) Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
Advanced Organizational Behavior Management مــنابــع Refrence مبانی رفتار سازمانی / استیفن پی . رابینز ؛ مترجمان علی پارسائیان ، محمد اعرابی . _ تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ، 1376 . مدیریت رفتار سازمانی / علی رضاییان . تهران : مؤسسه انتشارات و چاپ دانشگاه تهران ، 1372. مدیریت تعارض و مذاکره (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) / علی رضاییان ._ تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) ، 1382 مدیریت رفتار های سیاسی در سازمان (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) / علی رضاییان ._ تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) ، 1383 مدیریت فشار روانی (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) / علی رضاییان ._ تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) ، 1383 انتظار عدالت و عدالت در سازمان (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) / علی رضاییان ._ تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) ، 1384 تیم سازی در قرن بیست و یکم (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) / علی رضاییان ._ تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) ، 1386 Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
Advanced Organizational Behavior Management مــنابــع Refrence مدیریت رفتار سازمانی / پاول هرسی _ کنت ایچ بلانچارد . تهران : انتشارات واحد فوق برنامه بخش فرهنگی دفتر مرکزی جهاد دانشگاهی ، 1368. مبانی سازمان و مدیریت / علی رضاییان. تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) ، مرکز تحقیق و توسعه ی علوم انسانی ، 1380 سازمان و مدیریت (سیستم و رفتار سازمانی) / علی محمد اقتداری . تهران : چاپ علامه طباطبایی . 1365. مجموعه کامل در یک نگاه های مدیریتی / احمد ورزشکار .تهران : مرکز مطالات مدیریت . 1388 تئوری نیازها و انگیزش در نظریه سه شاخکی / احمد ورزشکار . 1382. جزوه رفتار سازمانی پیشرفته / احمد ورزشکار . 1373. جزوه درسی مدریت رفتار سازمانی / آرین قلی پور . 1389 Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
Advanced Organizational Behavior Management مــنابــع Refrence فرهنگ جامع مدیریت / شمس السادات زاهدی ، مهدی الوانی و ابوالحسن فقیهی _ تهران : دانشگاه علامه طباطبایی ، 1376. مدیریت رفتار سازمانی (رفتار فردی)/آرین قلی پور._ تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) ، مرکز تحقیق و توسعه ی علوم انسانی ، 1386 مدیریت رفتار سازمانی کاربرد منابع انسانی/پال هرسی و کنت بلانچارد . ترجمه : علی علاقه بند._ تهران : مؤسسه انتشارات امیر کبیر، 1365 مدیریت رفتار سازمانی/رضا سید جوادین ._ تهران نگاه دانش ، 1383 مدیریت رفتار سازمانی / زهرا برومند . Advanced Organizational Behavior Management Dr.Varzeshkar Ahmad.2010
اللهم صل علی محمد و آل محمد و صل الله علی محمد و آل محمد اللهم صل علی محمد و آل محمد