إدارة الجودة الشاملة (في القطاع التربوي والتعليمي) د إدارة الجودة الشاملة (في القطاع التربوي والتعليمي) د. عقيل جاسم عبدالله مستشار التخطيط الاستراتيجي والتطوير الاداري

الجودة الجودة هي ” ملاءمة المنتج للاستعمال أو الغرض". الجودة هي ” مطابقة المنتج للمتطلبات أو المواصفات". الجودة هي" قدرة المنتج على إرضاء المتعاملين". الجودة هي ” انخفاض نسبة العيوب". الجودة هي ” انخفاض التالف والفاقد وإعادة التشغيل". الجودة هي ” انخفاض معدلات الفشل". -

تعاريف للجودة الالتزام والإيفاء بمتطلبات المتعاملين عمل الشيء المؤتمر الوطني الأول للجودة السعي نحو الإتقان والتميز _ الواقع والطموح 26ــ 28 ربيع الأول 1425هـ الالتزام والإيفاء بمتطلبات المتعاملين عمل الشيء الصحيح بالطريقة الصحيحة من أول مرة وفي كل مرة ملاءمة المنتج أو الخدمة للغرض أو الاستخدام الوفاء بمتطلبات المتعامل المتفق عليها ضمنياً أو تحديداً بأقل سعر من أول مرة، وفي كل مرة

تغيير فلسفات الإدارة ديمنج دراكر كروسبي كابلان جوران 1993 6 Taiichi Ohno ديمنج 1993 6 دراكر 1992 بطاقة الأداء المتوازن 1990 المنشاة المتعلمة كروسبي إعادة الهندسة 1988 كابلان جوران Kaizen – Imai 1980 1980- إدارة الجودة الشاملة – حلقات الجودة 1970 منطقة الصفر في الأخطاء- كروسبي كاورو إيشيكاوا  1960 حركة الجودة اليابانية – تاكوشي ايشيكاوا 1950 إعادة بناء اليابان 1940 – تطبيق الأساليب الإحصائية في أخذ العينات – ديمنج 1920- دراسة الاقتراحات و الوقت – فر يدريك تايلور

فردريك تيلور (1853–1929) مهندس أمريكي لُقب بـ" أبو الإدارة العلمية مهندس أمريكي لُقب بـ" أبو الإدارة العلمية  كان أول من أدخل الجودة كمفهوم في دراسته التي قام بها بعنوان " دراسة الوقت و الحركة Time and Motion Study". كان يرغب بتقسيم العمل إلى المراحل التي تكونه، ثم قياس كل مرحلة  مقابل 100 جزء من الدقيقة، وبهذه الطريقة يمكنه أن يجد أفضل طريقة للقيام بالعمل. 

فردريك تيلور (1853–1929) استند تايلور في إعداد فلسفته الإدارية على المشاهدات التالية : أن العاملين لم يحاولوا إطلاقاً رفع كفايتهم الإنتاجية لعدم وجود دافع قوي يحفزهم على زيادة الجهد . إن أجر الفرد في المؤسسة يحدد حسب وظيفته وأقدميته وليس حسب قدراته وخبراته ومهاراته الإنتاجية فأدى ذلك إلى هبوط مستوى أداء الفرد النشيط إلى مستوى أداء غير النشيط ما دام يحصل على نفس الأجر . جهل الإدارة بمقدار الوقت اللازم لإنجاز العمل المطلوب مما يؤدي إلى زيادة الفاقد في العمل وارتفاع تكلفته . جهل رجال الإدارة بالنظم الواجب اتباعها لتنظيم العلاقة بين العمل والعاملين. والطرق الواجب استخدامها للحد من التلاعب وضياع الوقت فقد لاحظ (تايلور) تكرار تهرب العمال من العمل أو التظاهر بالعمل دون أن يكون هناك إنتاج حقيقي . وقد علل (تايلور) وجود هذه الظاهرة إلى سببين:

إستراحة لمدة 15 دقيقة

فردريك تيلور (1853– 1929) الطبيعة البشرية : فالفرد يميل بطبيعته إلى الكسل والبطء في العمل إذا لم يكن هناك مصلحة شخصية تحقق له حاجة ضرورية . أن سوء علاقة الفرد بزملائه أو رئيسه يؤدي إلى انخفاض أدائه وإنتاجيته . 6. اعتقاد بعض العاملين أن زيادة إنتاجيتهم سوف تتسبب في فصل عدد منهم من العمل. 7. وقد استنتج (تايلور) من دراساته أن هناك مصلحة مشتركة إلى أبعد الحدود بين صاحب العمل والعمال أو بين العاملين في المؤسسة وهيئة الإدارة العليا . فالإدارة تطلب من العاملين تحقيق أكبر عائد من العمل ، والعاملون يطالبون بأجور مرتفعة نظير أعمالهم . ويرى (تايلور) أنه يمكن إرضاء كلا الطرفين وذلك بإعطاء الأجر الذي يتناسب مع حجم ونوع العمل وفي نفس الوقت يمكن تحقيق أكبر عائد من العمل. 8. ويدعم (تايلور) هذا الرأي بقوله أن الأجور المرتفعة سوف تدفع العمال إلى زيادة إنتاجيتهم . ويخفض تكلفة الوحدة المنتجة. والواقع أن تفكير (تايلور) بهذا الشكل كان انقلابًا على النظريات الاقتصادية السائدة في ذلك الوقت والتي ترى بأنه لا يمكن زيادة العائد إلا بتخفيض تكلفة الإنتاج ، ولا يمكن تخفيض تكلفة الإنتاج إلا بتخفيض الأجور.

والتر جي شويهارت (1891- 1967) Walter J. Shewhart  فيزيائي ومهندس وإحصائي أمريكي، يُلقب أحياناً بـ"أبو المراقبة الإحصائية للجودة  father of statistical quality control.". قام بتطوير المفهوم الإحصائي لمراقبة العملية، واستعمل الرسوم البيانية القياسية لتمييز الأسباب الخاصة من الأسباب العادية للاختلاف في العمليات.   كما طور دورة عملية التحسين بلا نهاية أو التي تُعرف  PDCA والتي أصبحت أساسً لتطوير الجودة،  والحروف المُستعملة ترمز كالتالي: حرفP   لعبارة خطط التحسين Plan the improvement حرف  D لعبارة نفذ وابدأ التغيير  Do and start the change حرف  C   لعبارة تحقق من نتائج التحسين Check the results of improvement حرف A   لعبارة العمل على المحافظة على النجاح أو ابدأ من جديد  Act to hold the gain or start again.

1950 كاورو إيشيكاوا أستاذ جامعي ياباني، ومبتكر فذ في إدارة الجودة، يُعرف في أمريكا الشمالية من خلال خريطة إيشيكاوا أوخريطة علاقة السبب بالنتيجة cause and effect diagram،  وتسمى أيضاً خريطة هيكل السمكة Fishbone Diagram ، والتي تُستعمل في تحليل العملية الصناعية.  وحّدد مفهوم تحسين الجودة المستمر Continuous Quality Improvement CQI في كل المؤسسة، كما طور ما يعرف بالأدوات السبعة Seven Tools لمساعدة العاملين على تحسين العملية وهي: 1.       الرسم البياني  لباريتو Pareto Chart . 2.       خريطة علاقة السبب بالنتيجة. 3.       المُطابقات Stratifications. 4.       ورقة التحقق  The Check Sheet. 5.       الرسم البياني المدرج التكراري The Histogram. 6.       الخريطة المبعثرةThe Scatter Diagram. 7.       الرسوم البيانية القياسية لشوهارت Shewhart Control Charts.

1950 إعادة بناء اليابان كاورو إيشيكاوا 1950 إعادة بناء اليابان كاورو إيشيكاوا 

1950 كاورو إيشيكاوا يستعمل هذا الرسم البياني لمقارنة وترتيب أولويات القضايا أو أسباب المشاكل ، وهو من الرسوم البيانية ذات الترتيب التنازلي.ويعتمد هذا الرسم البياني على مبدأ باريتو، الذي ينص على أنّ غالبية التأثير (80 %) تنشأ عن أسباب قليلة (20 %) أو ما يُسمى  "القلة المؤثرة ".  

إيدوارد ديمينغ (1900-1994 ) Edwards Deming إحصائي أمريكي، وأستاذ في الكليّة، كاتب ومُحاضر ومُستشار. أول ما عُرف عنه من خلال مساهمته في الصناعة والأعمال اليابانية، ثُم كان له الفضل بعد ذلك في تحسين الإنتاج في الولايات المُتحدة الأمريكية بعد الحرب العالمية الثانية. المبادئ الأربعة عشرة لإدارة الجودة الشاملة لفعاّلية الأعمال وهي:   تحديد ثبات الغاية من أجل تحسين المُنتج والخدمة.  تبني الفلسفة الجديدة. التوقف عن الاعتماد على التفتيش للوصول إلى الجودة. التوقف عن الحكم على العمل من خلال السعر فقط. التحسين الثابت والمستمر لنظام الإنتاج والخدمة. التدريب وإعادة التدريب في المؤسسة. تأسيس القيادة.  التخلص من الخوف. كسر الحواجز بين العاملين. إبعاد الشعارات، والوعظ، والأهداف عن القوى العاملة.  استبعاد الحصص Quotas الرقمية. إزالة الحواجز التي تمنع الفخر بالبراعة في العمل. تأسيس برنامج نشيط للتعليم وإعادة التدريب. اتخاذ الإجراءات اللازمة لإتمام التحول إلى النظام الجديد

حلقة ديمنج للجودة د. إدوارد ديمنج

الأمراض القاتلة للجودة عند إدوارد ديمنج 1. عدم وجود استقرار في الهدف . 2. التركيز على الأهداف قصيرة المدى . 3. تقييم الأداء - التقارير السنوية . 4. حركية الإدارة - كثرة التغيرات الوظيفية بين المديرين .

جوزيف جوران (1904) Joseph M. Juran مهندس كهربائي أمريكي، حائز على درجة القانون، ويعّرف بأنه واحد من أهم مفكري إدارة الجودة في القرن العشرين. تُنسب إليه " ثلاثية جوران  Juran trilogy" والتي تصف بأن وظائف إدارة الجودة تتألف من تخطيط  ومراقبة وتحسين الجودة. وظيفة تخطيط الجودة Quality planning: تُعين حاجات الزبون ومُتطلبات إرضاؤه،  وتحاول أن تصمم الأنظمة والوظائف والعمليات التي تؤدي لتحقيق هذه المُتطلبات. وظيفة مراقبة الجودة Quality control: تقيس الأداء الحالي وتحاول تعيين اختلافه عن الأداء المُنتظر، و تتتبع العمليات المهمة القادرة على الوصول إلى نتائج هامة. وظيفة تحسين الجودة  Quality Improvement: تعمل بطريقة مشتركة على عمليات معينة موجودة، وتُحلل أسباب عدم فعّاليتها، وتختار الحلول، وتخطط للتغيير بهدف تحسينها.    

ثلاثية جوران للجودة تخطيط الجودة رقابة الجودة تحسين الجودة

الجودة لا تحدث بالصدفة بل يجب أن يكون مخطط لها جوزيف جوران الجودة لا تحدث بالصدفة بل يجب أن يكون مخطط لها

فيليب بي كروسبي( 1926-2001) Philip B. Crosby رجل أعمال أمريكي ومؤلف، ساهم في نظرية الإدارة وممارسات إدارة الجودة. أكد على استراتيجية الوقاية من العيوب أو ما يُعرف بمفهوم الخلو من العيوب Zero-Defect concept. كان مؤمناً بأن الجودة تكون غير مكلفة Quality free عند إنجاز العمل  الصحيح بخطوات وبطريقة صحيحة من المرة الأولى، في حين ترتفع تكلفة الجودة عند حدوث أخطاء  مما يؤدي إلى إعادة العمل، وتكون الخردة، والحاجة إلى دفع الكفالة

روبرت كابلان يشار إلى أن روبرت كابلان، وهو بروفسور في كلية الأعمال في جامعة هارفارد، كان قد إنضم إلى كلية الأعمال في هارفارد في العام 1984 بعد أن قضى 16 عاما في كلية إدارة الأعمال في جامعة كارنيجي - ميلون، حيث شغل منصب عميد الكلية من العام 1977 إلى العام 1983. كابلان حاصل على شهادتي بكالوريوس وماجستير في الهندسه الكهربائية من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا ودرجة الدكتوراه في عمليات البحث من جامعة كورنيل. كما أن لديه شهادة دكتوراه فخرية من جامعة شتوتجارت وجامعة لودز. من جهته، قال نورتن، "لا يمكنك أن تعزل قيمة الأصول غير الملموسة مثل الخبرة على سبيل المثال عن الأصول المادية. كل عنصر من عناصر بناء إستراتيجية مناسبة لإدارة الأعمال يعتبر هاما بحد ذاته ويجب أن يجب التعامل معه على هذا الاساس. وعليه، فأن نجاح الأعمال التجارية يقاس بمدى القدرة على الجمع ما بين العناصر، فمثلا تدريب الموظفين ليس سوى عنصر واحد من عدة أمور يجب الانتباه والتركيز عليها.

روبرت كابلان تم ابتكار بطاقة الأداء المتوازن المتوازنة Balanced Scorecard من روبرت كابلان وديفيد نورتون في التسعينات بجامعة هارفرد وهي طريقة من طرق الإدارة تضم في طيتها استعمالا للمؤشرات الاقتصادية للشركة Economic indicator وفي نفس الوقت أخذا بعين الاعتبار للأهداف وما يسمى بالعوامل الغير نقدية.  وتعتمد وثيقة الأداء المتوازن أو بطاقة الأداء المتوازن كما سماها البعض, تعتمد على عدة محاور وليس فقط المحور المالى لتقييم أداء الموسسات سواء الربحية أو غير الربحية حيث يمكن استخدام هذا النظام أو هذه البطاقة بعدة طرق مختلفة، وهناك أربعة محاور متعارف عليها للشركات الهادفة للربح وهذه المحاور مذكورة في كتاب الخرائط الإستراتجية لنورتون وكابلان وهي كما يلي:  • المحور المالي والاقتصادي Financial Perspective  • محور العملاء Customers  • الأنظمة الداخلية Internal Processes  • التنمية - التدريب - العناصر البشرية ونظم المعلومات Learning Growth, Innovation and Information Technology  وفى حالة الجهات الحكومية أو المؤسسات غير الربحية يمكن ترتيب المحاور حسب الأولوية على سبيل المثال:  • خدمة المواطنين والمستثمرين  • الأداء الاقتصادي  • الأنظمة الداخلية  • التنمية البشرية ونظم المعلومات  والتوازن يتم بين هذه المحاور الأربعة (ليس بالضرورة أربع محاور) لقياس أداء المنشأة الحالية والمستقبلية وذلك عن طريق ربط الرؤية بالأهداف والمؤشرات والعمل على متابعتها.  وهناك ارتباط وثيق بين الخرائط الإستراتيجية Strategy Maps ومحاور بطاقة الأداء، كما تتوافر حاليآ برامج ذكية لاستخدام هذا النظام وربطه بأنظمة المؤسسة

أهداف الأداء المتوزن

مؤشر رضا المشتركين (مسح ميداني) بطاقة الأداء المتوازن البعد (Dimension or Perspective): وهو أحد الركائز و المحاور التي يقوم عليه المبدأ حيث يحوي هذا المحور مجموعة من الأهداف التي تصب في في إتجاه معين. الرؤية ... زيادة نسبة رضا المشتركين لخدمة الجوال بنسبة 10% مؤشر رضا المشتركين (مسح ميداني) 80% توسيع مكاتب خدمات المتعاملين زيادة مآمير 902 الهدف المؤشر النتيجة المبادرات بعد المتعاملين نموذج لبعد من أبعاد البطاقة نموذج لبطاقة أداء المبادرات (Initiatives): وهي المشاريع التشغيلية اللازم تنفيذها لتحقيق الهدف. الأهدف (Objectives): والأهدف بشكل عام موزعة بالتساوي على أبعاد بطاقة الأداء المتوازن وتحمل تقريبا نفس الأهمية الإستراتيجية ويجب أن تكون محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق ومعقولة ومحددة بوقت زمني لإتمامها. النتيجة (ٍScore): مقدار الإنحراف (سلبا أو إيجابا) عن الهدف المقرر تحقيقة مع الاستعانة ببعض الألوان القياسية والتي تسهل عملية إستقراء الحالة بشكل سريع. المؤشرات (Key performance Indicators): وهي بمثابة المجس الذي يحدد حالة الهدف المراد تحقيقة عن طريق مقارنته بقيمة محددة سلفا.

بطاقة مؤشرالأداءالإستراتيجي الإصدار رقم: تاريخ الإصدار: تاريخ المراجعة القادم: وزارة/هيئة: المحور: مؤشر الأداء الإستراتيجي رقم: الهدف الإستراتيجي: المقياس: العام 2008 2009 2010 المستهدف الغرض من القياس: النتيجة المتحققة Q1 Q2 Q3 Q4 معلومات إضافية/ملاحظات: المقارنة المرجعية/الأداء المسبق (للمستهدف 2010) طريقة حساب المؤشر(المعادلة الحسابية): تعريف مكونات المؤشر: تكرار القياس: شهري ربع سنوي نصف سنوي سنوي أخرى:____________________ جهة الإصدار: جهة المتابعة: مصدر البيانات:

نتائج الأداء باستخدام بطاقة الأهداف المتوازنة ومؤشرات الأداء 1 أ. هل المتعاملون راضون؟ إستراتيجية المؤسسة د. هل تستخدم المؤسسة مواردها المالية بكفاءة وتعمل على تنميتها؟ ب. هل تنفذ المؤسسة عملياتها بكفاءة وفعالية؟ ج. هل تعمل المؤسسة على تطوير مواردها البشرية وتطوير أدائها؟

بيتر دراكر 1909 - 2005 بيتر فردناند دراكر (بالإنجليزية: Peter Ferdinand Drucker) ولد في فيينا عاصمة النمسا في 1909م وعاش معظم حياته في الولايات المتحدة الأمريكية حيث عاش في الفترة بين (19 نوفمبر 1909- 11 نوفمبر 2005)، والده كان محامياً ووالدته طبيبة أي أنه عاش وترعرع في بيئة مثقفة . درّس الإدارة في كلية كليرمونت للدراسات العليا بكاليفورنيا . قام بتأليف أكثر من 40 كتاباً من أعظم المؤلفات في مجالات السياسة والاقتصاد والإدارة. تُرجمت جميع كتبه لأكثر من 20 لغة. أنتج أربع سلاسل تعليمية مصوّرة عن الإدارة ، من صفاته المميزة ( محب للقراءة ، ذاكرة قوية ، شديد الذكاء والادراك والفهم) . توفيّ في عام 2005م عن عمر 96 سنة وكان قد حصل على أرفع الجوائز التقديرية في الولايات المتحدة “الوسام الرئاسي للحرية” في عام 2002م 

بيتر دراكر 1909 - 2005 الإدارة بالأهداف Management By Objectives (MBO) وهي نظام من الإدارة مصمم لكي يضمن تنفيذالمدراء لأهداف المؤسسة . إذ يتوقع من المدراء أن ينشئوا أهدافهم الخاصة المبنيةعلى أهداف المؤسسة . ويتم التعبير عن مثل هذه الأهداف بعبارات يمكن قياسها وبذلك يمكن للمدراء تقييم أدائهم والتحكم به بشكل أفضل. هناك سبع برامج معروفة من اجلالإدارة بالأهداف وهي: - هدف محدد لكل منصب وكل موقع عمل . - وضع مشتركللأهداف من قبل المدير ومراقبيه . - الربط بين الأهداف عبر المدراء . - قياسوضبط تحقيق وإحراز الأهداف . - مراجعة الأهداف وتكريرها مرة بعد مرة بعد تجديدهاوتقويم أخطائها . - انهماك كادر دعم المدير بالعملية بشكل كبير . - انهماك السلطات العليا بالعملية بشكل كبير .

المنظمة الدولية للمعايير (آيزو) للمعايير (آيزو) منظمة تعمل على وضع المعايير، وتضم هذه المنظمة ممثلين من عدة منظمات للمعايير. تم إيجاد هذه المنظمة في 1947-02-23 تصرح عن معايير تجارية وصناعية عالمية مقر هذه المنظمة في جنيف، سويسرا بالرغم من أن الأيزو تعرف عن نفسها كمنظمة غير حكومية ولكن قدرتها على وضع المعايير التي تتحول عادة إلى قوانين (إما عن طريق المعاهدات أو المعايير) تجعلها أكثر قوة من معظم المنظمات غير الحكومية.

ISO تأتي كلمة أيزو ( (ISO) من اليونانية ἴσος )) إسوس  ísos ) ) بمعنى المساواة لا اختصارا من International Organization for Standardization  وإنما إشارة إليها.

الايزو 9000 ISO الايزو 9000 ISO هي عائلة معايير أساسية تتضمن مجموعة من المعايير ضمن نظام إدارة الجودة. ومقاييس الايزو 9000 ISO تحتفظ بها المنظمة الدولية لتوحيد القياسيInternational Organization for Standardization وتدار من قبل هيئات الاعتماد والتصديق. اما القواعد المتبعة فيها فيتم تحديثها حسب المتطلبات المحفزة من قبل متغيرات على مر الزمن. من بعض المتطلبات في ايزو 9001:2008 ISO ) والتي هي واحدة من أسرة معايير الايزو 9000 (ISO تشمل عدة متطلبات وشروط كما يلي: مجموعة من الإجراء ات التي تشمل جميع مفاتيح العمليات الرئيسية في قطاع الأعمال رصد العمليات للتأكد من أنها فعالة حفظ سجلات وافية فحص الناتج عن العيوب، مع اتخاذ الإجراءات المناسبة وتصحيحها إذا كان ذلك ضروريا ؛ استعراض منتظم للعمليات الفردية، وفعالية نظام الجودة نفسه تسهيل التحسين المستمر

عائلة الآيزو من هم أفراد عائلة الآيزو ؟ 1- سلسلة مواصفاتإدارة نظام توكيدالجودة ISO 9000:2000 - 2سلسلة مواصفات إدارة نظام البيئةISO 14001:2004 - 3سلسلة مــواصفة نظـام إدارة الصحة والسلامة المهنيةOHSAS 18001:1999 - 4سلسلة مواصفات إدارة أنظــمة سـلامة الغـــــذاءISO 22000:2005 الحاسب HACCP - 5 سلسلة المتطلبات العامة لكفاءة مختبرات المعايرة والاختبارISO 17025:2000  - 6 سلسلة مواصفات إدارة نظام أمن المعلومات ISO 27001:2005

ما الاختلاف بين الجودة و الآيزو ؟ يفهم كثيراً من الناس الجودة بأنها تعني ( النوعية الجيدة ) ولكن إذا أردنا أن نلخص علم الجودة بتعريف فيمكننا القول إنها ( تلبية حاجيات و متطلبات الزبون و ذلك بالتطوير المستمر للعمليات الإنتاجية لكسب رضا الزبون و تحسين نوعية الخدمات والإنتاج ورفع مستوى أداء العمال و تقليل التكاليف و الوقت و الجهد ) . أما الآيــــزو ISO ) ) فهي كلمة جاءت من الأحرف الأولى للمنظمة العالمية لتوحيد المقاييس

الأعمال التي تم التركيز عليها Customer Satisfaction تغير تركيز المنشآت الأعمال التي تم التركيز عليها 1950 1950 إلى 1970 1980 1990 2000 Productivity الإنتاجية   الجودة Quality  رضا المتعامل Customer Satisfaction التكلفة Cost السرعة Speed التناغم Agility المرونة Flexibility التكيف Adaptability

Kaizen 6 Customer Value Creation Benchmarking ISO 9000 Balanced Score Card Excellence Models Business Process Reengineering Knowledge Management Channel Management Crisis Management Total Productive Maintenance Lean Management Outsourcing Enterprise Resource Planning Boston Matrix JIT Total Quality Management

مراحل تطبيق الجودة تبدأ من الجودة المنهجية منظور االمتعامل تعتمد على الموجه القياس التركيز المراحل اقناع المتعامل أدوات و إجراء و تقنية الجودة التكلفة تأدية الأعمال على الوجه المطلوب المنتجات أو العمليات الداخلية الجودة المنهجية TECHNICAL QUALITY رضا المتعامل الناس و اتخاذ القرارات الإجراء رضا المتعملين المتعاملين الخارجيين الجودة الوظيفية FUNCTIONAL QUALITY جذب المتعامل الوقت و المرونة القيمة حصة السوق السوق الشاملة الجودة التنافسية COMPETETIVE QUALITY بناء الثقة الحدس و التخطيط البعيد المدى الابتكار عروض المنتجات / الخدمات الجديدة الأسواق الجديدة الجودة المستقبلية FORWARD QUALITY

مراحل إدارة الجودة : Quality Management Stages المراحل أساسية لتطوير إدارة الجودة المرحلة الفترة الهدف الأساليب الفحص 1900- 1930 فصل المعيب للإنتاج الحالي أجهزة التفتيش ومعامل الاختبارات مراقبة الجودة 1930- 1970 منع أو تقليل نسبة المعيب مستقبلاً الأساليب الإحصائية توكيد الجودة 1970- 1985 ضمان المحافظة على مستوى الجودة أساليب تخطيط وإدارة نظم الجودة إدارة الجودة الشاملة 1985- 2003 التطوير الشامل والمستمر لنظم التصنيع أساليب تطوير وتحسين نظم التصنيع ويبين الجدول التالي مجالات الاهتمام لمراحل إدارة الجودة: المرحلة جودة الموارد التصميم المطابقة الأداء النظام الفحص مراقبة الجودة توكيد الجودة إدارة الجودة الشاملة

مجالات الاهتمام لمراحل إدارة الجودة المرحلة جودة الموارد التصميم المطابقة الأداء النظام الفحص مراقبة الجودة توكيد الجودة إدارة الجودة الشاملة

الجودة حسب مبدأ التركيز أ- التركيز على المتعامل يعرف ديمنج وجوران الجودة على أنها " إرضاء المتعامل " أو " مقابلة الغرض " . وهذا المسلك يعتمد على قدرة الشركة على تحديد متطلبات المتعامل وبعد ذلك تنفيذ هذه المتطلبات. وهذا التعريف للجودة الذي يركز على المتعامل مناسب جداً للشركات التي لها خدمات ذات اتصال مباشر بالمتعاملين أو التي تعتمد في أداء خدمتها على عدد كبير من الموظفين.

الجودة حسب مبدأ التركيز ب- التركيز على العملية يعرف كروسبى الجودة على أنها " مطابقة المتطلبات ". وهذا التعريف يعطي أهمية أكبر على دور الإدارة في مراقبة الجودة حيث أن دور العملية والطريقة في تقديم الخدمة هي التي تحدد جودة المنتج النهائي. وبالتالي فإن التركيز هنا داخلي وليس خارجي. وهذا التعريف مناسب للشركات التي تقدم "خدمات قياسية"، لا تتطلب اتصالاً كبيراً بالمتعاملين

نموذج تطبيق الجودة المؤتمر الوطني الأول للجودة الافادة المستمرة السعي نحو الإتقان والتميز _ الواقع والطموح 26ــ 28 ربيع الأول 1425هـ نموذج تطبيق الجودة الافادة المستمرة رؤية ، أهداف ، إستراتيجية المنشأة المقارنة القياسية المهمة تصورات العمليات المثالية هندرة العمليات عوامل النجاح الحرجة تحليل العمليات تحديد أولويات العمليات العمليات الحرجة والهامة الآيسو 9000 تحديد فرص التحسين قياس أداء العمليات التقييم الذاتي التحسين المستمر تطوير الموظفين التعليم ، التدريب ، التطوير

إذا لم يكن هناك رؤية المؤتمر الوطني الأول للجودة السعي نحو الإتقان والتميز _ الواقع والطموح 26ــ 28 ربيع الأول 1425هـ إذا لم يكن هناك رؤية

عندما يكون هناك رؤية واضحة ومعروفة للجميع المؤتمر الوطني الأول للجودة السعي نحو الإتقان والتميز _ الواقع والطموح 26ــ 28 ربيع الأول 1425هـ عندما يكون هناك رؤية واضحة ومعروفة للجميع الرؤية

إعـادة هندسـة العملــيات Process Analysis / Re-engineering العملـــــية الإداريـــــــة BUSINESS PROCESS  مجموعـة متنـاغمة ومتناسقـة من الأنشطـة التي تم تصميمهـا لتعمـل معـاً لتحـويل المُدخـلات إلى مُخــرجات محـددة بهدف تحـقيق متطلـبات ورغـبات المتعاملين أو الأسـواق ولإضـافة قيمـة وتحـقيق نتـائج مرغوبة.  مجموعـة الأنشطـة التي تسـتوعب واحـداً أو أكـثر من المُدخـلات لتقـديم منتــج ذو قيمـة للعمــلاء.

مفهـــــوم العملـــية الإداريـــــة CONCEPT OF BUSINESS PROCESS مفهـــــوم العملـــية الإداريـــــة مُـدخَـــــــلات INPUTS مُـخـرَجــــــات OUTPUTS عملــــية PROCESS M E A S U R E M E N T S قــــــــــــــياســـــــــــــــــــــــــــــــــــات F E E D B A C K تغــــــــــــذيـــــــــة مرتـــــــــــــــــــدة

بيئــــــــــــــــة العمــــــــــــــل المنشـــأة منتجــات كـــــــيف تعمـــــــــل المنشـــــــــــآت ؟ بيئــــــــــــــــة العمــــــــــــــل التحســين: كفـاءة أعـلى. فعـالية أفضـل. مخـاطر أقـل. المنشـــأة منتجــات خصـائص / ســـمات (متطلبات وتوقعات محددة) إنتـاج توريد المـنافســــــــــــــــــــــــــــــــــــــة القـــــبول بواسطـــــة المتعاملين

الوظـــائف الأسـاسـية إدارة العمليـــــــا ت Business Process Management الوظـــائف الأسـاسـية مدخـلات مخرجـات عمليــة تتألف المؤسسـات/الشــركات عمـوماً من هيــــاكل وظيفيــة. يتم إنتــاج الخدمــات/المنتجــات من خـــلال مجموعـة عمليــات. العملـية هي تحـويل المدخـلات إلي المخرجـات المطـلوبة (قيمة مضافة).

$ مراقبة مخزون تخـطيط بحوث تسويق تلـقي طلبـات بيــع تحميـل تسـليم توظـيف تـدريب حســابات صيــانة مشـتريات $ بحوث تسويق تخـطيط بيــع تمويـل تلـقي طلبـات مراقبة مخزون تحميـل تجــديد مخـزون تسـليم فرص متاحة تحضير بضائع العملـيات الإداريـــــة: يصعـب رؤيتهـا على الهــيكل التنظــيمي. تعكـس نشـاطات المنشـأة وبعض سـياسـاتها. موزعـة ومتفـاعلة بمـا يحـقق الأهــداف. تشـترك أكـثر من إدارة / وظـيفة في تنفـيذ عملـية.

التكلفــــة ، والجـــــودة ، والخــــدمة ، والســـــرعة BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING إعــــادة هندســـة العملــــيات الإداريــــــة  إعـادة التفكـير الأسـاسي وإعـادة التصـميم الجـذري للعملـيات الإداريـة لتحقـيق تحسـينات جوهـرية في معـايير قـياس الأداء الحاسمـة مـثل: التكلفــــة ، والجـــــودة ، والخــــدمة ، والســـــرعة  إعـادة التصـميم الجـذري والسـريع للعملـيات الإداريـة الإسـتراتيجية ذات القيمـة المضـافة والنظـم والسـياسات والبنـية المدعمـة لتلك العملـيات بهـدف تحـقيق طموحـات مؤثـرة من الأهـداف التنظيمـية.  تغـيير المنهـج الأسـاسي للعمـل لتحـقيق تطـوير جوهـري في الأداء في مجـالات الســـــرعة ، والتكلفـــــة ، والجـــــــودة.  إعـادة تصمـيم العملـيات والتنظـيم ونظـم المعـلومات المسـاعدة لتحقـيق تحسـين جـذري في الوقـــت ، والتكلفـــة ، والجـــودة ، ورضـــاء المتعاملين.

دواعــي إعــادة هندسـة العملـــيات المنظمــة المتعاملين: Customers تطــور المتطلـبات والتوقعــات. وعـــي المتعاملين. تنــوع وتعــدد المنتجـات والخـدمات. وســائل الاتصــال. المنافســـــة: Competition تلاشــي الاحتـــكار. تعـــدد معــايير التنافـس. تحــرير التجــارة. الوصـول إلى المتعاملين. إســتقراء الســوق. التغــــــيير: Change البيـئة الإقتصــادية. تســارع التكــنولوجيا. أســلوب تقــديم المنتجــات. دورة حــياة المنتـــج. إدارة وقــيادة التغــيير.

1- تحــــقيق تغــــــيير جـــــذري في الأداء : أهــداف إعــادة هندسـة العملــيات الإداريـــة 1- تحــــقيق تغــــــيير جـــــذري في الأداء : الأســلوب والأدوات والنتــائج. التمـــــــــكين. إحتيــاجات المتعاملين وأهــداف المنشــأة. 2- التركـــــيز على المتعامل : المتعامل الداخــلي / المتعامل الخــارجي. أهــداف لــكل عملــية. 3- الســـــــــــــــــــرعة : توفـير المعـلومات لاتخـاذ القـرار. تحـديد وتطـوير أزمـنة قياسـية لتنفـيذ العملـيات. 4- تحســــــــين الجـــــــــــودة : التركـيز على اسـتيفاء متطـلبات وتوقعـات المسـتفيدين. فجــــوة الجـــودة. 5- تخــــــــــــفيض التكلفــــــــــــة : إلغـاء العملـيات / الأنشطـة التي لا تضيف قيمـة. تحـديد واضـح للصـلاحيات والمسـؤوليات. مؤشـرات قـياس الأداء بدلالـة المخـرجات.

متطلبات تطوير و إدارة الإجراءات الرؤية المهارات الحوافز الموارد خطط الاداء التغيير تشويش قلـــــق تغير تدريجي فشل بـداية خاطئة

الأهداف التشغيلية و الفوائد العملية إدارة العمليات الفعالة تمنح المنشأة الفوائد الجوهرية و العملية , مطورةً بذلك أداء العمل الأهداف التشغيلية و الفوائد العملية الاستراتيجية تمكّن عملية تنفيذ استراتيجية العمل و ذلك بواسطة مستويات إدارية مختلفة تقديم نظرة عامة عن كيفية أداء العمل الأنظمة الأصول الأفراد المنظمة تبسيط متطلبات أنظمة مساندة العمل تسهيل مكننة الإجراءات التشغيلية و إجراءات العمل تسهيل دمج و توحيد الأنظمة تعزيز عملية تخطيط الأصول واستخدامها تطوير العلاقات مع الموردين و الشركاء تفعيل الوعي بأهمية الأدوار و المسؤوليات تعزيز الاتصال و التعاون تفعيل عملية متابعة الأداء و المسؤولية تعريف وتحديد التداخل الحاصل بين وحدات تنظيمية مختلفة على حسب المستويات تسليط الضوء و معالجة الضعف التنظيمي الاستفادة المثلى من الامكانيات التنظيمية إدارة الإجراء رفع مستوى رضا المتعامل تخفيض التكاليف تطوير الجودة تقليل الدورة الزمنية تقليل المخاطر أداء العمل

التــعــلم و النــمــو بطاقة الأداء المتوازن بطاقة الأداء المتوازن الهــدف المــالي المتعامل التــعــلم و النــمــو إجراء العمل الرؤية والإستراتيجية

للإجراءات الداخلية ثقل في عملية التقييم عند التقدم لجائزة مالكولم بالدريج ( MBNQA ) النظام 85 الإجراء الإداري للجودة 85 85 الدافع ادارة و تطوير الموارد البشرية رضا المتعامل و تطلعاته 120 % 10 85 التخطيط الإستراتيجي للجودة القيـــــادة التـــنفـــيذية العلــــــيا 450 النتائج النوعية و التشغيلية 90 المعلومات و التحليل

الجائزة الأوروبية للجودة EFQM المخولون النتائج الابـــتــــــكـــــار و الـــتـــــعـــــــلم الأفراد السياسة و الإستراتيجية الشراكة و الموارد نتائج الأفراد نتائج المتعامل نتائج المجتمع الجائزة الأوروبية للجودة EFQM % 10 100 90 140 150 80 60 200 نتائج الأداء الرئيسي القيادة الإجراءات

يعتمد تطبيق الـ 6 على ثلاث استراتيجيات هي تطوير الإجراء تصميم / إعادة تصميم الإجراء ادارة الإجراء

معايير وممارسات جودة التعليم الفاعلية التعليمية القدرة المؤسسية المتعلم المعلم المنهج الدراسي البيئة التربوية رؤية المؤسسة ورسالتها الحوكمة والقيادة الموارد: البشرية، والمادية المشاركة المجتمعية. توكيد الجودة والمساءلة

المجال الأول: رؤية المؤسسة، ورسالتها رقم الممارسة المؤشرات والممارسات نعم 1 جزئي 0.5 لا 1-1 رؤية المؤسسة: 1-1-1 توجد وثيقة واضحة ومعلنة لرؤية المؤسسة: 1-1-1-1 تتسم رؤية المؤسسة بالوضوح والتحديد. 1-1-1-2 يشارك في صياغة الرؤية ممثلون عن الأطراف المعنية. 1-1-1-3 تعي الأطراف المعنية رؤية المؤسسة. 1-2 رسالة المؤسسة: 1-2-1 توجد وثيقة واضحة ومعلنة لرسالة المؤسسة: 1-2-1-1 تتسم رسالة المؤسسة بالوضوح والتحديد. 1-2-1-2 تتسق الرسالة مع رؤية المؤسسة. 1-2-1-3 يشارك في صياغة الرسالة، ومراجعتها ممثلون عن الأطراف المعنية. 1-2-1-4 تعي الأطراف المعنية رسالة المؤسسة.

المجال الثاني – الحوكمة والقيادة : رقم الممارسة المؤشرات والممارسات نعم 1 جزئي 0.5 لا 2-1 توافر نظام للحوكمة الرشيدة: 2-1-1 توفر القيادة نظاما لإدارة المؤسسة يعكس القوانين واللوائح المنظمة للعمل. 2-1-1-1 توظف القيادة القوانين واللوائح بما يحقق فاعلية المؤسسـة. 2-1-1-2 توظف القيادة الصلاحيات الإدارية والتنفيذية لإدارة المؤسسة. 2-1-1-3 توفر نظاما لتفويض السلطات وتحديد المسئوليات طبقا للاختصاصات. 2-1-1-4 تطبق القيادة التشريعات والقوانين الخاصة بحقوق المتعلم. 2-1-2 تتبع القيادة أساليب ديمقراطية في إدارة المؤسسة وصنع القرار: 2-1-2-1 تحرص القيادة على مشاركة الأطراف المعنية فى صنع القرار. 2-1-2-2 تحرص على تفعيل لوائح وقرارات تشكيل مجلس الأمناء ومهامه. 2-1-2-3 توفر نظاماً لتلقى المقترحات والشكاوى، والتعامل معها. 2-1-3 توفر القيادة آليات للحد من تغيب المتعلمين. 2-1-3-1 توفر القيادة نظاماً لرصد أسباب حالات الغياب المرتفعة. 2-1-3-2 تتخذ إجراءات للحدّ من أسباب الغياب. 2-2 دعم مجتمع التعلم 2-2-1 تدعم القيادة عمليتي التعليم والتعلم داخل المؤسسة. 2-2-1-1 تدعم القيادة بيئة التعلم المتمركزة حول المتعلم. 2-2-1-2 تدعم نظاما لمتابعة تقدم المتعلمين للمواد الثقافية فى ضوء نواتج التعلم المستهدفة. 2-2-1-3 تدعم نظاما لمتابعة تقدم المتعلمين للمواد الفنية والتخصصية فى ضوء نواتج التعلم المستهدفة. 2-2-1-4 تطبق نظاما لمتابعة أداء المعلمين وتقويمهم. 2-2-1-5 توفر آليات؛ لمتابعة تنفيذ خطة الأنشطة التربوية، والتدريبات المهنية. 2-2-2 تدعم القيادة التنمية المهنية لجميع العاملين بالمؤسسة. 2-2-2-1 تدعم القيادة وحدة التدريب والجودة. 2-2-2-2 تدعم المتميزين من العاملين. 2-2-2-3 تشجع العاملين على التنمية المهنية المستدامة (إجراء البحوث الإجرائية، حضور الحلقات النقاشية والمؤتمرات،...).

المجال الثالث- الموارد البشرية والمادية: رقم الممارسة المؤشرات والممارسات نعم 1 جزئي 0.5 لا 0 3-1 توظيف الموارد البشرية، وتنميتها: 3-1-1 توظف المؤسسة الموارد البشرية لتحسين الأداء . 3-1-1-1 يوجد بالمؤسسة الموارد البشرية اللازمة للقيام بالمهام الفنية. 3-1-1-2 تطبق المؤسسة آليات تقويم كفاءة توظيف مواردها البشرية. 3-1-2 يوجد بالمؤسسة خطط للتنمية المهنية والبشرية: 3-1- 2-1 يوجد خطة مفعلة لتنمية مهارات الأمن والسلامة. 3-1- 2-2 يوجد خطة مفعلة للتنمية المهنية للعاملين. 3-2 توافر مبنى مدرسي يستوفى المواصفات التربوية: 3-2- 1 يتوافر بالمبنى البنية الداعمة للعملية التعليمية 3-2- 1-1 يستوفي المبنى المدرسي مواصفات الأمن والسلامة. 3-2- 1-2 تتناسب اعداد ومساحات وتجهيزات الفصول الدراسية مع اعداد المتعلمين وخصائص نموهم. 3-2- 1-3 تتوافر المعامل والورش بالمساحات والمواصفات، التي تتناسب مع أعداد المتعلمين 3-2- 1-4 تتناسب مساحة وتجهيزات الفناء مع أعداد وخصائص المتعلمين. 3-2-1-5 يتوافر بالمؤسسة حجرات مجهزة ومناسبة للعاملين بالمؤسسة. 3-2-1-6 تتوافر المرافق الصحية الصالحة للاستخدام. 3-2-1-7 تتوافر التجهيزات اللازمة للرعاية الصحية. 3-2-2 يتوافر بالمؤسسة المصادر اللازمة لتحقيق نواتج التعلم 3-2- 2-1 يتوافر بالمؤسسة المعامل، والورش المزودة بالأجهزة والمعدات اللازمة للعملية التعليمية. 3-2- 2-2 يتوافر الأدوات والخامات والكتالوجات اللازمة؛ لتشغيل المعدات، والأجهزة بالمعامل، والورش. 3-2- 2-3 توجد لوازم الصيانة السريعة والدورية وسجل لضمانات المعدات 3-2- 2-4 يتوافر بالمؤسسة مكتبة مجهزة ومزودة بمصادر معرفة تدعم عمليتى التعليم والتعلم 3-2- 2-5 يتوافر اماكن مجهزة لممارسة الانشطة التربوية المختلفة. 3-3 توظيف الموارد المادية والمالية لدعم عمليتى التعليم والتعلم: 3-3-1 توظف المؤسسة التجهيزات اللازمة لتحقيق نواتج التعلم: 3-3-1-1 توظف المؤسسة المعامل والورش وتجهيزاتها فى تحقيق نواتج التعلم 3-3-1-2 توظف الأجهزة والمعدات اللازمة للأنشطة التربوية. 3-3-1-3 توظف مصادر المعرفة بالمؤسسة لدعم عمليتى التعليم والتعلم 3-3-2 توظف المؤسسة الموارد المالية المتاحة لتلبية احتياجاتها. 3-3-2-1 تحدد المؤسسة احتياجاتها المالية فى ضوء الأولويات. 3-3-2-2 توظف الميزانية بفاعلية وفقاً للإحتياجات.

المجال الرابع - المشاركة المجتمعية : رقم الممارسة المؤشرات والممارسات نعم 1 جزئي 0.5 لا 4-1 توافر شراكة فعالة بين المؤسسة والأسرة والمجتمع المحليّ: 4-1-1 توفر المؤسسة بيئة داعمة للمشاركة المجتمعية: 4-1-1-1 تنفذ المؤسسة آليات للتوعية بأهمية المشاركة المجتمعية. 4-1-1-2 تحدد اولويات مشاركة الأسرة والمجتمع فى تطوير العملية التعليمية. 4-1-1-3 تعلن عن خدماتها للأسرة والمجتمع المحلى فى ضوء إمكاناتها 4-1-2 تتعاون المؤسسة والمجتمع المحلى في تفعيل المشاركة المجتمعية: 4-1-2-1 تدعم مؤسسات المجتمع المدني وتنظيماته المؤسسة التعليمية في تحقيق نواتج التعلم المستهدفة. 4-1-2-2 توجد اليات لتقييم مردود المشاركة المجتمعية على العملية التعليمية. 4-1-2-3 توظف المؤسسة امكاناتها المتاحة لخدمة المجتمع المحلى

المجال الخامس- ضمان الجودة والمساءلة : رقم الممارسة المؤشرات والممارسات نعم 1 جزئي 0.5 لا 5-1 النظام الداخلي لضمان الجودة: 5-1-1 تضع المؤسسة نظاماً داخلياً لضمان الجودة: 5-1-1-1 تشكل وحدة التدريب والجودة فريقا لضمان جودة المؤسسة. 5-1-1-2 يقوم فريق ضمان الجودة بعمليات المراجعة الداخلية للمؤسسة 5-1-1-3 تقوم وحدة التدريب والجودة بتقويم جودة أداءها ومردوده على العملية التعليمية. 5-1-2 تضع المؤسسة نظاماً للمساءلة والمحاسبية يعتمد على نتائج التقويم. 5-1-2-1 توفر المؤسسة قواعد للمساءلة والمحاسبية لكافة أشكال الأداء بالمؤسسة. 5-1-2-2 تطبق المؤسسة بموضوعية قواعد المساءلة والمحاسبية على كافة المستويات. 5-2 التقويم الذاتي والتحسين المستمر 5-2-1 تقوم المؤسسة بعمليات التقويم الذاتيّ فى ضوء مدى تحقق نواتج التعلم المستهدفة.. 5-2-1-1 تضع المؤسسة خطة لعمليات التقويم الذاتيّ، في ضوء في ضوء معايير الجودة والاعتماد. 5-2-1-2 تنفذ المؤسسة خطة دراسة التقييم الذاتى. 5-2-1-3 توفر المؤسسة تقريرا لدراسة التقويم الذاتى. 5-2-1-4 تنشر المؤسسة نتائج التقويم الذاتيّ على الأطراف المعنية. 5-2-2 تضع المؤسسة خطة للتحسين المستمر للأداء الشامل. 5-2-2-1 تضع المؤسسة خطة التحسين المستمر فى ضوء نتائج التقويم الذاتى. 5-2-2-2 تنفذ المؤسسة خطة التحسين بفاعلية. 5-2-2-3 تقيم المؤسسة تنفيذ خطة التحسين مرحليا.

المجال السادس- المتعلم رقم الممارسة المؤشرات والممارسات نعم 1 جزئي 0.5 لا 6-1 نواتج التعلم المستهدفة: 6-1-1 يحقق المتعلم نواتج التعلم المستهدفة فى المواد الثقافية. 6-1-1-1 يحقق المتعلم مستوى تحصيل ملائم فى المواد الثقافية وفقا لنواتج التعلم المستهدفة. 6-1-2 يحقق المتعلم نواتج التعلم المستهدفة فى المواد الفنية والتخصصية. 6-1-2-1 يحقق المتعلم مستوى تحصيل ملائم فى المواد الفنية والتخصصية وفقا لنواتج التعلم المستهدفة. 6-1-2-2 يتمكن من المهارات العملية للمواد الفنية والتخصصية وفقا لنواتج التعلم المستهدفة. 6-1-2-3 يتمكن المتعلم من استخدام التكنولوجيا الصناعية الحديثة. 6-1-2-4 تتسق مستويات تحقيق نواتج تعلم للمواد الفنية والتخصصية معا. 6-1-3 يتمكن المتعلم من المهارات الفنية الاساسية: 6-1-3-1 يمارس المتعلم مهارات: السلامة العامة، والأمان و يطبق قواعدها. 6-1-3-2 يحافظ على سلامة الأدوات، والمعدات، ومكان العمل. 6-1-3-3 يطبق مبادئ ضمان الجودة في الممارسات المهنية. 6-1-3-4 يتقن االمتعلم الممارسات المهنية السليمة. 6-2 التمكن من المهارات العامة: 6-2-1 يتبع المتعلم العادات الصحية السليمة؛ للمحافظة على صحته: 6-2-1-1 يمارس المتعلم العادات: الصحية، والغذائية السليمة. 6-2-1-2 يشارك في أنشطة التوعية الصحية داخل المؤسسة. 6-2-2 يتقن المتعلم أساسيات التعامل مع تكنولوجيا المعلومات والاتصال: 6-2-2-1 يعى المتعلم أسس ومبادئ ثقافة الكمبيوتر وتكنولوجيا المعلومات. 6-2-2-2 يستخدم الكمبيوتر وتكنولوجيا المعلومات في حل مشكلات: تعليمية وحياتية بسيطة. 6-2-3 يمتلك المتعلم المهارات الاجتماعية. 6-2-3-1 يمارس المتعلم المهارات الاجتماعية السليمة مع الآخرين. 6-2-3-2 يمتلك القدرة على اتخاذ القرارات، وتحمل المسئولية. 6-3 اكتساب جوانب وجدانية إيجابية: 6-3-1 يتوافر لدى المتعلم اتجاهات إيجابية نحو المؤسسة. 6-3-1-1 يتوافر لدى المتعلم اتجاهات إيجابية نحو الدراسة. 6-3-1-2 يشارك المتعلم في ممارسة أنشطة متعددة، وفقاً لميوله. 6-3-1-3 يتوافر لدى المتعلم اتجاهات إيجابية نحو العمل المهنى والتدريبات المهنية 6-3-1-4 يقدر أهمية المهن الموجودة في مجتمعه. 6-3-2 يلتزم المتعلم بالقيم، وبحقوقه، وواجباته: 6-3-2-1 يلتزم المتعلم بالقيم الإجتماعية. 6-3-2-2 يحرص على حقوقه، ويلتزم بأداء واجباته.

المجال السابع: المعلم رقم الممارسة المؤشرات والممارسات نعم 1 جزئي 0.5 لا 7-1 التخطيط لعمليتي التعليم والتعلم: 7-1-1 يخطط المعلم لعمليتى التعليم والتعلم في ضوء نواتج التعلم المستهدفة: 7-1-1-1 يصمم المعلم دروسه لتحقيق النمو المتكامل لشخصية المتعلم (معرفياً – وجدانياً- مهارياً ). 7-1-1-2 يصمم استراتيجيات تعليم وتعلم متمركزة حول المتعلم، وتحقق نواتج التعلم المستهدفة فى المواد الثقافية. 7-1-1-3 يصمم استراتيجيات تعليم وتعلم متمركزة حول المتعلم، وتحقق نواتج التعلم المستهدفة فى المواد الفنية والتخصصية. 7-1-1-4 يخطط لتوظيف التدريبات المهنية؛ بما يكسب المتعلمين المهارات المهنية المطلوبة. 7-1-1-5 يصمم أساليب وأدوات التقويم التي تتسق مع نواتج التعلم المستهدفة للمواد الثقافية. 7-1-1-6 يصمم أساليب وأدوات التقويم التي تتسق مع نواتج التعلم المستهدفة للمواد الفنية والتخصصية. 7-1-1-7 يصمم أساليب وأدوات التقويم للمهارات العملية للمواد الفنية والتخصصية والتي تتسق مع نواتج التعلم المستهدفة. 7-2 تنفيذ عمليتي التعليم والتعلم: 7-2-1 يتمكن المعلم من تنمية جوانب التعلم (المعرفية- المهارية- الوجدانية) لدى المتعلمين: 7-2-1-1 يستخدم استراتيجيات تعليم وتعلم تحقق نواتج التعلم المستهدفة فى المواد الثقافية. يستخدم استراتيجيات تعليم وتعلم تحقق نواتج التعلم المستهدفة فى المواد الفنية والتخصصية. 7-2-1-2 يربط بين المادة العلمية لتخصصه، ومشكلات سوق العمل، واحتياجاته.

تابع - المجال السابع: المعلم 7-2-1-3 يوجه المتعلمين للعمل في المشروعات التعليمية الإنتاجية. 7-2-1-4 تنفذ خطط للأنشطة التربوية، والتدريبات المهنية؛ بما يحقق نواتج التعلم فى المواد الفنية والتخصصية. 7-2-2 يدير المعلم عملية التعلم بكفاءة: 7-2-2-1 يعدل في الخطة الزمنية، بما يناسب قدرات المتعلمين، ومتطلبات المهارات العملية. 7-2-2-2 يوظف المعلم الأدوات والتجهيزات بالمعامل والورش في عمليتي التعليم والتعلم. 7-2-3 يستخدم المعلم أنشطة تربوية إثرائية تحقق نواتج التعلم: 7-2-3-1 يشجع المتعلمين على استخدام مصادر معرفة متعددة. 7-2-3-2 يوجه المعلم المتعلمين الى العمل فى أنشطة تربوية متعددة. 7-2-3-3 يستخدم أنشطة إثرائية متنوعة؛ لتنمية المواهب لدى المتعلمين. 7-3 استخدام أساليب تقويم فعالة: 7-3-1 يستخدم المعلم أساليب متنوعة لتقويم نواتج التعلم: 7-3-1-1 يستخدم المعلم أساليب متنوعة لتقويم نواتج التعلم المعرفية للمواد الثقافية. 7-3-1-2 يستخدم المعلم أساليب متنوعة لتقويم نواتج التعلم المعرفية للمواد الفنية والتخصصية. 7-3-1-3 يستخدم المعلم أساليب متنوعة لتقويم نواتج التعلم المهارية والعملية للمواد الفنية والتخصصية.. 7-3-1-4 يستخدم المعلم أساليب متنوعة لتقويم نواتج التعلم الوجدانية 7-3-2 يستفيد من نتائج تقويم المتعلمين في تقديم التغذية الراجعة المناسبة لهم: 7-3-2-1 يعمل المعلم على تحسين أداءات المتعلمين في ضوء نتائج تقويم الفنية والتخصصية. 7-3-2-2 يناقش نتائج التقويم مع المعنيين والمتخصصين فى المواد الفنية والتخصصية لمتابعة مستوى تقدم المتعلمين. 7-4 ممارسة أنشطة مهنية فعالة: 7-4-1 يوفر المعلم مناخا صفيا مناسبا: 7-4-1-1 يوفر المعلم مناخاً صفياً يشجع المتعلمين على المناقشة والحوار، وتقبل الرأي الأخر. 7-4-1-2 يتعامل مع المتعلمين بشفافية، ومساواة، وعدالة. 7-4-2 يحرص المعلم على تنمية ذاته مهنياً: 7-4-2-1 يوظف المعلم محتوى الدورات التدريبية في العملية التعليمية. 7-4-2-2 يستخدم مصادر المعرفة المتعددة في مجال تخصصه، والمجالات التربوية. 7-4-2-3 يتبادل الخبرات الفنية والعملية مع الزملاء. 7-4-2-4 يعدل أداءاته فى ضوء نتائج تقويم المتعلمين.

المجال الثامن- المنهج الدراسي رقم الممارسة المؤشرات والممارسات نعم 1 جزئي 0.5 لا 8-1 توافر ممارسات داعمة للمنهج: 8-1-1 تتوافر خريطة لنواتج التعلم: 8-1-1-1 تتناسب نواتج التعلم المستهدفة للمواد الثقافية والفنية مع المرحلة الدراسية . 8-1-1-2 تتكامل نواتج التعلم المستهدفة (معرفياً، و وجدانياً، ومهارياً) للمتعلم. 8-1-1-3 تتسق أنشطة التعليم والتعلم والتدريبات المهنية مع نواتج التعلم المستهدفة. 8-1-1-4 تتناسب أساليب التقويم للمواد الثقافية والفنية مع نواتج التعلم المستهدفة. 8-1-2 يهيئ المنهج المتعلم للعمل وريادة المشروعات 8-1-2-1 يتناول أنواع المهن المختلفة وأهميتها. 8-1-2-2 يكسب مهارات ريادة المشروعات (التخطيط- تصميم المشروعات الصغيرة-....). 8-1-3 تستخدم الموارد البيئية والمحلية المتاحة في تنفيذ المنهج: 8-1-3-1 يسهم تنفيذ المنهج في نشر ثقافة استخدام الموارد البيئية والحفاظ عليها وتنميتها. 8-1-3-2 تستخدم المعامل والوسائط التكنولوجية المتوافرة في تنفيذ المنهج. 8-1-3-3 يوظف إمكانات المصانع، والورش، والمصالح التجارية، والمتاحف...الخ في تفعيل أنشطة المنهج. 8-1-3-4 يوظف إمكانات المصانع، والورش، والمصالح التجارية فى تطوير التدريبات المهنية وتنفيذها. 8-2 توافر أنشطة تربوية لا صفية فعالة: 8-2-1 تستخدم الأنشطة اللاصفية لتحقيق نواتج التعلم المستهدفة: 8-2-1-1 تنفذ خطة للأنشطة اللاصفية؛ بما يحقق نواتج التعلم. 8-2-1-2 يراعى توافر آليات لمتابعة تنفيذ خطة الأنشطة اللاصفية. 8-2-1-3 تشترك المؤسسة في الأنشطة والمسابقات. 8-2-1-4 تتبادل المؤسسة الخبرات مع المؤسسات التربوية الأخرى في مجال الأنشطة التربوية.

المجال التاسع –البيئة التربوية رقم الممارسة المؤشرات والممارسات نعم 1 جزئي 0.5 لا 9-1 توافر بيئة داعمة للتعليم والتعلم: 9-1-1 توفر المؤسسة خدمات للإرشاد التربوي والنفسي: 9-1-1-1 تقدم المؤسسة خدمات للإرشاد التربوي والنفسي للمتعلمين. 9-1-1-2 تقدم خدمات للإرشاد الاكاديمى للمتعلمين لاختيار التخصص والمهنة والتأهيل للعمل الميداني 9-1-1-3 تقدم المؤسسة خدمات للإرشاد التربوي والنفسي للعاملين، وأولياء الأمور. 9-1-2 يتوافر بالمؤسسة مناخا صحيا داعما لعمليتي التعليم والتعلم: 9-1-2-1 تتوافر بالمؤسسة ثقافة صحية لدى المتعلمين، والعاملين. 9-1-2-2 تقدم توعية للمتعلمين عن احتياطات الأمن والأمان عند استخدام الأجهزة والمعدات وأثناء التدريب الميداني 9-2 توافر بيئة مؤثرة في العلاقات المؤسسية، والقيم: 9-2-1 تسود المؤسسة العلاقات الإنسانية بين أعضاء المؤسسة والمجتمع المحلي: 9-2-1-1 يظهر بين أعضاء المؤسسة التعاون، والاحترام المتبادل. 9-2-1-2 يظهر بين أعضاء المؤسسة، والمجتمع المحلي التعاون، والاحترام المتبادل. 9-2-2 يتوافر بالمؤسسة مناخ داعم لثقافة المواطنة، والانتماء، واحترام القانون: 9-2-2-1 يسود المؤسسة ثقافة المواطنة، والانتماء. 9-2-2-2 تتسم بيئة المؤسسة بالانضباط، والالتزام بالقواعد والقوانين المنظمة للعمل. 9-2-3 يسود المؤسسة مناخاً داعماً للقيم. 9-2-3-1 يسود المؤسسة ثقافة داعمة للقيم. 9-2-3-2 تتسم بيئة المؤسسة بالالتزام بالقيم.