UPRAVLJANJE PROJEKTIMA Dr Dragan Lončar, CFA

Uvod u upravljanje projektima Istorijski osvrt i globalni razvoj struke Pojam projekta i upravljanja projektima Usklađenost sa strategijom Projektni univerzum Projekat, program i portfolio Uloga projekt menadžera Modaliteti projektne organizacije Faktori uspeha projekta Životni ciklus projekta (oportunitet, izvodljivost, izvršenje) Beograd, 2014.

1. Istorijski osvrt US Army 1940s, projekti vojnog karaktera, B-52, balističke rakete “Over the fence” praksa. Potreba za sistematizacijom znanja, uspostavljanjem organizacije i autoriteta menadžera projekata da bi se podigao stepen uspešne realizacije i smanjili troškovi koji su kontinuirano bili 200+ % preko budžeta. NASA početkom 1960. uvodi mandatorni project management Civilne organizacije: gradjevinska industrija 1970-85 auto industrija 1985-90 telekomunikacije 1995-99 IT 2000-03 zdravstvo 2004-06 marketing & prodaja 2007-08 državna uprava 2009- Beograd, 2015.

Globalne organizacije Project Management Institute , USA International Project Management Association, Holland Association for Project Management, UK Beograd, 2015.

Iz oblasti klasične industrije samo 1% Stručni razvoj i sertifikacija Od oko 150 PMP certifikovanih profesionalaca u Srbiji, većina je iz oblasti telekomunikacija i ICT (zajedno 53%). Iz oblasti klasične industrije samo 1% Beograd, 201.

2. Pojam projekta “Projekat je vremenski ograničena aktivnost preduzeta u cilju stvaranja jedinstvenog proizvoda, usluge ili rezultata” (PMBOK 5ed, PMI 2013) Minimalnim vremenom trajanja projekta smatra se 80 radnih časova, dok kapitalni investicioni projekti mogu trajati i više godina. Operacije su, s druge strane, repetitivni procesi i podrazumevaju poslovne aktivnosti kao što su industrijska proizvodnja, knjigovodstvo, softverska podrška, i sl. koje se kontinuirano obavljaju i nemaju vremensko ograničenje. Projekti mogu tretirati unapredjenja i promene na operativnim procesima, pri čemu sama operacija nije u delokrugu projekta, ali se zona projekta i zona operacija mogu susretati i isprepletati na raznim tačkama. Uspostavljanje kvalitetne organizacije i interakcije izmedju ove dve oblasti rada smatra se krucijalnim uslovom za uspeh. Beograd, 2014.

Vrste projekata 1. Kriterijum vremena: dugoročni i kratkoročni Suština: balans između projekata od strategijskog značaja i projekata koji dovode do trenutnog rešavanja problema 2. Kriterijum poslovnih aktivnosti: investicioni, projekti I i R, informatički, marketing projekti, projekti restrukturiranja, projekti likvidacije. 3. Karakter izvođača: interni, eksterni i kombinovani. 4. Tip statističke sredine: deterministički i stohastički Vrlo je važno definisati tip projekta ukrštanjem ključnih kriterijuma klasifikacije – time se određuje mesto i značaj projekta u organizacionoj strukturi preduzeća Beograd, 2014.

Vrste projekata 1. Kriterijum vremena: dugoročni i kratkoročni Suština: balans između projekata od strategijskog značaja i projekata koji dovode do trenutnog rešavanja problema 2. Kriterijum poslovnih aktivnosti: investicione, projekte I i R, informatičke, marketing projekti, projekti prestrukturiranja i projekti likvidacije. 3. Karakter izvođača: interni, eksterni i kombinovani. 4. Prema tipu statističke sredine: determinističke i stohastičke 5. Prema karakteru ciljeva (otvoreni, zatvoreni) i složenosti ciljeva (niska, visoka): pionirski projekti, repetitivni projekti, standardni projekti i potencijalni projekti 6. Prema vrsti finansiranja: interno finansirani i mešovito finansirani (JV, PPP forme, BOO, BOOT i sl.)

Vrste projekata

Kriterijum Opis 1. Veličina § Vrednost u monetarnim jedinicima §         Broj ljudi na projektu §         Trajanje projekta §         Geografski opseg   2. Rizik §         Visok rizik neuspeha §         Srednji rizik §         Nizak rizik 3. Profitabilnost §         Visoka margina §         Niska margina §         Bez margine §         Gubitak 4. Novčani tok §         Povraćaj investicije u kratkom roku §         Povraćaj investicije u srednjem roku §         Povraćaj investicije u dugom roku 5. Značaj §         Strategijski značaj §         Operativni rezultat §         Deo većeg programa 6. Karakter izvođača §         Projektni tim unutar preduzeća §         Eksterni izvođači i podizvođači 7. Rezultat §         Novi proizvod ili usluga §         Modernizacija §         Zamena §         Strategijsko prilagođavanje

Područje realizacije projekta Vrste projekata 1. Menadžment -Akvizicija i integracija druge kompanije -Unapređenje menadžment procesa -Osnivanje nove kompanije -Konsolidacija divizija preduzeća -Regrutacija i trening novih pripravnika 2. Manifestacije -Organizacija takmičenja u plesu -Organizacija Olimpijskih igara -Organizacija skupštine političke partije 3. Građevinarstvo -Rušenje višespratnice -Izgradnja hidrocentrale -Izgradnja nove fabrike -Izgradnja naftne platforme 4. Mediji i zabava -Novi film -Nova TV serija -Premijera nove pozorišne predstave 5. Zaštita životne sredine -Merenje promena na ozonskom omotaču -Izgradnja nove sanitarne deponije -Premeštanje opasnog otpada 6. Informaciona tehnologija -Uvođenje treće generacije komunikacijskih sistema -Novi desktop računar -Uvođenje novog procesora -Uvođenje ERP softvera u preduzeće 7. Finansijske usluge -Uvođenje novog paketa kredita za stanovništvo -Revizija finansijskih izveštaja -Projekat sekjuritizacije za velikog klijenta -Procena vrednosti privrednog subjekta - 8. Nauka -Testiranje novog pogonskog goriva -Testiranje mogućnosti života na Marsu 9. Medicina -Lansiranje novog leka za smanjenje holesterola -Presađivanje organa -Testiranje novog leka na pacijentima

Šta je upravljanje projektima? “Upravljanje projektima podrazumeva primenu znanja, veština, alata i tehnika na projektne aktivnosti u cilju ostvarenja projektnih zahteva” (PMBOK 5ed, PMI 2013) Priznato kao posebna struka u poslednje dve decenije Izuzetan rast primene u svim oblastima ljudske delatnosti Od $41 tn globalnog GDP, 25% se ostvaruje kroz projekte 16 miliona ljudi smatra upravljanje projektima svojom profesijom Profesija menadžera projekata medju retkim koja doživljava rast tražnje 44% poslodavaca navodi upravljanje projektima kao treću najznačajniju kompetenciju kod novih VSS kandidata, odmah iza komunikacije i tehničke stručnosti Globalne organizacije PMI, IPMA i APM razvile su rigorozne programe sertifikacija za različite nivoe i oblasti upravljanja projektima. Beograd, 2015.

Evolucija MP

3. Uskladjenost sa strategijom Sve organizacije (profitne i neprofitne) kroz neki format upravljanja uspostavljaju strateške smernice i parametre praćenja realizacije. Strateške smernice definišu svrhu, očekivanja i akcije neophodne da se ostvare željeni rezultati i uskladjene su sa poslovnim ciljevima organizacije. Projekti su jedinstvena poluga za implementaciju strategije. Metod „Liste uskladjenih ciljeva“ (Balanced Scorecard) Promena strategije obavezno se mora reflektovati u adekvatnom prilagodjavanju projektnih ciljeva.. U praksi je medjutim, drugačije.. U svrhu postizanja uskladjenosti, od velikog značaja je postizanje svesti o specifičnosti projektnih aktivnosti u organizaciji, odnosno razvoja kulture i organizacionog modela koji će obezbediti uspeh projekata (PMO i sl.). Beograd, 2014.

Model četvorostrukog ograničenja Beograd, 2014.

Projektni trougao Tri ključna merila uspeha svakog projekta: Vreme (poštovanje vremenskog plana) Troškovi (uvažavanje projektovanog budžeta) Performanse (ispunjavanje zahteva klijenata) Sposobnost projektnog menadžera se ogleda u istovremenom ostvarenju sva tri cilja Zašto neki projekti, koji ostvaruju sva tri cilja, ne dodaju značajnu vrednost sponzoru projekta? Odgovor: Zato što se često zanemaruje veza između između užih projektnih ciljeva i širih strategijskih ciljeva preduzeća Rešenje: Primena metodologije Lista usklađenih ciljeva /BSC Problem mikromenadžmenta Projektni menadžer nema fleksibilnost u definisanju i realizaciji projektnih parametara Beograd, 2014.

Odnos troškova, vremena i kvaliteta Beograd, 2014.

Lista uskladjenih ciljeva Perspektiva KPIs Baseline Zadatak Napomena Finansije Total = Neto prodaja Bruto operativna dobit EBITDA Bruto marža kao % od ukupnog prihoda EBITDA kao % od ukupnog prihoda Obrtni kapital Obrtni kapital kao % od prodaje Vreme obrta kapitala X mil. n/a X mil. +3% +2% x mil x% X dana Promet x % za 3 g. 2.5% Proceniti optimalni nivo OK za svaku godinu Koristiti analitičke modele Klijent Količina prodate robe Procena tržišnog učešča po vrsti robe .... + 10% x Konkretizovani ciljevi po target kupcima Obezbediti odgovarajuće količine robe Procesi Procesi koji omogućavaju realizaciju Smanjiti transportne troškove za x% Smanjiti troškove skladištenja za x% Fokus na bolji kvalitet proizvoda Unapredjenje odnosa sa kupcima Razvoj Prosečno potreban broj zaposlenih za ostvarenje ciljeva - Obuka zaposlenih - Informacioni sistemi Unaprediti procese i kontrolne tačke Beograd, 2014.

Šta je klijentu zaista bilo potrebno ? Beograd, 2014.

4. Projektni univerzum Projektni tim Sponzor projekta Dobavljači, poslovni partneri Država, mediji, javnost Klijenti / Korisnici Funkcionalna organizacija / Operacije Beograd, 2014.

5. Projekat, program i portfolio Grupom projekata koji su u korelaciji može se upravljati na koordiniran način putem programa. Programski pristup omogućava efikasnije upravljanje rizicima, ekonomičnost i efektivnije upravljanje. Portfolio uključuje grupu programa i individualnih projekata koji se implementiraju u cilju ostvarenja odredjenog strateškog cilja. Programi i projekti koji se nalaze u portfoliu ne moraju biti u medjusobnoj korelaciji, osim što pomažu ostvarenju istog strateškog zadatka. Beograd, 2014.

Izvor: R.Garland, Project Governance Framework Operacije vs Projekti Izvor: R.Garland, Project Governance Framework Beograd, 2014.

Upravljanje portfoliom projekata Inventarizacija postojećih projekata i novih koji su potrebni za realizaciju strateških ciljeva Definisati kategorije po kojima organizacija želi da svrsta projekte (strateški, infrastrukturni, regulatorni, itd.) Klasifikovati projekte prema predefinisanim kriterijumima i ponderima (npr. kompleksnost, budžet, radni dani i dr). Projektima se dodeljuje vrednost po svakom kriterijumu i klasifikuju se kao mali, srednji i veliki. Zatim se vrši evaluacija i scoring projekata prema tome koliko su uskladjeni sa poslovnom strategijom, na bazi odgovarajućih merila kao što su tržišna penetracija, doprinos profitu preduzeća, ROI, i dr. i po definisanom bodovnom modelu. Na bazi skorova koji su projektima dodeljeni, vrši se njihova selekcija i prioritizacija uz odluku o odobravanju budžeta i resursa projektima koji su najviše rangirani, odnosno odlaganja ili isključenja projekata koji nisu prioritetni za konkretan period. Upravljanje, monitoring i kontrola portfolia, izveštavanje, auditovanje i donošenje validnih odluka na bazi performansi projekata i realizacije strateških ciljeva Beograd, 2014.

6. Uloga menadžera projekta Uloga projekt menadžera je da bude sprega između strategije i tima koji implementira projekat. Uspešno obavljanje ove uloge zahteva od projekt menadžera: Znanje u vezi upravljanja projektima Kapacitet da primeni znanja i ostvari ciljane performanse sa svojim timom Lične liderske osobine, koje podrazumevaju niz interpersonalnih veština : - Gradjenje tima - Izgradnja poverenja - Komunikacija - Upravljanje konfliktima - Motivacija - Donošenje odluka - Pregovaranje - Coaching - Snalaženje u kulturi i internoj politici organizacije Beograd, 2014.

Projektni menadžer Odabran od strane top menadžmenta za vođenje konkretnog projekta Idealan projektni lider treba da poseduje mešavinu sledećih osobina: Dobar rukovodilac Dobar organizator Sistemski razmišlja Stručni autoritet Kvalitetne ljudske osobine i etičnost Sposobnost komuniciranja, pregovaranja i indoktrinacije Konzistentan, čvrst i stabilan Pravedno rešava konflikte Ambiciozan i motivisan Iskrena vera u uspeh projekta Crpi moć iz balansirane kombinacije izvora (legitimitet, prinuda, nagrada i znanje) Teško je naći idealnog menadžera, ali je moguće ispoštovati sledeće principe: Ne treba da bude ekspert za jednu oblast Treba da poseduje raznovrsno, ali relevantno iskustvo Treba da prođe obuku i stekne znanje iz Upravljanja projektima Beograd, 2014.

Stil projektnog vođenja Funkcije vođstva: Poslovna funkcija Socijalna funkcija Efektivni vođa se usmerava i na poslove i na odnose (win-win strategija) Stilovi vođstva: Autoritarni (fokus na kontroli) Stil koji stimuliše diskreciju podređenih (fokus na motivaciji) Stilovi vođenja (šira podela): Autokratski stil ( ‘Ja sam gazda i ja ću reći šta će se raditi’) Benevolentno autokratski (‘Ja ću reći šta će se raditi, jer je to najbolje za sve nas’) Konsultativni (‘Ja ću u svakom slučaju odlučiti, ali želim ipak da čujem Vaše mišljenje’) Participativni (‘Odlučujemo zajedno ali svi glasovi nisu podjednako važni’) Konsenzus stil (‘Hajde da prodiskutujemo dok se ne dogovorimo’) Slobodan stil (‘Radite šta god želite’) Na izbor stila vođenja utiču: karakteristike vođe karakteristike podređenih situacioni faktori (tip posla, specifičnosti grupe, kultura...) Beograd, 2014.

Funkcionalni menadžer Funkcionalni vs. projektni menadžer Funkcionalni menadžer Menadžer projekta Odgovoran za održanje trenutnog stanja Odgovoran za artikulisanje promene i inovaciju Osnovni zadatak je optimizacija Osnovni zadatak je ostvarenje projektnog cilja Autoritet proizilazi iz pozicije Autoritet proizilazi iz iskustva i ekspertize Odgovornost je limitirana na funkciju kojoj pripadaju Odgovornost za sve aktivnosti projekta koje pripadaju različitim funkcijama (engl. end-to-end responsibility) Menadžeri dostavljaju izveštaje nadređenim menadžerima u hijerarhiji Menadžer projekta dostavlja redovne i finalne izveštaje Nadzornom komitetu (engl. Steering Committee) osnovanom za nadzor jednog ili nekoliko projekata Rade u relativno stabilnoj organizacionoj strukturi Rade u projektnom timu koji je aktuelan samo tokom života projekta Beograd, 2014.

Projektna kultura Šta je kultura organizacije? Odnos korporativne i projektne kulture Karakteristike projektne kulture Timski pristup Multidisciplinarni pristup Kontigentan pristup (stohastička fleksibilnost) Decentralizacija upravljanja (modularnost) Specifičan projektni jezik i komunikacija Privremena lojalnost Projektna inercija Projektne subkulture PMO kao promoter projektne kulture Beograd, 2014.

Projektna kultura Beograd, 2014.

7. Projektna organizacija Tranzicija: funkcionalna – matrična – čista projektna organizacija Čista projektna organizacija logična: Kada su pojedinačni projekti dovoljno veliki i strategijski važni Kada preduzeće funkcioniše kao skup ili mreža projekata Kada menadžerski vrh ima zadatak da formuliše strategiju preduzeća i koordiniše i kontroliše rad projektnih timova Upravljanje pomoću projekata vs. Upravljanje projektom Prednosti: fleksibilnost i brzina, jasna odgovornost projektnog menadžera, kraće linije komunikacije, veći nivo motivacije projektnih članova, jasan fokus projektnog tima Nedostaci: dupliranje resursa po različitim projektnim timovima, teškoće koordinacije portfolia projekata, ograničena mogućnost transfera osoblja sa jednog na drugi projekat, neizvesnost statusa članova projektnog tima nakon okončanja projekta Beograd, 2014.

Tranzicija hijerarhijske u holističku strukturu Beograd, 2014.

Funkcionalna/divizionalna dimenzija Ideja matrične organizacije Funkcionalna/divizionalna dimenzija Projektna dimenzija Projekat 3 Projekat n Projekat 1 Projekat 2 Top menadžment Sektor 1 Sektor 2 Sektor n Programi Sektor 3 Beograd, 2014.

PMO – uloga u upravljanju projektima Služi za centralizovano upravljanje projektima. Preporučuje se da se u zavisnosti od nivoa zrelosti organizacije za PMO izabere jedna od sledeće tri uloge: Da obezbedjuje metodologije, politike i templejte za upravljanje projektima Da pruža podršku, daje uputstva i vrši obuke za upravljanje projektima i korišćenje softverskih i drugih PM alata Da obezbedjuje projekt menadžere za različite projekte i odgovara za realizaciju projekata. Svi projekti u organizaciji se vode iz ove kancelarije Beograd, 2014.

8. Faktori uspeha projekta Faktori koji su se u praksi pokazali kao odlučujući za uspeh projekta su... Uključenost klijenta /korisnika Podrška izvršnog menadžmenta Jasna specifikacija zahteva Dobro planiranje Realistična očekivanja Više “manjih” ključnih dogadjaja (milestones) Kompetentan projektni tim Osećaj vlasništva nad projektom Jasna vizija i ciljevi Fokusiran i radan tim (Standish Report 2013) Beograd, 2014.

Statistike još otkrivaju... Standish Group - Chaos baza za ocenu velikih softverskih projekata izvedenih u periodu 2003-12: Uspešnim se smatraju projekti (6%) koji su završeni na vreme, u okviru budžeta i sa zadovoljavajućom implementacijom 52% su problematični /neuspešni po istim kriterijumima, a 42% prekinuti pre kraja ili su im rezultati neupotrebljivi Među ključnim faktorima uspeha, odnosno neuspeha, dominantni su bili : Visoka kompetentnost i inspirativnost izvršnog sponzora, kako prema klijentu tako i prema projektnom timu Emocionalna zrelost tima, u smislu kooperativnosti, brzog donošenja odluka i atmosfere zajedništva u ostvarenju cilja Beograd, 2014.

Neuspeh projekta Neuspeh projekta Nedostatak fokusa menadžmenta Komunikacija Izostanak ranih signala upozorenja Veštine menadžmenta Beograd, 2014.

Tabela ranih signala upozorenja Beograd, 2014.

Životni ciklus projekta Pojam životnog ciklusa (project lifecycle) Oportunitet Izvodljivost Izvršenje Beograd, 2014.

Životni ciklus projekta Vremenski period od stvaranja ideje o projektu i njene konceptualizacije, do njene realizacije i praćenja efekata Tri faze: 1. Oportunitet, 2. Izvodljivost, 3. Izvršenje Oportunitet – od ideje do odluke ‘prihvatiti-odbaciti’; 2 dela: oportunitetni trošak i kvalitativna evaluacija projekta (primer za ponderisanu kontrolnu listu – Excel) Izvodljivost – 3 analize: tehnološko-tehnička, ekonomska i finansijska; završava se ugovaranjem. Izvršenje – prevođenje projekta iz misaone u implementacionu fazu Što dublje idemo u životni ciklus: manji rizik (efekat učenja), veći kumulativni troškovi (sve manji prostor za odustajanje), složeniji i brojniji upravljački problemi (veliki broj implementacionih problema) Svaki projekat ima specifičnu formu životnog ciklusa (IT projekat, R&D projekat, građevinski projekat, revizorski projekat) Beograd, 2014.

Životni ciklus projekta Beograd, 2014.

Životni ciklus građevinskog projekta Izvodljivost – formulisanje idejnog projekta i izrada kompletne studije izvodljivosti; završava se odlukom tipa „nastaviti/odustati“. Planiranje i dizajn- bazični dizajn objekta, determinisanje troškova i vremena trajanja projekta, definisanje ugovornih klauzula i detaljno programiranje pojedinačnih aktivnosti; završava se potpisivanjem ugovora sa zainteresovanim stranama. Izgradnja- radovi na samom gradilištu, povezivanje na komunalnu infrastrukturu, instalacija svih delova i preliminarno testiranje objekta; na kraju ove faze objekat je u velikoj meri završen. Puštanje objekta u funkciju- finalno testiranje objekta i regulisanje sistema održavanja; na kraju ove faze objekat je pušten u redovnu eksploataciju. Beograd, 2014.

Životni ciklus IT projekta Ciklus dokazivanja samog koncepta – sagledavanje zahteva poslovnog korisnika, izrada konceptualnog i logičkog dizajna softvera, testiranje softvera na bazi različitih kriterijuma prihvatanja, analiza faktora rizika i davanje preliminarnog predloga projekta. Ciklus prve izrade – izvesti zahteve u pogledu hardvera, definisati ciljeve za prvu izradu, dizajnirati i konstruisati prvu izradu, izraditi planove testiranja sistema, evaluirati prvu izradu. Ciklus druge izrade – izvesti zahteve pojedinačnih podsistema, definisati ciljeve za drugu izradu, dizajnirati i konstruisati drugu izradu, izraditi planove testiranja podsistema, evaluirati drugu izradu. Finalni ciklus – kompletirati zahteve sistema za korišćenje softvera, finalni dizajn, konstrukcija finalne izrade, testiranje softvera, puštanje sotvera u redovnu eksploataciju. Beograd, 2014.

Životni ciklus projekta razvoja farmaceutskog proizvoda Fundamentalna istraživanja Biološko-hemijska istraživanja Preklinička istraživanja – podrazumeva skeniranje fizioloških karakteristika molekula (virtuelno na računaru i eksperimentalno na životinjama) Klinička istraživanja – uglavnom se sastoje od tri podfaze: 1. testiranje na zdravim dobrovoljcima, 2. testiranje na ograničenom broju stvarnih bolesnika i 3. testiranje na velikom broju pacijenata Regulatorno prihvatanje leka Lansiranje leka na tržište – kompanija lansira marketinšku kampanju nakon dobijanja dozvole za proizvodnju leka; nakon lansiranja leka farmaceutska kompanija može sprovesti dodatna istraživanja u smislu ispitivanja različitih modaliteta leka (injekcije, tablete ili kapsule), različitih doza (za decu i odrasle), kao i praćenja eventualnih neželjenih efekata leka. Beograd, 2014.

Životni ciklus projekta po PMI Project Management Life Cycle predstavlja sekvencu pet grupa procesa: INICIJACIJA PLANIRANJE EGZEKUCIJA MONITORING I KONTROLA TERMINIRANJE Validan životni ciklus projekta na početku uvek ima samo jedan proces inicijacije a na kraju samo jedan proces zatvaranja. Medjuprocesi se moraju sprovesti bar jednom, a mogu se ponoviti u više iteracija, koliko god je neophodno, u nekom logičkom rasporedu. Pojam Project Life Cycle u praksi se tumači na različite načine u zavisnosti od stručne oblasti: Npr. u gradjevinarstvu projektini ciklus čine: Faza izvodljivosti-planiranje-dizajn-proizvodnja-primopredaja-startup U IT industriji: Bazni dizajn-detaljni dizajn-kodiranje-testiranje-instalacija-konverzija-primopredaja-početak operacija Beograd, 2014.

Životni ciklus projekta po PMI Beograd, 2014.

Životni ciklus projekta – kretanje rizika i troškova Beograd, 2014.

Vrste projekata prema PM ciklusima Svaki projekat odredjen je dvema bazičnim karakteristikama – ciljem i rešenjem. U zavisnosti od toga koliko su oni jasno definisani, projekti tj. njihovi životni ciklusi mogu biti : Tradicionalni PM Ciljevi i rešenja jasno definisani (npr. Infrastrukturni projekti). Pristup kod ovog tipa projekata može biti: Linearan, gde se ceo projekat izvede u jednom procesnom toku, ili Inkrementalan, gde se projektni rezultati parcijalno dodaju do zaokruženja kompletnog rezultata, najčešće u cilju ranog zauzimanja pozicije na tržištu (Npr. Telecom projekti) Agilni PM Cilj projekta je jasan, ali rešenje kako doći do cilja nije. Standardni način postavke projekta (RBS, WBS) nije moguć i u toj situaciji se primenjuje planiranje just-in-time, gde pristup može biti: Iterativni (Scrum, Waterfall i dr. kod IT projekata, klijent učestvuje, svaka iteracija daje deo rešenja) Adaptivni (još manje poznato rešenje, nepoznata cela funkcionalnost, kod software developmenta) Ekstremni PM Nije jasno definisan ni cilj ni rešenje. To su R&D projekti, razvoj novih procesa i proizvoda, npr. farmaceutski – razvoj novih lekova. Projekti visokog rizika, sa puno promena, rade se multifazno. Beograd, 2014.

Procesne grupe i oblasti znanja po PMI Beograd, 2014.

Inicijacija Selekcija Artikuliše se poslovna potreba (problem /oportunitet) Inicijalni projektni nalog (Statement of Work) i koncizno objašnjenje poslovnog slučaja Selekcija projekta i izbor alternativa Ocena izvodljivosti na bazi datih ograničenja Odluka da li će se projekat pokrenuti ili ne. Launch meeting. Projektna povelja (Project Charter) Definiše inicijalne potrebe i očekivanja stakeholdera Formalno autorizuje početak projekta i preliminarno potrebne resurse Formalno postavlja menadžera projekta i definiše njegova ovlašćenja Uključuje high-level planiranje najosnovnijih elemenata Identifikacija stakeholdera (zainteresovanih strana) Formirati registar svih subjekata koji će se naći u projektu ili njegovom okruženju na koje projekat može imati pozitivan ili negativan uticaj Beograd, 2014.

Oportunitet projekta Dve faze: procena oportunitetnog troška i evaluacija projekta. Uže i šire značenje evaluacije projekta Evaluacija projekta – bitan aspekt strategijskog upravljanja; iterativni i višekriterijalni proces Problem konzistentnosti: 1. Kako definisati doprinos svakog projekta? 2. Kako rešiti problem promenjivosti kriterijuma odlučivanja tokom vremena? Metode evaluacije: 1. Kontrolne liste, 2. Ekonomski indeksi, 3. Portfolio modeli. Dva bitna aspekta: selekcija projekata i optimalna alokacija resursa.

Selekcija projekata Selekcija podrazumeva rangiranje i izbor projektnih alternativa pomoću kvalitativnih i kvantitativnih metoda Kvalitativne metode Preferencija top menadžera (“Sveta krava”) Konkurentska neizbežnost (strategijska platforma) Kontrolne liste (jednostavne i ponderisane) Analitički hijerarhijski proces Kvantitativne metode Metode finansijske evaluacije Statičke metode (Period povraćaja, Računovodstvena stopa prinosa, Prelomna tačka) Dinamičke metode (Neto sadašnja vrednost, Interna stopa prinosa, Indeks profitabilnosti, Diskontovani period povraćaja) Simulacione tehnike (Monte Karlo simulacija) Analiza realnih opcija Drvo odlučivanja Optimizacioni (portfolio) modeli Beograd, 2014.

Selekcija projekata Beograd, 2014.

Kontrolne liste Metod pojedinačne selekcije projekata visokog stepena neizvesnosti Zbog dominacije kvalitativnih informacija projekti se rangiraju na osnovu mišljenja eksperata Dva koraka: Izbor kriterijuma Vrednovanje projekta u svetlu definisanih kriterijuma. Dve vrste kontrolnih lista: Jednostavne Ponderisane Jednostavna kontrolna lista predstavlja skup kriterijuma koji se rangiraju na binarnoj 0-1 skali Slabost: zanemaruje različiti značaj različitih kriterijuma Beograd, 2014.

Jednostavna kontrolna lista Kriterijum Vrednost Plus Minus Rast Prestiž Efekti za klijente Verovatnoća tehničkog uspeha Tehnički novelitet Know-how Vreme razvoja Aktivnost konkurencije Mogućnost patentiranja Raspoloživost opreme Raspoloživost sirovina Godisnja prodaja Ekonomija obima Prodajni troskovi Akumulacija/prodaja Akumulacija/fiksni kapital Rok povraćaja NPV Broj konkurenata Stopa rasta tržista Bezbednost radnika Zastita životne sredine Beograd, 2014.

Ponderisana kontrolna lista Lista kriterijuma u kojoj se svakom od j=1,2,...n projekata pridružuje jedan broj iz skale za svaki od i=1,2,...m kriterijuma. To se zatim množi važnošću određenog kriterijuma: Prednosti ponderisanih kontrolnih lista: kvantifikovanje kvalitativnih informacija, jednostavnost primene. Slabosti: nepreciznost i arbitrarnost. Zaključak: koristan metod za brzu i grubu selekciju projekata Beograd, 2014.

Ponderisana kontrolna lista - primer Beograd, 2014.

Ponderisana kontrolna lista Beograd, 2014.

Primer portfolio evaluacije Beograd, 2014.

Analitički hijerarhijski proces (AHP) Kao i kontrolne liste, AHP predstavlja metod za rangiranje projektnih alternativa Za razliku od jednonivovskog pristupa kontrolnih lista, AHP omogućava kvantifikaciju kvalitativnih kriterijuma u više hijerarhijskih nivoa (cilj, kriterijum, podkriterijum...) AHP pristup polazi od hijerarhije kriterijuma, gde je svaki kriterijum dezagregiran na određen broj podkriterijuma Ukupan skor projekta je ponderisana suma skorova pojedinačnih kriterijuma Logika obračuna u okviru svakog nivoa je identična kao kod ponderisanih kontrolnih lista Prednosti AHP: Razbijanje kompleksnog problema rangiranja projekata na nivoe; to znači da se u jednom trenutku možemo fokusirati samo na jedan ili nekoliko kriterijuma. AHP omogućava vizuelno upoređivanje svaka dva kriterijuma i njihovo sintetisanje sa ciljem unapređenja kvaliteta odluka Sposobnost simultanog kombinovanja kvalitativnih i kvantitativnih kriterijuma Kada postoji veći broj kriterijuma, AHP poseže za savremenim softverskim rešenjima, koja pojednostavljuju primenu složenih matematičkih procedura Nedostaci AHP-a su slični onima koje je ispoljio metod kontrolnih lista, s tim da se ovde pojačava problem usložnjavanja analize sa rastom broja kriterijuma Beograd, 2014.

Analitički hijerarhijski proces – primer razlaganja kriterijuma Beograd, 2014.

2. Ekonomski indeksi Da-ne odlučivanje, tj. poređenje indeksa sa standardom Opšti oblik ekonomskog indeksa:

Funkcija cilja: max Σ v(x) 3. Portfolio modeli Metod grupne selekcije projekata, metod evaluacije (selekcija + alokacija resursa) i metod selekcije periodičnih projekata Format: Funkcija cilja: max Σ v(x) ograničenje: Σx = B gde su: x – troškovi, B – budžet, v – dobit ili vrednost Različiti modeli: linearni, celobrojni, dinamički, kvadratni...

Tehnološko-tehnički deo Studija izvodljivosti projekta Tehnološko-tehnički deo Ekonomski deo Finansijski deo 1) Tehnologija - vrsta tehnologije - kapacitet 1) Proizvod (karakteristike proizvoda, supstituti, komplementi) 1) Finansijske mogućnosti investitora (bonitet, kredit rejting, procena vrednosti sa i bez projekta) 2) Tehnika - raspored mašina - lokacija - građevinski objekt - transport 2) Tržište (volumen, konkurenti i njihovo tržišno učešće, nivo domaće proizvodnje, uvoz, nabavke javnog sektora) 2) Finansijske mogućnosti projekta (prelomna tačka, projektovani rentabilitet, analiza senzitivnosti, finansijska konstrukcija) 3) Resursi (sirovine, radna snaga, energija) 4) Troškovi (investicioni troškovi, obrtna sredstva, troškovi eksploatacije) 5) Ostalo (poreski aspekt, razvojni aspekt, ekologija) Beograd, 2014.

Izvršenje projekta Od ugovaranja do testiranja i dokazivanja performansi Najznačajnija faza, ali i najveći broj upravljačkih problema i učesnika Tri grupe učesnika: investitor ili sponzor projekta (ima novca ili može da ga prikupi), izvođač (generalni ili podizvođač) i konsultant (pregovaranje, nadzor, priprema upita i tendera i sl.) Lehmanova skala (retainer fee + success fee); nagrađivanje konsultanata ipak stvar ugovora (success fee varira u zavisnosti od vrednosti posla) Odnos između investitora i izvođača se definiše ugovorom. Tri faze: licitacija (tender ili upit), pregovaranje (deal making) i ugovaranje (podela rizika prekoračenja između investitora i izvođača) Tri grupe ugovora: 1. Paušalni ugovor 2. Vreme i materijal ugovor 3. Ugovor sa garantovanom maksimalnom cenom

1. Paušalni ugovor (lump sum contract) – sav rizik prekoračenja vremena i troškova preuzima izvođač. U dva slučaja: kod visoko rizičnih projekata (izbegavanje reprogramiranja aktivnosti) i kada je cena najvažnija. 2. Vreme i materijal ugovor (time and material contract) – čitav rizik prekoračenja vremena i troškova na investitoru. Kada? Ako je kvalitet ključan, a ne cena; ako smo u žurbi, pa ne štedimo; ako je projektna dokumentacija nekompletna; investitor je ekspert i može da nadzire izvođača. 3. Ugovor sa garantovanom maksimalnom cenom (guaranteed maximum price contract) – investitor preuzima rizik do maksimalne cene, posle toga izvođač. Više varijanti: ključ u ruke, proizvod u ruke, tržište u ruke, ugovor o upravljanju...

Troškovi i cene za tri osnovna tipa ugovora o izvršenju

Naručilac (Investitor) Osnovni poslovi u procesu ugovaranja Naručilac (Investitor) Izvođač 1. Donošenje odluke o potrebi realizacije projekta i obezbeđenje finansijskih sredstava 1. Analiza tržišta i praćenje tenderskih raspisivanja 2. Izrada nedostajuće projektne dokumentacije 2. Izrada ponude i prijava na tender ili upit 3. Interno definisanje uslova za ugovaranje 3. Pregovori, u slučaju pozitivnog ishoda tendera 4. Raspisivanje tendera ili upita 4. Potpisivanje ugovora 5. Ocena ponuda i izbor izvođača 5. Izrada projektne dokumentacije i izbor podizvođača, ukoliko je to neophodno 6. Pregovori, potpisivanje ugovora i praćenje realizacije ugovornih klauzula tokom izvođenja 6. Praćenje realizacije ugovora tokom izvođenja Beograd, 2014.

Izbor odgovarajućeg ugovora Odluku donosimo u skladu sa procenjenim rizicima Beograd, 2014.

Vrste ugovora FP– Fix Price - sav rizik vremena i troškova kod izvođača. Kod rizičnih projekata, i kada je cena najvažnija. FPIF – Fix Price Incentive Fee -npr. mesečni bonus ako realizuje jeftinije ili brže FPEPA – Fix Price Economic Price Adjustment - prilagodjavanje stopi inflacije ili ceni ključnih inputa TM – Time & Material -npr. 100 €/h plus trošak materijala. Rizik neefektivnosti vremena i troškova na investitoru. Kod ugovora kraćeg trajanja i male vrednosti CPIF – Cost Plus Incentive Fee – trošak plus bonus kad se ostvari target. Za troškove ili uštede preko planiranih odredi se % učešća partnera CPAF –Cost Plus Award Fee – trošak plus osnovna marža plus bonus za realizaciju preko targeta, uz limitiran maksimum bonusa CPFF – Cost Plus Fixed Fee – trošak plus fiksna marža koja se definiše unapred CPPC – Cost Plus Percentage of Cost – trošak plus procenat od troškova. Najlošiji za kupca jer prodavac nema interes za uštede Beograd, 2014.