كارگاه آموزشي آشنايي با مدل تعالي سازماني EFQM

تجارب مرتبط با موضوع كارگاه لطفاً خودتان را بطور مختصر حداکثر در يک دقيقه معرفي کنيد؟ نام ونام خانوادگي زمينه تحصيلي واحد سازماني تجارب مرتبط با موضوع كارگاه

فهرست مطالب تعالي سازماني و كاربردهاي آن مدل تعالي سازماني EFQM منطق امتيازدهي RADAR

تعالي سازماني و كاربردهاي آن

Process Reengineering DEMING’s CYDE or 14 points Quality Circles (QC) Total Quality TQM Process Reengineering DEMING’s CYDE or 14 points Quality Circles (QC) Quality Award ISO 9000 ISO14000 Just in Time KAIZEN Total Quality Control JURAN’s Quality Triology Quality Control ? EN 2000 Quality Assurance CROSBY’s ZD SHINGO’s POKY - YOKE SYSTEM ISHIKAWA’s Company Wide Quality TAGAUSHI METHODOLOGY FEIGENBAUM داشتن سيستم هاي مختلف لزوما منجر به تعالي سازماني نمي شود. حال چه بايد كرد؟

چرا سازمان‌ها از مدل EFQM استفاده مي‌كنند؟ ارائه تصويري واقعي از كيفيت فعاليت‌هاي سازمان شناسايي حوزه‌هاي تمركز فعاليت‌هاي بهبود ساماندهي طرحهاي بهبود در چارچوبي واحد تشويق يادگيري از طريق بهينه كاوي داخلي و خارجي درك محرك‌هاي موثر بر نتايج كسب و كار مقايسه تطبيقي سازمان‌ها و ايجاد زبان مشترك

مزاياي مدل تعالي سازماني رشد و ارتقاي سطح يك سازمان در تمامي ابعاد کسب رضايتمندي کليه ذينفعان ايجاد تعادل بين خواسته‌ها و انتظارات کليه ذينفعان تضمين موفقيت سازمان در بلندمدت

ويژگي هاي مدل تعالي سازماني برخورداري اين مدل از ديدگاه سيستماتيك و فراگير توجه به مديريت مبتني بر فرآيندهاي سازماني توجه ويژه به نتايج كسب شده توسط سازمان ايجاد زمينه براي مشاركت گسترده كاركنان شناسايي نقاط قوت و زمينه‌هاي قابل بهبود براي مديران ارشد ارائه تصوير واقعي از فعاليت هاي سازمان در محيطي واقع بينانه ترويج تبادل تجربيات درون و برون سازماني با بكارگيري ابزار بهينه‌كاوي (Benchmarking) امكان استفاده از رويكرد خودارزيابي براساس مدل به منظور تعالي سازمان

تاريخچة مدل‌هاي تعالي سازماني Japan Deming Prize 1951 The Malcolm Baldrige National Quality Award 1987 The European Quality Award 1991

European Foundation for Quality Management www.EFQM.org www.IRANAWARD.org

بنيان گذاران EFQM Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen

تاريخچه و تغييرات مدل 1988-EFQM شکل گرفت. ماموريت اين بنياد به شرح زير است: ” EFQM brings together organisations striving for Sustainable Excellence “ EFQM سازمان هايي را كه براي تعالي پايدار در تلاشند را گرد هم مي آورد. و چشم‌انداز آن عبارتست از: ” EFQM is the recognised leader in promoting and supporting the implementation of Sustainable Excellence “ EFQM در ترويج و حمايت از پياده سازي تعالي پايدار به عنوان راهبر به رسميت شناخته مي شود.

تاريخچه و تغييرات مدل 1991- مدل EFQM ارائه شد 1995- مدل نوع سازمانهاي عمومي طراحي و بکار گرفته شد 1996- مدل نوع SME’s طراحي شد 1999- بازنگري و بهبود اساسي در مدل داده شد (مفهوم RADAR) 2001- ارائه ويرايش SME 2003- بازنگري در مدل ارائه شده در سال 1991 2010- بازنگري در مدل و منطق رادار براي كليه بخش ها

مدل تعالي سازماني EFQM

كليات مدل تعالي سازماني مدل ارزيابي و امتيازدهي (Scoring Model) چارچوب خود ارزيابي (Self-Assessment Framework) منطق ارزيابي RADAR معيارهاي تعالي (Criteria) مفاهيم بنيادين (Fundamental Concepts)

ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين دستيابي به نتايج متوازن مسئوليت‌پذيري براي آينده‌اي پايدار ارزش افزايي براي مشتريان ايجاد شراكت‌ها رهبري با دورانديشي، الهام بخشي و درستي پرورش خلاقيت و نوآوري مديريت به وسيله فرآيندها موفقيت از طريق كاركنان

ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين (ادامه) دستيابي به نتايج متوازن: سازمان‌هاي متعالي از طريق برنامه ريزي و دستيابي به مجموعه‌اي متوازن از نتايج كه نيازهاي كوتاه‌ مدت و بلند مدت ذي‌نفعان را برآورده كرده و يا در موارد مربوط فراتر مي رود، ماموريت خود را محقق ساخته و به سوي چشم انداز پيش مي‌روند. ارزش افزايي براي مشتريان : سازمان‌هاي متعالي مشتريان را علت وجودي اصلي خود مي‌دانند و تلاش مي‌كنند تا از طريق در ك و پيش بيني نيازها و انتظارات آنها برايشان نوآوري و خلق ارزش نمايند. . رهبري با دورانديشي، الهام بخشي و درستي : سازمان‌هاي متعالي رهبراني دارند كه آينده را به تصوير كشيده و آن را محقق مي‌سازند و به عنوان الگو براي ارزش‌ها و اخلاق سازماني، ايفاي نقش مي‌كنند. مديريت به وسيله فرآيندها : سازمان‌هاي متعالي از طريق فرآيندهاي ساخت يافته و همسو با استراتژي‌ها و با بهره‌گيري از تصميم‌گيري مبتني بر واقعيت‌ها مديريت مي‌شوند تا نتايجي متوازن و پايدار خلق كنند.

ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين (ادامه) موفقيت از طريق كاركنان : سازمان‌هاي متعالي كاركنان خود را ارج مي‌نهند و فرهنگ توانمندسازي را براي دستيابي متوازن به اهداف سازماني و شخصي ايجاد مي‌كنند. پرورش خلاقيت و نوآوري : سازمان‌هاي متعالي از طريق نوآوري مستمر و نظام‌مند و با هدايت خلاقيت ذي‌نفعان خود، ارزش و سطوح عملكردي فزاينده‌اي ايجاد مي‌كنند. ايجاد شراكت‌ها : سازمان‌هاي متعالي براي كسب اطمينان از موفقيت دوجانبه، با انواع شركا روابط مبتني بر اعتماد را جستجو، ايجاد و حفظ مي‌كنند. اين شراكت‌‌ها مي‌تواند به طور مثال با مشتريان، جامعه، تامين كنندگان كليدي، نهادهاي آموزشي و سازمانهاي غير دولتي شكل بگيرد. مسئوليت‌پذيري براي آينده‌اي پايدار : سازمان‌هاي متعالي الگوي ذهني مبتني بر اخلاق، ارزش‌هاي شفاف و بالاترين استانداردها را براي رفتار سازماني، درون فرهنگ خود جاي داده‌اند كه اين موارد آنها را قادر مي‌سازد تا براي پايداري اقتصادي، اجتماعي و زيست محيطي تلاش كنند.

مدل تعالي سازماني EFQM رهبري كاركنان استراتژي مشاركتها و منابع فرآيندها، محصولات و خدمات نتايج كاركنان نتايج مشتري نتايج جامعه نتايج كليدي نتايج توانمندسازها يادگيري، خلاقيت و نوآوري

امتياز معيارهاي مدل 500 امتياز 500 امتياز كل امتياز= 1000

ساختار معيارها: توانمندسازها جزء معيارها = زيرمعيارها معيارها 1e 1d 1c 1 رهبري 1b 1a 5e 5d 5c 5b 5a 5 فرآيندها، محصولات و خدمات نکات راهنما

دستاوردهاي کليدي استراتژيك ساختار معيارها: نتايج 6 نتايج مشتري 7 نتايج کارکنان 8 نتايج جامعه 9 نتايج کليدي 6b % 25 شاخص‌هاي عملکردي 7b 8b % 50 9b شاخص‌هاي کليدي عملکرد 6a % 75 برداشت ها 7a 8a 9a دستاوردهاي کليدي استراتژيك معيارها زير معيارها

معيار 1- رهبري سازمان‌هاي متعالي رهبراني دارند كه: تعريف: سازمان‌هاي متعالي رهبراني دارند كه: آينده را به تصوير كشيده و آنرا محقق مي‌سازند و همواره به عنوان الگو براي ارزش‌ها و اخلاق سازماني، ايفاي نقش مي‌كنند و الهام بخش اعتماد هستند. آنها انعطاف پذيرند و سازمان را قادر مي‌سازند تا براي حصول اطمينان از موفقيت مداوم سازمان، آينده را به موقع پيش بيني كرده و عكس العمل نشان دهد. 100

معيار 1- رهبري (ادامه) زيرمعيارها: 1a- رهبران ماموريت، چشم انداز، ارزش‌ها و اخلاقيات را ايجاد كرده، توسعه داده و خود به عنوان الگو عمل مي‌كنند. 1b- رهبران، سيستم مديريت سازمان و عملكرد آن را تعريف، پايش، بازنگري و هدايت كرده و بهبود مي‌دهند. 1c- رهبران با ذي‌نفعان بيروني فعالانه در تعامل هستند. 1d- رهبران با همراهي كاركنان سازمان، فرهنگ تعالي را تقويت مي‌كنند. 1e- رهبران اطمينان مي‌يابند كه سازمان منعطف است و تحول در آن به صورت اثربخش مديريت مي‌شود.

معيار 2- استراتژي تعريف: سازمان‌هاي متعالي، ماموريت و چشم انداز خود را: از طريق توسعه يك استراتژي متمركز بر ذي‌نفعان به اجرا در مي‌آورند. خط‌مشي‌ها، برنامه‌ها، اهداف و فرآيندها براي تحقق استراتژي، توسعه يافته و جاري مي‌شوند. 100

معيار 2- استراتژي (ادامه) زيرمعيارها: 2a- استراتژي، مبتني بر درك نيازها و انتظارات توأمان ذي‌نفعان و محيط بيروني است. 2b- استراتژي مبتني بر درك قابليت‌ها و عملكرد دروني است. 2c- استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان توسعه يافته، بازنگري و به روز مي‌شود. 2d- استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان در ميان گذاشته شده، اجرا و پايش مي‌شوند.

معيار 3- كاركنان تعريف: سازمان‌هاي متعالي: كاركنان خود را ارج مي‌‌نهند و فرهنگي را ايجاد مي‌كنند كه دستيابي به اهداف سازماني و شخصي در بردارنده منافع طرفين، ميسر شود. آنها قابليت‌هاي كاركنان خود را توسعه داده و عدالت و برابري را ترويج مي‌‌دهند. اين سازمان‌ها با كاركنان خود به گونه‌اي ارتباط برقرار كرده و ايشان را مورد تشويق، قدرداني و مراقبت قرار مي‌دهند كه آنها را برانگيزانند، در آنها تعهد ايجاد كرده و قادرشان سازند تا از مهارت‌ها و دانش خود در راستاي منافع سازمان استفاده كنند. 100

معيار 3- كاركنان (ادامه) زيرمعيارها: 3a- برنامه‌هاي كاركنان استراتژي سازمان را پشتيباني مي‌كند. 3b- دانش و قابليت‌هاي كاركنان توسعه مي‌يابد. 3c- كاركنان همسو شده، مشاركت داده شده و توانمند مي‌شوند. 3d- كاركنان در سراسر سازمان به طور اثربخش ارتباط برقرار مي‌كنند. 3e- كاركنان تشويق، قدرداني و مراقبت مي‌شوند.

معيار 4- شراكت‌‌ها و منابع تعريف: سازمان‌هاي متعالي: شراكت‌هاي بيروني، تامين‌كنندگان و منابع دروني را به منظور پشتيباني از استراتژي و خط‌مشي‌ها و اجراي اثربخش فرآيندها، برنامه‌ريزي و مديريت مي‌كنند. اين سازمان‌ها از مديريت اثربخش پيامدهاي زيست محيطي و اجتماعي توسط آنها (شراكت‌هاي بيروني، تامين كنندگان و منابع دروني) اطمينان مي‌يابند. 100

معيار 4- شراكت‌‌ها و منابع (ادامه) زيرمعيارها: 4a- شركا و تامين كنندگان براي منافع پايدار مديريت مي‌شوند. 4b- منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت مي‌شوند. 4c- ساختمان‌ها، تجهيزات، مواد و منابع طبيعي به روشي پايدار مديريت مي‌شوند. 4d- تكنولوژي براي پشتيباني از تحقق استراتژي مديريت مي‌شوند. 4e- اطلاعات و دانش براي پشتيباني از تصميم گيري اثربخش و ايجاد قابليت سازماني، مديريت مي‌شوند.

معيار 5- فرآيندها، محصولات و خدمات تعريف: سازمان‌هاي متعالي: فرآيندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي‌نفعان خود طراحي و مديريت كرده و بهبود مي‌بخشند. 100

معيار 5- فرآيندها، محصولات و خدمات (ادامه) معيار 5- فرآيندها، محصولات و خدمات (ادامه) زيرمعيارها: 5a- فرآيندها به منظور بهينه سازي ارزش براي ذي‌ نفعان، طراحي و مديريت مي‌شوند. 5b- محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مي‌يابند. 5c- محصولات و خدمات به طور اثربخش ترويج و بازاريابي مي‌شوند. 5d- محصولات و خدمات توليد، تحويل و مديريت مي‌شوند. 5e- روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مي‌يابد.

معيار 6- نتايج مشتري سازمان‌هاي متعالي: تعريف: سازمان‌هاي متعالي: مجموعه‌‌اي از شاخص عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري سازي موفق استراتژي و خط‌‌مشي هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات مشتريان، توسعه داده و در مورد آن‌ها توافق مي‌كنند. اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات مشتريان، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند. نتايج خوبي از مشتريان با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي‌دهند. دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند. درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته اند را باسازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف گذاري استفاده نمايند. نتايج را براي درك تجارب، نيازها و انتظارات گروه‌هاي خاص مشتريان، بخش بندي مي‌كنند. 150

a6- برداشت‌ها اينها (شاخص ها) برداشت‌هاي مشتريان از سازمان هستند كه ممكن است از طريق منابع مختلفي از جمله نظرسنجي از مشتريان، گروه‌هاي تمركز، رتبه بندي فروشندگان، تشكرها و شكايت‌ها به دست آيند. اين برداشت‌ها بايد درك روشني از منظر مشتريان از اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با مشتريان ارائه كنند. متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر اين موارد تمركز نمايند: شهرت و تصوير سازمان ارزش محصولات و خدمات تحويل محصولات و خدمات خدمات و پشتيباني مشتريان و روابط با آنها وفاداري مشتريان و تعامل فعال با آنها

b6- شاخص‌هاي عملكردي اين‌ها شاخص‌هاي دروني هستند كه توسط سازمان به منظور پايش، درك، پيش‌بيني و بهبود عملكرد سازمان و پيش‌بيني تاثيرات آن‌ها بر برداشت‌هاي مشتريان بيروني استفاده مي‌شوند. اين شاخص‌ها بايد درك روشني از كارايي و اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با مشتريان ارائه كنند. متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر موارد زير تمركز نمايند: تحويل محصولات و خدمات خدمات و پشتيباني مشتري و روابط با آنها شكايات و تشكرها قدرداني‌هاي بيروني

معيار 7- نتايج کارکنان 100 سازمان‌هاي متعالي: تعريف: سازمان‌هاي متعالي: مجموعه‌‌اي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري سازي موفق استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات كاركنان خود، توسعه داده و در مورد آنها توافق مي‌كنند. اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات كاركنان، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند. نتايج خوبي از كاركنان با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي‌دهند. دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند. درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته‌اند را با سازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده‌ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف‌گذاري استفاده نمايند. نتايج را براي درك تجارب، نيازها و انتظارات گروه‌هاي خاص درون سازمان، بخش‌بندي مي‌كنند. 100

a7- برداشت‌ها اين‌ها(شاخص ها) برداشت‌هاي كاركنان از سازمان هستند كه ممكن است از طريق منابع مختلفي از جمله نظرسنجي از كاركنان، گروه‌هاي تمركز، مصاحبه‌ها و ارزشيابي‌هاي ساخت يافته به دست آيند. اين برداشت‌ها بايد درك روشني از منظر كاركنان از اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با كاركنان ارائه كنند. متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر اين موارد تمركز نمايند: رضايت، مشاركت و تعامل فعال احساس افتخار و ارضا رهبري و مديريت هدف‌گذاري، مديريت شايستگي‌ها و عملكرد توسعه شايستگي‌ها، كارراهه شغلي و آموزش ارتباطات اثربخش شرايط كاري

b7- شاخص‌هاي عملكردي اين‌ها شاخص‌هاي دروني هستند كه توسط سازمان به منظور پايش، درك، پيش‌بيني و بهبود عملكرد كاركنان سازمان و پيش‌بيني تاثيرات آن‌ها بر برداشت‌هاي كاركنان استفاده مي‌شوند. اين شاخص‌ها بايد درك روشني از كارايي و اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با كاركنان ارائه كنند. متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر موارد زير تمركز نمايند: مشاركت و تعامل فعال هدف‌گذاري، مديريت شايستگي‌ها و عملكرد عملكرد رهبري توسعه كارراهه شغلي و آموزش ارتباطات دروني

معيار 8- نتايج جامعه 100 سازمان‌هاي متعالي: تعريف: سازمان‌هاي متعالي: مجموعه‌‌اي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري ساز ي موفق استراتژي اجتماعي و زيست محيطي و خط‌مشي‌هاي مرتبط، مبتني بر نيازها و انتظارات ذي‌نفعان بيروني مربوطه، توسعه داده و در مورد آن‌ها توافق مي‌كنند. اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات ذي‌نفعان بيروني، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند. نتايج خوبي از جامعه با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي‌دهند. دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند. درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته‌اند را با سازمان مشابه مقايسه كرده و از اين داده‌ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف‌گذاري استفاده نمايند. نتايج را براي درك تجارب، نيازها و انتظارات ذي‌‌نفعان خاص در جامعه، بخش‌بندي مي‌كنند. 100

a8- برداشت‌ها اين‌ها (شاخص ها) برداشت‌هاي جامعه از سازمان هستند كه ممكن است از طريق منابع مختلفي از جمله نظرسنجي ها، گزارش‌ها، مقالات مطبوعاتي، نشست‌هاي عمومي، سازمان‌هاي غير دولتي، نمايندگان جامعه و مسئولين دولتي به دست آيند. اين برداشت‌ها بايد درك روشني از منظر جامعه از اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي اجتماعي و زيست محيطي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و فرآيندهاي سازمان ارائه كنند. متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر اين موارد تمركز نمايند: پيامد‌هاي زيست محيطي تصوير و شهرت سازمان پيامدهاي اجتماعي پيامدهاي محيط كار جوايز و پوشش رسانه‌اي

b8- شاخص‌هاي عملكردي اين‌ها شاخص‌هاي دروني هستند كه توسط سازمان به منظور پايش، درك، پيش‌بيني و بهبود عملكرد سازمان و پيش‌بيني پيامدهاي آن بر برداشت‌هاي جامعه استفاده مي‌شوند. اين شاخص‌ها بايد درك روشني از اثربخشي و كارايي رويكردهاي بكار گرفته شده براي مديريت مسئوليت‌هاي اجتماعي و زيست محيطي سازمان ارائه كنند. متناسب با هدف سازمان، شاخص‌‌ها مي‌توانند بر موارد زير تمركز نمايند: عملكرد زيست محيطي پيروي از مقرارت و حاكميت عملكرد اجتماعي عملكرد ايمني و بهداشتي عملكرد منبع يابي و تداركات مسئولانه

معيار 9- نتايج کليدي عملکرد تعريف: سازمان‌هاي متعالي: مجموعه‌‌اي از نتايج كليدی مالی و غير مالی را به منظور جاری سازی موفق استراتژی و خط مشی های پشتيبان مبتنی بر نياز ها و انتظارات ذی نفعان كليدی، توسعه داده و در مورد آن ها توافق می كنند. اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات ذي نفعان كليدي، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند. نتايج كليدي خوب را با روندي مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله نشان مي‌‌دهند. دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به روشني درك مي‌كنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند. درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته‌اند را با سازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده‌ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف گذاري استفاده نمايند. نتايج را براي درك سطوح عملكردي و دستاوردهاي استراتژيك حاصله درون حوزه‌هاي خاص سازمان بخش‌بندي مي‌كنند. 150

a9- دستاوردهاي كليدي استراتژيك اين‌ها (شاخص ها) دستاوردهاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه بيانگر موفقيت سازمان در جاري سازي استراتژي خود مي‌باشند. مجموعه شاخص‌ها و اهداف مربوطه با همراهي ذي‌نفعان كليدي، تعريف شده و مورد توافق قرار مي‌گيرند. متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر موارد زير تمركز نمايند: دستاوردهاي مالي عملكرد در مقايسه با بودجه حجم محصولات يا خدمات كليدي تحويلي دستاوردهاي كليدي فرآيندها

b9- شاخص‌هاي كليدي عملكرد اين‌ها شاخص‌هاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه براي اندازه‌گيري عملكرد عملياتي سازمان استفاده مي‌شوند. آنها به پايش، درك، پيش بيني و بهبود دستاوردهاي كليدي استراتژيك مورد انتظار كمك مي‌كنند. متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها مي‌توانند بر موارد زير تمركز نمايند: شاخص‌هاي عملكرد مالي هزينه‌هاي پروژه شاخص‌هاي عملكرد فرآيندهاي كليدي عملكرد شركا و تامين كنندگان تكنولوژي، اطلاعات و دانش

ارتباط ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين و معيارهاي مدل

کارگاه 1 هدف : آشنايي با مدل تعالي سازماني شيوه : بحث و بررسي گروهي مدت کارگاه : 30 دقيقه مدت ارائه : 30 دقيقه

منطق امتيازدهي RADAR A R D AR

منطق RADAR-سطح اول جزئيات طراحي و توسعه رويكردها نتايج مورد انتظار جاري سازي رويكردها ارزيابي و اصلاح رويكردها و اجرا

منطق RADAR-سطح دوم جزئيات نتايج: مرتبط بودن و قابليت استفاده محدوده و مرتبط بودن درستي بخش بندي عملكرد روندها اهدف مقايسه ها علت ها رويكرد: مناسب بودن يكپارچگي طراحي و توسعه رويكردها جاري سازي رويكردها ارزيابي و تصحيح رويكردها و اجرا نتايج مورد انتظار جاري سازي: اجرا نظام مند ارزيابي و اصلاح: اندازه گيري يادگيري و خلاقيت نوآوري و بهبود

منطق امتياز دهي RADAR – توانمند سازها رويكرد خط مشي و استراتژي مناسب بودن يكپارچگي(همراستايي استراتژي و ساير رويكردها) چرا؟ چگونه؟ توسط چه كسي؟ چه رويكردي؟ ارزيابي و اصلاح اندازه گيري يادگيري و خلاقيت نوآوري و بهبود توانمندسازها جاري سازي اجرا نظام مندي

منطق امتيازدهي (RADAR) پوشش دهنده آن كاري است كه يك سازمان براي انجام آن برنامه‌ريزي مي‌كند به همراه دلايل آن. يك رويكرد مناسب داراي منطق شفافي است كه بر نيازهاي حال و آينده سازمان تمركز مي‌كند و از طريق فرايندهايي كه به خوبي تعريف شده‌‌اند محقق مي‌شود و به طور شفاف بر نيازهاي ذينفعان رويكردهاي به كار گرفته شده تمركز دارد. به علاوه رويكردها يكپارچه هستند. به طور مثال يك رويكرد يكپارچه، مبناي روشني در استراتژي دارد و با ساير رويكردها هركه مقتضي باشد درارتباط است. اصلاحات در رويكردها در طول زمان اعمال مي‌شود.

منطق امتيازدهي (RADAR) كاري كه سازمان براي جاري نمودن رويكرد انجام مي‌دهد. در يك سازمان متعالي رويكردها در حوزه‌هاي مرتبط به روشي نظام‌مند اجرا مي‌شوند. اجراي نظام‌مند به خوبي برنامه‌ريزي مي‌شود و به روشي كه براي رويكرد و سازمان مناسب است ارائه مي‌شود. توانايي مديريت تغييرات براي رويكردها در يك چارچوب زماني مناسب وجود خواهد داشت.

منطق امتيازدهي (RADAR) كاري كه سازمان براي ارزيابي و تصحيح رويكردها و جاري‌سازي رويكردها انجام مي‌دهد را پوشش مي‌دهد. در يك سازمان متعالي رويكرد و جاري‌سازي آن، مشروط به اندازه‌گيري منظم اثربخشي و كارايي مي‌باشند. فعاليت‌هاي يادگيري انجام و اقداماتي براي به كارگيري خلاقيت در خلق ايده‌ها براي رويكردهاي نوين يا تغيير يافته صورت مي‌پذيرد. خروجي اندازه‌گيري، يادگيري و خلاقيت براي شناسايي، اوليت‌بندي، برنامه‌ريزي، اجرا بهبود و نوآوري استفاده خواهد شد.

همراستايي رويكردها با استراتژي‌ها استراتژي افزايش مشاركت كاركنان استراتژي كاهش هزينه‌ها نظام ارزيابی عملکرد نظام پيشنهادات

استاندارد شغل ارزيابي عملكرد نظام تشويق و تقدير نياز آموزشي همراستايي رويكردها استاندارد شغل ارزيابي عملكرد نظام تشويق و تقدير نياز آموزشي

منطق امتياز دهي RADAR – نتايج روند نتايج مثبت يا نتايج خوب پايدار محدوده شاخصهاي مرتبط و مناسب درستي بخش بندي هدف تعيين اهداف مناسب بودن اهداف دستيابي به اهداف نتايج مقايسه متوسط صنعت بهترين در كلاس جهاني مقايسه داخلي مقايسه بيروني علت ارتباط رويكردها و نتايج براي اطمينان از تداوم نتايج كليدي هدف گذاري و مقايسه فقط براي نتايج كليدي

منطق امتيازدهي (RADAR) منطق امتيازدهي در مدل تعالي سازماني داراي عناصر زير است: نتايج(R): مرتبط بودن و قابليت استفاده: داده‌هاي بخش نتايج بايد جامع، به موقع، قابل اطمينان، صحيح و به طور مناسبي بخش بندي شده و با استراتژي و نيازها و انتظارات ذي‌نفعان مرتبط سازگار باشد. ارتباط بين نتايج مرتبط و تأثير آنها بر يكديگر بايد درك شده باشد. نتايج كليدي بايد شناسايي و اولويت بندي شده باشند. عملكرد: در يك سازمان متعالي، نتايج، روندهاي مثبت و يا عملكرد خوب پايدار را نشان خواهند داد. اهداف براي نتايج كليدي تعيين مي‌شوند، مناسب هستند و در نهايت محقق شده يا از آنها فراتر رفته مي‌شود. همچنين در مورد نتايج كليدي، عملكرد با سازمانهاي بيروني مقايسه شده و اين مقايسه‌ها به ويژه قياس با بهترين در صنعت و با بهترين ‌ها در دنيا، مطلوب هستند. درك رابطه بين توانمندسازهاي كليدي و نتايج كليدي اطمينان مي‌دهد كه عملكرد مثبت در آينده پايدار خواهند بود.

مثال: نتايج سه ساله

مثال: محدوده-تفكيك نتايج (در يك سال به خصوص) مثال: محدوده-تفكيك نتايج (در يك سال به خصوص) فرصت بهبود

مثال(محدوه شاخص‌ها): نتايج سه ساله-سرانه پيشنهاد مثال(محدوه شاخص‌ها): نتايج سه ساله-سرانه پيشنهاد

کارگاه 2 هدف : آشنايي با منطق رادار شيوه : بحث و بررسي گروهي مدت کارگاه : 20 دقيقه مدت ارائه : 40 دقيقه

خودارزيابي

تعريف خود ارزيابي (Self-Assessment) يك بازنگري منظم، سيستماتيك و جامع از فعاليت‌هاي سازمان و نتايج  آن براساس يك مدل تعالي سازماني است. خودارزيابي به سازمان اجازه مي‌دهد بطور شفاف نقاط قوت و زمينه‌هاي قابل بهبود خود را شناسايي كند و برنامه‌هايي جهت بهبود ابعاد مختلف خود تدوين نمايد.

فرايند خودارزيابي (ورودي ها و خروجي ها) مدل و منطق رادار شواهد خودارزيابي اقدامات بهبود نقاط قوت زمينه هاي قابل بهبود امتياز

فرآيند خودارزيابي (ادامه) ايجاد تعهد نسبت به انجام خودارزيابي طرحريزي خودارزيابي تشكيل تيم‌هاي خودارزيابي و آموزش آنها اطلاع رساني و ترويج برنامه خودارزيابي انجام خودارزيابي تهيه برنامه‌هاي اصلاحي انجام اقدامات اصلاحي بررسي روند پيشرفت و بازنگري

فهرست منافع بالقوه خود ارزيابي ساختار خوبي براي تعيين نقاط قوت و زمينه هاي بهبود سازمان است. تدوين و توسعه طرح كسب و كار و استراتژي شما را بهبود مي‌دهد. يك زبان مشترك و چارچوب مفهومی براي بهبود و مديريت سازمان ارايه مي‌كند. تمامي‌كاركنان را در سطوح مختلف در فرايند بهبود درگير مي‌كند. باعث شناخت و به اشتراك نهادن تجربيات خوب در سازمان مي‌شود. مقايسه با سازمان‌هاي ديگر را تسهيل مي‌نمايد. تمامی بهبودهاي گوناگون را با برنامه های عادی سازمان يکپارچه مي‌نمايد. فرصت‌هايي را براي تشخيص سطح دستاوردها فراهم مي‌كند.

رويكردهاي خودارزيابي رويكرد پرسشنامه‌اي رويكرد كارگاهي رويكرد استفاده از پروفرما رويكرد شبيه سازي جايزه تلفيقي از رويكردهاي فوق

انتخاب رويكرد خودارزيابي بستگي دارد به: منافع خاصي كه سازمان به دنبال آن است منابعي كه در دسترس مي‌باشد ساختار سازماني و محدوده خودارزيابي بلوغ سازماني از نظر پياده سازي TQM ارتباطي كه خودارزيابي با برنامه تجاري سازمان مي‌تواند داشته باشد ميزان دقت و صحت مورد نياز

مقايسه رويكردهاي مختلف خودارزيابي بر اساس مدل سرآمدی EFQM منابع مورد نياز نياز به ارزياب آموزش ديده نياز به بازديد محل دانش مورد نياز مدل EFQM دقت امتياز دهي تعيين نقاط قوت و حوزه هاي بهبود پايين -متوسط خير پايين پرسشنامه اي متوسط تسهيل كننده بله كارگاهي متوسط- بالا اختياري پروفرما بالا شبيه سازي جايزه عوامل مقايسه رويكرد

خصوصيات رويكردهاي خودارزيابي پرسشنامه پروفرما كارگاه شبيه سازي جايزه دقت و نظام مندي زياد دقت و نظام مندي كم برپايه نظرات برپايه شواهد

جايگاه كاربرد رويكردهاي مختلف خودارزيابي تلاش كم تلاش متوسط تلاش زياد پرسشنامه مناسب پروفرما همراه با ارزيابي همترازان شبيه سازي جايزه بلوغ و كمال پرسشنامه- كارگاه پروفرما كارگاه تسهيل شده شبيه سازي جايزه محدود پروفرما- كارگاه ميانه راه پرسشنامه مقدماتي پرسشنامه استاندارد پرسشنامه با جزئيات زياد آغاز راه ميزان تلاش سطح بلوغ سازمان

فرآيند ارزيابي

فرآيند ارزيابي در يك نگاه دريافت اظهارنامه توسط ارزيابان بررسي نقاط قوت ، زمينه هاي قابل بهبود ، موارد قابل بررسي در بازديد از محل، امتياز برگزاري جلسه اجماع تيم ارزياب برنامه ريزي بازديد از محل انجام بازديد از محل تهيه گزارش بازخور بازنگري امتيازات ارسال گزارش بازخور براي متقاضيان انتخاب برندگان توسط كميته داوري

فرايند اجماع (اتفاق نظر) اجماع براي نقاط قوت، نواحي قابل بهبود و بازديد از محل نمره دهي مجدد دامنه< 25% دامنه نمره ارزيابان دامنه>25% مباحثه ميان درجه بالا و پائين در صورت عدم توافق ، ارزياب ارشد بهترين تصميم را اتخاذ ميکند ميانگين گيري امتيازات تكميل کتابچه امتيازدهي

با تشكر از توجه شما