Formy medz.podnikania, fúzie, akvizície, 3. Decembra 2009

Formy vstupu na zahraničný trh Hľadiská: Miesto výkonov Miera ovplyvňovania rozhodnutí Veľkosť rizika Stupeň internacionalizácie Výška (podiel) kapitálového nasadenia

Klasifikácia foriem vstupu na zahraničný trh Export Výroba v domácej krajine – 1.priamy: s priamymi investíciami (reprezentačná kancelária, pobočky, DS) Bez PI ( pre všetkých zahran. záujemcov, pre generálneho zástupcu) 2. nepriamy: exportný podnik, exportné spoločenstvo

Priamy export Výhody Bezprostredný kontakt so zákazníkom Reagovať na požiadavky zákazníka Budovať svoj goodwill Poradenstvo Kvalifikované znalosti o výrobku Vybudovať trvalejšie spojenie s cudzími trhmi Dosiahnuť vyššie ceny a rozpätie Nevýhody Znalosti o technikách zahran.obchodu Zabezpečovať servis Kvalifikovaný personál na získanie info o trhu a konkurentoch Vysoké počiatočné náklady Vlastná distribučná sieť Riziká vo financovaní (úver) Vyššie náklady obehu (poistenie, skladovanie, doprava)

Nepriamy export Výhody Pre malé firmy, aj veľké Zber informácii o situácii na trhoch Finančné sprostredkovanie Zabezpečenie formalít a dokumentov Potvrdzovanie objednávok a platieb výrobcovi Nevýhody Výrobca nemôže pružne reagovať na zmeny na trhu a na požiadavky zákazníkov

Licencie Licencia predstavuje zmluvu medzi poskytovateľom a nadobúdateľom, kedy poskytovateľ dáva právo využívať predmet licenčnej zmluvy – patenty, priemyselné vzory, ochranné známky a značky, výrobné skúsenosti

Význam obchodov s licenciami Získanie inovácie Reklama resp. zvýšenie konkurencieschopnosti na trhu Urýchlenie výskumu a vývoja Majiteľ patentu nedisponuje výrobnými kapacitami ani finančnými prostriedkami Zákaz dovozu výrobku do krajiny Doplnkový prínos pre poskytovateľa licencie pri poklese záujmu o výrobok Licenčná výroba prinesie väčší zisk Kooperácia so zahran.partnerom

Druhy licencií a licenčných zmlúv Z pohľadu účastníkov zmluvy (pasívna, aktívna) Z hľadiska rozsahu poskytovaných práv (nevýlučná, výlučná) Opčná zmluva Zmluva o práve prvého odmietnutia (nehmotné) Sublicencia Združená licencia Mlčky poskytnutá licencia Známková licencia Nútená licencia

Licencie - pokračovanie Výhody Obídenie obchodných prekážok Rýchlejší vstup na trh Nižšie riziko ako pri iných formách vstupu na zahraničný trh Nevýhody Problémy kontroly odbytu Neželateľný negatívny transfer imidžu z prijímateľa na poskytovateľa licencie Potenciálna podpora prijímateľa licencie ako konkurenta na cieľovom prípadne treťom trhu Nebezpečenstvo odlivu know-how

Licenčná zmluva Predmet zmluvy Cena licencie a jej splatnosť Technická pomoc Voľba meny Dane a zamedzenie dvojitého zdanenia Doba platnosti zmluvy Záruky Práva a povinnosti nadobúdateľa licencie Zlepšenia a zdokonalenia

Prínosy licencií Predaj licencie do zahraničia – riziko novej konkurencie, ale aj zisk pri rýchlejšom vstupe na trh bez nárokov na prieskum a počet pracovníkov Licenčná spolupráca vhodná pre MSP, nemajú prostriedky na PZI Kedy? Diverzifikovaný výrobný program, rizikové teritórium, značný výskum

Franchising Spojenie profesionality veľkej firmy s flexibilitou malej firmy Motívy príjímateľov franchisingu: Nízke riziko, výborná podnikateľská idea, jasné výhody konceptu, pomerne nízke štartovacie náklady, dobré poskytovanie služieb, túžba po nezávislosti

Medzinárodný franchising Podnikateľ má dobrý obchodný dôvod podnikať v zahraničí Domáci trh je naplnený Franchising v materskej krajine je stabilný a je čas na jeho rozšírenie Zabezpečiť dostatok finančných zdrojov Disponovať kvalifikovanou pracovnou silou na zahran.operácie

Franchising Výhody Použitie plánu a tech.údajov, ktoré sa upravia pre podmienky krajiny Zabezpečenie reklamy a inzercie Nákupy vo veľkom Poskytnutie manažérskeho a ekonom.poradenstva Poskytovanie informácií Nevýhody (poskytovateľ) Neustála kontrola kvality, služieb Nárast konkurentov Príjemca sa nestotožní s podnikateľským zámerom Náročná komunikácia s potenciálnymi vhodnými príjemcami frančízy

Poskytovateľ a prijímateľ franchízy Návštevy podporného personálu pri problémoch odchýliek od plánu Inovácia výrobkov a koncepcie Školenie personálu Prieskum trhu Návrhy reklamnej stratégie Centrálny nákup Manažérske poradenstvo Malá organizácia dokáže zarobiť primeraný zisk bez kapitálového rizika Málo personálu Relatívne málo kapitálu na rýchly rast Využíva miestne záujmy a skúsenosti Prijímateľ zostáva samostatný a vedie podnikanie vo vlastnom záujme Zúčastňuje sa na celkovom imidži a stáva sa súčasťou veľkého medz.trhu

Medzinárodná franchizingová zmluva Poskytnutie práv Teritórium Exkluzivita Plán výkonov Franchisingové poplatky Platenie daní a spôsob vykazovania hrubých príjmov Školenie Obchodné známky, priemyselné vzory know-how Predaj podniku Ochrana proti zneužitiu know-how a nečistej konkurencii Sankcie za neplnenie povinnosti Spôsob riešenia sporov

Kooperačné formy Predstavujú dynamickú formu vstupu na zahran.trhy Hlavné prvky rastúcej kooperačnej spolupráce: Deľba rizika, ktoré vykazuje rastúce tendencie Vysoká kapitálová potreba, ktoré nie sú schopné uniesť jednotlivé podniky Využívanie ekonomických predností veľkosti podniku Existencia medzinárodnej konkurencie pre MSP, ktoré nemajú istotu existencie na lokálnych trhoch Faktor času – rýchlejšie reagovať na zmeny Viaceré obchodné prekážky, zvýšený protekcionizmus

Kooperácia Výhody Deľba rizika a nákladov Rýchlejší vstup na trh Prístup k zdrojom, potenciálu a činnosti iného podniku Pomoc pri rozhodovaní Získanie lokálneho know – how Racionalizačné a synergické efekty Skúsenosti lokálneho partnera Nevýhody Obmedzenie samostatnosti Obmedzený vplyv na obchodnú politiku a obmedzenie vlastnej flexibility Deľba zisku Odliv know-how Možnosť konfliktov Kultúrne rozdiely partner

Spoločný podnik JV JV je zmluvný vzťah, pri ktorom účastníci uzatvárajú zmluvu o dlhodobej obchodnej stratégií, združujú svoje aktíva v rôznych formách, kapitálový vklad zmluvných strán, ktorý je určený podielmi na aktívach.

Joint venture Horizontálne JV – partneri sú z rovnakého odboru a JV je založený na určitý spoločný cieľ anpr.Chrysler + Mitsubushi Motor Co. Vertikálny JV – je činný v tom istom odbore , ale na rôznyh stupňoch aktivít partnerov napr.Merylin Lynch Database + IBM Konglomerátny JV – nový cieľ spojením partnerov napr.luxusný hotel v Moskve, Panam + Aeroflot + moskovská mestská rada

Motívy zakladania medzinárodných spoločných podnikov Úspešne prežiť v novom ekonomickom prostredí Zlepšiť konkurenčné postavenie nových výrobkov Združením zdrojov dosiahnuť synergiu Znížiť riziko na nových trhoch alebo pri nových výrobkov Urýchliť inovačnú politiku Transfer technológií Využitie partnerovej distribučnej siete Zabezpečiť zdroje pre investičnú výstavbu

Faktory realizácie a úspešnosti JV Získanie a vhodné časové nasadenie disponibilných zdrojov (financie, know-how, informácie) Efektívne využitie podnikateľského potenciálu Zlepšenie svojej doterajšej činnosti a prosperity Synergické efekty v tržbách, nákladoch a rizikách Kvalitná, rýchla a racionálna realizácia podnikateľských zámerov Využitie siete kontaktov a partnerov Získanie výhod z rozsahu výroby, z techniky a technológie Kontrola distribúcie výrobkov Spoločný konkurenčný boj

Riziká JV JV môže sledovať rozdielne strategické ciele Rozdiely v kultúre Nedostatočná adaptívna komunikácia medzi partnermi Pri podielníctve, nebezpečenstvo permanentného získavania prevahy nad kontrolou JV Chyby pri výbere partnera Informačné toky môžu byť strážené

Strategické aliancie SA sú dohody s otvoreným koncom medzi samostatnými firmami, ktoré zdieľajú niektoré spoločné ciele, záujmy. „voľné formy“ – príležitostná spolupráca a neformálne dohody SA je taká organizačná forma, ktorá pomáha zabezpečiť spoločnú kooperatívnu podnikateľskú činnosť. Tvoria ju dve alebo viac samostaných organ.jednotiek Poslaním je aktivizovať a zhodnocovať dodatočné efekty spolupráce strategických partnerov

Partnerské vzťahy SA Neformálna spolupráca so zdieľaním informácií Preferovaní dodávatelia a odberatelia Voľné dohody o spoločnom zaistení výroby, montáže a nákupu Voľné dohody o prepojení manažérskej, marketingovej a obslužnej činnosti JV ako širšie chápanie strateg.aliancií „tesné formy“ – fúzie a akvizície

Klasifikácia SA Funkčné hľadisko (výrobné, marketingové, obchodné atď.) Teritoriálne hľadisko (tuzemské, zahraničné) Organizačné hľadisko (horizontálne, vertikálne, sieťové) Hľadisko cieľovej orientácie (ziskové, neziskové, kombinové) Hľadisko trvania (príležitostné, krátkodobé, dlhodobé)

ISM – Strategické aliancie (Griffin & Pustay) Prínosy strategických aliancií: Ľahký vstup na trh (zakorenená konkurencia a antagonistické vládne opatrenia) Rozdelenia rizika (napr. Kodak-Fuji R&D vyvíjajú nový film, ktorý budú obe predávať) Rozdelenie znalostí a odbornosti (Toyota a GM) Synergia a konkurenčná výhoda

Pasce strategických aliancií (Griffin & Pustay) Nekompatibilita partnerov – primárna príčina neúspechu (rozdiely v podnikovej/národnej kultúre a cieľoch) Prístup k informáciám – v určitých situáciách by mali firmy mať po ruke informácie alebo iným spôsobom vychádzať v ústrety, aby sa dosiahla efektívnosť spolupráce. Distribúcia príjmov – medzi partnerov, medzi reinvestíciou a partnermi, účtovné postupy na výpočet zisku. Potenciálna strata autonómie – rozdelenie kontrolných limitov, aby každý partner vedel, čo môže vykonať (v extrémnych prípadoch potenciálna hrozba prevzatia kontroly) Meniace sa podmienky – podmienky, ktoré ovplyvňujú dĺžku trvania zmluvy (ekonomické, technológia, vypršanie termínu)

Strategické aliancie (Griffin & Pustay) Strategické aliancie – obchodné zmluvy, na základe ktorých dve alebo viac vybratých firiem spolupracuje za účelom obojstranného výnosu. (veľa foriem ako napr. krížová licencia značkovej technológie, spoločné užívanie výrobných zariadení, kofinancovanie výskumu a marketingu každého produktu využívajú existujúce distribučné siete). Joint venture – dve alebo viac firiem sa zlúčia do jednej, aby vytvorili novú obchodnú jednotku, ktorá je samostatnou právnickou osobou a je rozdielna od svojich rodičov (je to špeciálny typ strategickej aliancie?) Každý partner v SA je motivovaný presadzovať svoj vlastný záujem, vediac, že vzájomná spolupráca je najlepší spôsob dosiahnutia stanovených cieľov.

Strategické aliancie Nevýhody Riziko straty konkurenčnej výhody Orientované na zdroje, spájanie zdrojov – finančných a personálnych) Časové – skrátenie vývojového času, spájanie zdrojov, včasná integrácia systému, redukovanie duplicity Nákladové - lepšie využitie kapacít, prednosti hromadnej výroby, vzájomné využívanie zdrojov trhové (v globálnych odvetviach a blokovaných globálnych odvetviach, odbytový systém partnera) Nevýhody Riziko straty konkurenčnej výhody Nechcený odliv know-how Nárast plánovacích, organizačných a kontrolných problémov v krízových obdobiach

Rozdiely medzi SA a JV SA – žiadna kapitálová účasť Cieľ: kooperácia pri výskume a vývoja Výmena informácii, know-how Dlhodobá a časovo vymedzená spolupráca Medzi priemyselne vyspelými krajinami V high-tech odvetviach JV: kapitálový vklad Cieľ: odbytové problémy JV uplatnenie vo vzťahoch medzi priemyselne vyspelými krajinami a rozvojovými krajinami, vyspelé krajiny a transformujúce Tvorené v tradičných odvetviach

Fúzie a akvizície Koncentrácia – sústreďovanie výroby a služieb do čoraz menšieho počtu veľkých podnikov Jej úroveň vyjadrujú ukazovatele ako podiel podnikov na celkovom objeme vyrábanej produkcie, veľkosť ich obratu, počet zamestnancov, rozsah fixného kapitálu využívaného podnikom spätá s procesmi koncentrácie a centralizácie kapitálu, s rozvojom konkurenčných vzťahov, so snahou o čo najlepšie zhodnotenie kapitálu Nerovnomerný vývoj ( hľadiska jednotlivých odvetví a regiónov, ako aj z hľadiska ekonomík ako celku) Vznik kombináciou existujúcich firiem, spájaním vedúcich firiem medzi sebou alebo odchodom slabších firiem z trhu Metódy koncentrácie – fúzie a akvizície – zmena vlastníctva vyvoláva zmenu spôsobu kontroly

Fúzie Spojenie dvoch rovnocenných spoločností, pričom jedna získava všetky aktíva a pasíva, ponecháva si svoje meno alebo vznikne úplne nový podnikateľský subjekt s novým menom (napr. NOVARTIS – spojenie Ciba Geigy a Hoffman La Roche) Viaceré separátne podnikateľské subjekty urobia spoločnú dohodu o zlúčení, emisia cenných papierov Dobrovoľná dohoda medzi akcionármi a predstavenstvami fúzujúcich firiem

Dôvody vzniku fúzii a akvizícii Posilnenie spojeného podniku a získanie silnejšieho postavenia na trhu Úspory z rozsahu Rozšírenie ponúkaného sortimentu Zvýšenie podielu na trhu Využívanie procesu privatizácie Diverzifikácia rizík Geografická diverzifikácia Zlepšenie platobnej schopnosti Prevod know –how Úspory z vertikálnej integrácie Zlučovanie komplementárnych zdrojov Využitie prebytkových fondov Odstránenie nízkej efektívnosti a iné Náklady na fúziu – môžu byť obrovské

Akvizícia Pohltenie menšej alebo ekonomicky slabšej spoločnosti väčšou prípadne silnejšou spoločnosťou Skúpenie 51% alebo väčšieho množstva akcií s hlasovacím právom Môže ísť o dobrovoľné odkúpenie akcií alebo nedobrovoľné, vynútené pohltenie

Druhy fúzii a akvizícii Horizontálna koncentrácia – firmy pôsobia v tom istom odvetví. V takýchto prípadoch môžu vznikať podniky so silným marketingovým podielom v danom odvetví. Vertikálna – spojenie firiem, z ktorých každá pôsobí na rôznom stupni výrobného procesu resp. pôsobia v jednom výrobnom reťazci. Kontrola nad celým reťazcom – úplná integrácia Konglomerátna – spojenie podnikov z odlišných odvetví. Motívom je väčšia kontrola nad trhom, diverzifikácia podnikateľského rizika. Koncentrovaná – podniky s podobnými technológiami alebo trhmi Podľa procesu vyjednávania: priateľské/dobrovoľné F a A Nepriateľské prevzatie

Synergický efekt Je efekt zvyšujúci hodnotu „kombinovaného“ podniku po fúzii viac, ako je iba jednoduchý súčet hodnôt jednotlivých podnikov pred fúziou. Vab > Va + Vb Hodnota synergie = Vab – (Va + Vb) Prevádzková synergia –zníženie prevádz.nákladov, zvýšenie tržieb, know-how, Finančná synergia – zníženie daní, cudzie zdroje, zníženie nákladov dlhu

Pravidlá pre úspešnú fúziu Strategická harmónia partnerov – vzájomná kompatibilita produktov, trhov, stratégií a kultúr Zamedziť úniku informácií Aktívny manažment a predstavenstvo Nikto nesmie byť divákom Jasne a presne formulovaná vízia Všetky opatrenia realizovať rýchlo Jasne stanovené priority Každý krok presne definovaný a jasný Obsah integračného procesu musí byť transparentný

Prečo sú F a A neúspešné? Podľa štúdii viac ako polovica F a A sú neúspešné, nedosiahli sa skutočné synergické efekty Imitované fúzie – podľa iných, úspešných získanie slávy je viac dôležité než stratégia podnikania Organizačné kultúry podnikov sú odlišné – fúzujúce podniky sú zamerané na marketingové a produktové synergie, podcenia odlišnosti kultúr Zvládanie fúzie sa stane dominantné, manažéri zanedbávajú jadro podnikania napr. zisk, nespokojnosť zákazníkov, žiadna pridaná hodnota

Fúzia DaimlerChrysler Chrysler Corp. – bezkonkurenčné vzťahy s dodávateľmi, vynikajúci marketing, dobrá reputácia ako „comeback kid“ 1997: 5,7 mld. Hotovosť, najlepšie predávajúci produktový sortiment, Kirk Kerkorian-13% vlastník proti spojeniu, potreba prieniku na iné trhy, potreba hotovosti, nemožné požičať od vlády Daimler Benz hľadal vhodného partnera, na trhu USA len 1% podiel, výroba náročná na PS, významná účinnosť práce s nízkymi nákladmi na design, Chrysler – perfektný partner, „obchod storočia“, najväčšia transatlantická fúzia – 37 mld.USD, rovnocenná, rastová, fúzia, s neobmedzenou silou Nová spoločnosť – 442 000 zamestnancov, synergia v maloobchodnom predaji, nákupe, distribúcie, designe výrobkov, výskume a vývoji. Kombinácia nemeckého inžinierstva a amerického marketingu. Problémy: finančný pokles, Mercedes Benz zisk, ale Chrysler strata, diametrálne odlišný manažment, americký manažment nahradený nemeckým, kultúrne rozdiely, fúzia sa ukázala ako akvizícia, vzájomné obviňovanie, odlišné produkty, odlišné business filozofie.

Fúzie v rôznych odvetviach Potravinársky priemysel: Guiness (Gin, Johnie Walker) a Grand Metropolitan (vodka Stolichnaya, Absolut, Smirnoff, Malibu, Bailey“s), vznikla nová spoločnosť GMG Brands: „vytvoríme novú spoločnosť so svetoznámymi značkami“. Oceliarsky priemysel: spojenie Tyssen AG a Krupp – potreba reštrukturalizácie, zmeny vo výrobnom procese, nové investície, zoštíhlenie produkcie, čeliť novej konkurencii Telekomunikácie: najviac fúzii a akvizícii. BT a MCI Communication (1996), neskôr aliancia s Portugal Telecomunication a následne Telefonica Espana.

Finančný sektor 1999: aliancia 3 japonských bánk: Bank of Japan, Bai-Ichi Kangyo a Fuji Bank, neskôr fúzia, ciele iné ako napr.CityGroup, vyriešenie domácich problémov, japonské banky „zaspali“ vlnu fúzii ako americké banky s dôrazom na nové technológie a nové fin.produkty Finančný sektor v regióne CEE: trh 16 mld.USD, 839 transakcií v r.2001, 91% transakcií v ČR, Poľsko, Maďarsko a Rusko. Nemecko – najaktívnejšia investorská krajina na trhu fúzii a akvizícií v CEE, 17% zo všetkých transakcií.

Slovenský trh fúzii a akvizícii Aktivita investorov z krajín CEE Po roku 2001: útlm vo fúziách a akvizíciách v celosvetovom meradle, hospodárska recesia v USA priamo ovplyvnila investičnú klímu v Európe Slovensko – najväčší podiel investícii za hranicami vlastnej krajiny: Sipox Holding v podniku Škoda, Penta Holding 93% podiel v Sanitas, J T v investičnom fonde investAge

Príklady M&A Heineken Holding Najväčší výrobca piva v Európe a 4.najväčší vo svete 170 značiek 1996 vstup na Slovensko odkúpením pivovaru v Hurbanove, 1997 Corgoň pivovar a v roku 2000 Martiner a Gemer Integrácia v pivovarníctve a optimalizácia značiek UniCredit Bank Fúzia medzi HVB Bankou, Nemecko a UniBank, Taliansko HVB Bank – orientácia na podnikovú klientelu UniBank – podnikoví aj individuálni klienti, služby v poisťovníctve a investičnom bankovníctve

Pozitíva a ohrozenia spájania podnikov Rast predaja a tržieb (Procter & Gamble odkúpil Gillette) Vstup do nového podnikania a trhu Ziskovosť cieľovej firmy Vyšší podiel na trhu Znížiť konkurenciu Redukcia nadprodukcie v odvetví Zväčšiť portfolio značiek napr.L’Oreal odkúpil Bodyshop) Znížená konkurencia a výber pre spotrebiteľa na oligopolných trhoch Cenový nárast a prepúšťanie Kultúrna integrácia, konflikt rôznych kultúr najmä v manažmente Skryté dlhy cieľovej firmy Zle odhadnuté náklady na zlúčenie

Tri základné teórie spájania podnikov Teória zdrojov (Resource Based Theory), ktorej základom je tvrdenie, že nové zdroje vytvorené spoluprácou poskytujú konkurenčnú výhodu. Teória sociálnych sietí (Social Network Theory), ktorej podstatou sú vzájomné vzťahy založené na dôvere a interakcii medzi partnermi, ktoré vytvoria novú hodnotu. Teória transakčných nákladov (Transaction Costs Theory), ktorá sa zaoberá znižovaním nákladov pre všetkých partnerov tvoriacich sieťové spojenie

Význam spoločných foriem podnikania medzi MSP Dôsledok integračných procesov Zvyšovanie konkurencieschopnosti Intenzifikácia inovácii a rozvoja informačných a komunikačných technológii Vyššia hospodárnosť, znižovanie nákladov Dlhodobý rozvoj

Medz.podnikanie MSP Postupná integrácia slovenských malých a stredných podnikov do sieťovej ekonomiky EU prináša na jednej strane nové podnikateľské príležitosti, avšak na druhej strane hrozby vyspelého trhu. Podnikateľským subjektom sa naskytuje možnosť vytvárať a využívať vzájomne výhodnú spoluprácu prostredníctvom rôznych partnerských spojení najmä v týchto oblastiach: vytváranie, zdieľanie a využívanie zdrojov a činností partnerov ( pracovníkov, finančných a hmotných prostriedkov, marketingových činností, obchodných sietí a pod.), vytváranie, prenos a spoločné využívanie potrebných informácií a znalostí organizácií v nových podmienkach rozvíjajúcej sa spoločnosti znalostí v EÚ, zmena mocenských pozícií malých a stredných podnikov v podnikateľskom prostredí domáceho trhu aj trhu EÚ, ale aj zmena ich organizačnej kultúry, imidžu a dôveryhodnosti

Formy podnikania MSP súčasnej dobe hovoríme ako o ére „networkingu“ t.j. sieťovania, kedy sa podnikateľské subjekty organizujú v rôznych sieťových zoskupeniach. siete plnia ekonomické funkcie. Existujú aj politické, spoločenské a technologické faktory fungovania siete, avšak primárne dôvody vzniku sietí sú ekonomické, siete sú organizácie, to znamená, že majú dohodnuté členstvo s určitými princípmi správania sa členov, sieť je výsledok kompromisu a konsenzus. Nemá hierarchiu, avšak niektorí členovia majú čiastočný vplyv na kľúčové činnosti siete.

Typológia sietí

Členenie podnikateľských sietí Zdroje OECD ( The Well-being of nations. The role of Human and Social Capital, Educations and skills. Paris, 2001) - neformálne siete - založené na rodinných vzťahoch, priateľských alebo vzťahov . obchodných partnerov. Ich fungovanie bolo napríklad v USA podporované v rámci programu USNet, - formálne siete - k ich formovaniu dochádza nielen medzi podnikmi, ale vstupujú do nich aj právnici, daňoví a finanční poradcovia, účtovníci, - tvrdé siete - ich základom je zmluvný vzťah. Existuje značný stupeň právnej záväznosti a firmy sú často pevne prepojené napr. formou joint-ventures, alebo strategickej aliancie, - mäkké siete - ich účastníkmi sú subjekty so širokou škálou záujmov. Umožňujú svojím účastníkom výmenou skúseností z oblasti inovácií, manažmentu, marketingu. Spravidla sú početnejšie ako tvrdé sieťové zoskupenia, nakoľko na členov siete sú kladené minimálne požiadavky ( často ide len o úhradu členského poplatku),

Podnikateľské siete Horizontálna homogénna sieť – spojenie firiem s rovnakým alebo podobným predmetom činnosti a rovnaká veľkosť ( Western Hotels) Prínos: ekonomické výhody pri marketingu, nákupe surovín 2. Vertikálne heterogénne siete – spojenie firiem s rozdielnym predmetom podnikateľskej činnosti, ktoré na seba nadväzujú a vytvoria nový produkt alebo službu, predstavujú dodávateľské reťazce alebo zastrešujú spoločné aktivity dodávateľov. Výsledkom ich spolupráce je spoločný kontrakt 3. Kombinované siete – spojenie veľkej firmy s niekoľkými malými, ktoré sú spojené subdodávateľskými vzťahmi

Progresívne formy podnikania Regionálne priemyselné zhluky – klustre Medzifiremná spolupráca v špecifickej priemyselnej oblasti využívajúca koncentráciu priemyslu, existujúce výrobné procesy a kde je prevaha MSP Spojenie textilných výrobcov na severe Grécka, zhluk vinárov v Taliansku a IT Silicon Valley, USA