دوره دانش افزایی 4 روزه مدیریت ورزشی فدراسیون قایقرانی و اسکی روی آب مدیریت آموزش 1388

ارزیابی عملکرد راهبردی در فدراسیون قایقرانی جمهوری اسلامی ایران

برنامه ريزي استراتژيك چيست؟ تعريف برنامه ريزي استراتژيك برنامه ريزي استراتژيك چيست؟ برنامه‎ريزي استراتژيك به‎دنبال "ساختن آينده دلخواه" است. آينده را مي‎توان بوجود آورد و آن را به شكل دلخواه ساخت. مهم آن است كه بدانيد، آينده مطلوب چيست و راه رسيدن به آن چگونه است؟ بديهيات را آشكار كرده و آنها را سازمان مي‌دهد. به ما امكان مي‌دهد با ”آنچه كه هستيم“ كار كنيم تا به ”آنچه كه بايد باشيم“ برسيم. Successful teams require more than the attributes and basics presented so far. A good team requires a good leader and a grasp on problem solving techniques. Let’s take a little time to address each……... “Planning is the organization of hope.” Stephen Blum

برنامه ريزي استراتژيك چيست؟ تعريف ... برنامه ريزي استراتژيك، فرآيندپيچيده ومداوم تغييرات سازماني است. به آينده نشانه مي رود و بر آينده مطلوب متمركز است. بر پايه آناليز پيش بيني هاست. انعطاف پذير و مبتني بر تصوير كلي است. چهارچوبي براي كسب مزيت رقابتي أيجاد مي كند. فرآيند كيفي تفكر گراست. يك فرآيند يادگيري مداوم است. Successful teams require more than the attributes and basics presented so far. A good team requires a good leader and a grasp on problem solving techniques. Let’s take a little time to address each……...

مدل برنامه‌ريزي استراتژيك منطق مدل اكنون كجا هستيم A Awareness آگاهي در كجا مي‌خواهيم قرار بگيريم B Baseline C Clear… Vision Mission Goals چگونه به آنجا مي‌رسيم وضعيت‌پايه D Down to Action E Evaluation This brief will provide overview of CLS Why does the Army need the CLS initiative What is CLS and what components make up CLS How is IMA developing the components needed for CLS What are the Army’s goal and objectives for implementing CLS G Get Better اقدام بهبود ... شفاف ارزيابي F Feedback (continuous) بازخورد

مدل برنامه‌ريزي استراتژيك منطق مدل A Awareness برنامه‌ريزي براي برنامه تعهد رهبري استراتژي درگيري آموزش اكنون كجا هستيم B Baseline مجدوديتها/ خطوط راهنماي برنامه نيازها/انتظارات ذي‌نفعان نيمرخ سازماني اسناد و قوانين محدودكننده C Clear… چشم‌انداز ماموريت ارزشها/ اصول راهنما اهداف/ استراتژي‌ها در كجا مي‌خواهيم قرار بگيريم تحليل فاصله BSC D Down to Action اهداف كلان و معيارها اهداف خرد و اقدامات استراتژيك تدوين برنامه اقدامات برنامه پياده‌سازي G Get Better This brief will provide overview of CLS Why does the Army need the CLS initiative What is CLS and what components make up CLS How is IMA developing the components needed for CLS What are the Army’s goal and objectives for implementing CLS چگونه به آنجا مي‌رسيم E Evaluation F Feedback (continuous)

سيستمي براي مديريت برسياستها و استراتژيهاي سازمان روش ارزيابي متوازن سيستمي براي مديريت برسياستها و استراتژيهاي سازمان BALANCED SCORECARD (BSC)

از هر 10 شركت، 9 شركت در اجراي استراتژي‌هاي خود ناموفق است موانع اجراي استراتژي تنها 5% از كاركنان از استراتژي سازمان خود مطلع هستند موانع مربوط به چشم انداز تنها 25% از مديران سيستم‌هاي انگيزشي خود را به استراتژي‌هاي سازمان مرتبط ساخته‌اند موانع مربوط به كاركنان 85% از مديران كمتر از يك ساعت در ماه در مورد استراتژي بحث و گفتگو مي‌كنند موانع مديريتي 60% از سازمانها بودجه‌ها و منابع خود را به استراتژي‌ها مرتبط نكرده‌اند موانع مربوط به منابع از هر 10 شركت، 9 شركت در اجراي استراتژي‌هاي خود ناموفق است شما نمي‌توانيد استراتژي را با سيستم‌هايي كه براي تاكتيك‌ها ساخته‌ شده‌اند، مديريت كنيد

ايده اوليه كارت امتيازي متوازن (BSC) Balanced Scorecard in 1992 به منظور رفع نارسائي‌ سيستم‌هاي سنجش عملكرد مبتني بر سنجه‌هاي صرفاً مالي، رابرت کاپلان (Robert S. Kaplan) و ديويد نورتون (David P. Norton) در سال 1992، ايده كارت امتيازي متوازن را معرفي نمودند.

جايگاه سنجش عملكرد در فرآيند مديريت استراتژيك از نظر ديويد، مديريت استراتژيك عبارت است از هنر و علم تدوين, اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‌اي چندگانه (همه جانبه) كه سازمان را قادر مي‌سازد به اهداف بلند مدت خود دست يابد. از نظر وي فرآيند مديريت استراتژيك شامل سه مرحله ذيل است. ايجاد استراتژي Strategy Formulation اجراي استراتژي Strategy Implementation ارزيابي استراتژي Strategy Evaluation Fred R. David, Strategic Management, 9e, 2003

اجزاي هريك از منظرهاي ارزيابي اهداف استراتژيك (كلان) ما چيست؟ Objective چه سنجه‌هاي (معيارهاي سنجشي) براي ارزيابي تحقق اين اهداف مناسب مي‌باشند؟ Measure اهداف كمي (مقاصد) مورد نظر براي هريك از سنجه‌ها در دوره‌هاي ارزيابي بايد چقدر باشد؟ Target چه برنامه‌ها، اقدامات و ابتكاراتي را براي تحقق اهداف فوق در نظر داريم؟ Initiative

استراتژي منظر مالي منظر فرايند‌هاي داخلي منظر يادگيري و رشد منظر مشتري اهداف سنجه‌ها كميت برنامه‌ها منظر فرايند‌هاي داخلي اهداف سنجه‌ها كميت برنامه‌ها منظر مشتري اهداف سنجه‌ها كميت برنامه‌ها استراتژي منظر يادگيري و رشد اهداف سنجه‌ها كميت برنامه‌ها

اهداف كلي و خواسته ها(Objectives) چه كارهايي بايد انجام دهيم تا يك استراتژي خاص تحقق يابد؟ اهداف استراتژي ارتقاء رضايت مشتريان پاسخگوئی مطلوب جلب اعتماد

سنجه‌ها و شاخص ها (Measures) چگونه موفقيت در يك استراتژي ( يا نيل به يك هدف)را مي‌سنجيم سنجه‌ها اهداف پاسخگوئی مطلوب جلب اعتماد متوسط زمان معطلی نرخ پاسخ متناسب بانیاز

اهداف كمي (Targets) سطح عملكرد يا نرخ بهبودي كه براي نيل به يك هدف خاص در نظر داريم چقدر است؟ سنجه‌ها اهداف كمي متوسط زمان معطلی 30% کاهش زمان معطلی

برنامه‌‌ها و ابتكارات اجرائي (Initiatives) برنامه‌ها و ابتكارات اجرايي براي نيل به يك هدف كدام است؟ اهداف كمي برنامه‌ها و ابتكارات اجرايي مهندسي مجدد فرآيندها استفاده از سیستمهای رایانه ای 30% کاهش زمان معطلی

سلسله مراتب اهداف و برنامه ها ماموریت Mission شاخص راهبردی Measuers چشم انداز Vision اهداف استراتژیک Objectives شاخص عملکردی Indicators اهداف عینی /فعالیتهای استراتژیک Goals برنامه ها Initiatives/Plans

ارزیابی اهداف استراتژیک اهداف راهبردی کارآئی از طریق سنجش میزان عملکرد برنامه ها اثربخشی از طریق سنجش میزان تاثیرگذاری برنامه ها

نحوه برقراري ارتباط بين مولفه‌ها و ساختار سازماني استراتژي اهداف برنامه ها سازمان واحد فرد / تيم كاري چشم‌انداز

ارتباط برنامه ها با اهداف استراتژیک اهداف راهبردی اهداف اجرائی برنامه ها

نحوه شكستن اهداف بخش های اجرائي برنامه ها objectives اهداف استراتژیک اهداف اجرائي Goals برنامه ها Plans/Initiatives بخش های اجرائي

نحوه وزن دهي به اهداف 70% 75% 12% 30% 35% 25% 65% برنامه ها objectives موارد كمي : جمع مقادير موارد پروژه اي وكيفي : وزن دهي بر اساس اهميت راهبردي اهداف استراتژیک اهداف اجرائي برنامه ها 12% 75% 70% 30% 25% 35% 65% objectives Goals Plans/Initiatives

خروجي قابل اندازه گيري عملکردی درصد پيش بيني ميزان پيش بيني شده جهت نيل به اهداف در تاريخي مشخص درصد عملكرد ميزان عملكرد در همان تاريخ انحراف از برنامه (شاخص عملکردی) درصد عقب بودن يا جلوافتادگي از برنامه پيش بيني - عملكرد پيش بيني X 100

شاخصهای راهبردی/اثربخشی دوره های اندازه گیری فصلی شش ماهه سالیانه وحتی پنج ساله شاخصهای راهبردی/اثربخشی Measers

شاخصهای راهبردی/اثربخشی دوره های اندازه گیری فصلی شش ماهه سالیانه وحتی پنج ساله شاخصهای راهبردی/اثربخشی Measers ماهیانه هفتگی روزانه لحظه ای شاخصهای عملکردی Indicators

سلسله مراتب اهداف و برنامه ها ماموریت Mission شاخص راهبردی Measuers چشم انداز Vision اهداف استراتژیک Objectives شاخص عملکردی Indicators اهداف عینی /فعالیتهای استراتژیک Goals برنامه ها Initiatives/Plans

بیانیه چشم انداز « با اتكال به قدرت لايزال الهي در راستاي تحقق سند چشم‌انداز جمهوري اسلامي ايران و نظام جامع توسعه تربيت بدني و ورزش كشور فدراسيون قايقراني و اسكي روي آب جمهوري اسلامي ايران فدراسيوني است با جايگاه اول توسعه كمي و كيفي و مدال‌آوري در سطح آسيا و ممتاز و معتبر در سطح جهاني و فراگير در گستره سرزمين در چارچوب ارزش‌هاي اسلامي »

اهداف استراتژیک 1- مشاركت جامعه در ورزش قايقراني با نرخ رشد متوسط سالانه 50% در 5 سال اول برنامه و نرخ رشد متوسط 20 % در 5 سال دوم برنامه. 2- ارتقاء جايگاه قايقراني در بازي هاي آسيايي تا رتبه 3 و در المپيك تا رتبه 9 و كمك به ارتقاء جايگاه ايران در بازي هاي آسيايي و المپيك. 3- حمايت از ايجاد باشگاه و پایگاه قهرمانی به ازاء هر 500 هزار نفر جميعت كشور. 4- ايجاد پيست هاي جديد و تبديل فضا هاي آبي بالقوه، قابل دسترس و قابل استفاده به پيست هاي قايقراني.

فعالیتهای استراتژیک توسعه و ارتقاء نیروی انسانی ایجاد انگیزه و زمینه مناسب برای حضور فعال بخش خصوصی، نهادها و سازمانها کسب کرسی های مناسب در مجامع معتبر توسعه و ارتقاء نیروی انسانی نرم افزاری دست یابی به سکوی قهرمانی برگزاری اردوها و مسابقات داخلی و خارجی توسعه ساختار، سیستم ها و روش ها و توسعه امکانات نرم افزاری مبتنی بر فن آوری اطلاعات فعالیتهای استراتژیک طراحی،ایجاد، تجهیز و تکمیل پیستهای قایقرانی سخت افزاری طراحی،ایجاد، تجهیز و تکمیل 39 پایگاه قهرمانی توسعه امکانات پیشرفته سخت افزاری مرتبط با ورزش قایقرانی ایجاد باشگاه های قایقرانی خصوصی و دولتی

نیاز به يك پانل براي هدايت در جهت‌هاي استراتژيك مديران ، مانند خلبان‌ها ، نياز به اندازه‌گيري بسياري از عوامل محيطي و عملكردي دارند تا سفر خود به سوي آينده‌ي موفق را پايش نمايند.

نحوه محاسبه شاخص عملکردی پیشرفت برنامه ای : 20% عملکرد واقعی : 10% انحراف از برنامه : 50% - - 50%

5 تا 15 بسیار خوب 5- تا 15- درحال بهبود 15- تا 50- نامناسب 5 تا 5- مطلوب 15 تا 50 عالی کوچکتر از 50- توجه ویژه بزرگتر از 50 توجه ویژه

آینده در تسخیر آینده اندیشان است از توجه شما متشکرم آینده در تسخیر آینده اندیشان است