ارزيابي متوازن Balanced Score Card دیماه 1388- دانشکده مدیریت کارآفرینی استاد محترم: جناب آقای دکتر حجاریان ارائه کننده: عباس نوری زاده

تعاریفی از مدیریت استراتژیک مايكل پورتر: استراتژي انجام كارهايي متفاوت ازگذشته و يا انجام همان كارها به شيوه اي متفاوت فرد ديويد: مديريت استراتژيك، هنر وعلم تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات همه جانبه به منظور توانمندسازي سازمان در دستيابي به اهداف اساسي موردنظر است. abbasnoorizadeh@yahoo.com

What Cannot Be Measured, Cannot Be Done/Managed ارزیابی عملکرد A famous saying in management What Cannot Be Measured, Cannot Be Done/Managed abbasnoorizadeh@yahoo.com

ارزيابي عملكرد در روشهاي ارزيابي عملكرد سنتي توجه بیشتر به شاخصهاي ارزيابي مالي و اتفاقات گذشته است. معایب ارزیابی با معیارهای متمرکز بر مالی معيارهاي سنجش عمدتاً كوتاه مدت و غيراستراتژيك هستند ارزيابي ها مبتني بر اطلاعات تاريخي است ارزيابي ها عمدتاً يك بعدي است ارزيابي ها فقط به اطلاعات حسابداري متكي مي باشد و متغيرهاي مهمي مانند كيفيت، نوآوري و رضايت مشتريان درآن لحاظ نمي گردند عدم توانايي آنها در ارزيابي دارايي هاي نامشهود(روابط با مشتريان، محصولات و خدمات بديع، كيفيت بالا، فرايند عملياتي پاسخگو، تكنولوژي و پايگاههاي اطلاعاتي و توانمندي، مهارت و انگيزه كاركنان) abbasnoorizadeh@yahoo.com

مدیریت عملکرد (Performance Management) مدیریت عملکرد در مفهوم جدید خود چرخه ای است که به مدیران کمک می کند پس از هدفگذاری و برنامه ریزی در مورد عملکرد و رفتار کارکنان تحت سرپرستی خود در ابتدای دوره ی ارزیابی به ارزیابی میزان و کیفیت اجرای برنامه ها و تحقق اهداف در پایان دوره ی ارزیابی بپردازند و با استمرار بخشیدن به این چرخه، زمینه را برای بهبود مستمر عملکرد ها و رفتار های کارکنان فراهم آورند. مدلی ساده ارزیابی عملکرد در منابع انسانی abbasnoorizadeh@yahoo.com

مدل بلوغ یافته ارزیابی عملکرد کارکنان abbasnoorizadeh@yahoo.com

پیشینه موضوع-1 در سال 1990، تحقيقي درمورد 500 واحد صنعتی برتر آمريكايي توسط دوتن از صاحبنظران علم مديريت به نامهاي كاپلان و نورتون انجام شد كه روشها و معيارهاي سنجش عملكرد شركتها را مورد مطالعه قرار دادند. نتايج حاصل از اين تحقيق چنين بود: 90 درصد سازمانها، موفق به اجراي استراتژي هاي خود نمي شوند و از جمله دلایل آن است که تنها 5 درصد ازكاركنان، استراتژي ها را مي فهمند و تنها 20 درصد از مديران، کارکنان و ذینفعان منافع خود را در پيوند با استراتژي ها می یابند. و دليل ناكامي هفتاد درصد از مديران ارشد شركتها، شكست آنها در اجراي استراتژي هايشان بوده است. تدوین استراتژی در سطوح بالای سازمان وعدم مشارکت اعضاء در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک  می باشد abbasnoorizadeh@yahoo.com

نتایج بررسی تحقق استراتژی در سازمانها فقط 10% از سازمانها استراتژي خود را كامل اجرا مي كنند. سدهاي اجراي استراتژي فقط 5% از كاركنان چشم انداز را مي‌فهمند. چشم انداز فقط 25% از مديران منافع خود را با تحقق استراتژيها پيوند خورده مي دانند پرسنل 15% مديران ارشد بيشتر از يكساعت در ماه را به مباحث استراتژيك اختصاص مي دهند مديريت فقط 40% سازمانها بودجه را به استراتژي مرتبط مي كنند. منابع abbasnoorizadeh@yahoo.com

خلاصه یافته های تحقیق کاپلان و نورتون در تحقیقات کاپلان و نورتون دلایل عدم  اجرای اثربخش استراتژی های تدوین شده به شرح زیربیان شده است. 1-عدم مشارکت کارکنان در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شرکت 2-موانع مدیریتی 3- موانع عملیاتی 4- موانع کارکنان abbasnoorizadeh@yahoo.com

پیشینه موضوع-2 در مورد شرکتهای موفق، این شرکتها اهداف استراتژيك خود را در چهار مقوله مالي، مشتري، فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد تعيين واز اين چهار منظر عملكرد خود را ارزيابي مي كنند. به عبارتی دیگر لازم است تا با بکارگیری شیوه ای میزان اثربخشی استراتژیها در سطوح مختلف که منجر به تحقق اهداف کسب و کاری ملموس Business Results) (Tangible شده اند را مورد سنجش قرار داد. برای پاسخگویی به این نیاز مدل ارزيابي متوازن یا کارت ارزیابی متوازن (Balanced Score Card) معرفي شد. abbasnoorizadeh@yahoo.com

تعاریفی از BSC مدل ارزیابی متوازن/کارت امتیازی متوازن: ارزيابي متوازن روشي است كه در آن استراتژي سازمان به يك سري شاخصهاي عملكرد قابل اندازه گيري ترجمه شده(پیوند خورده) و ازطريق اجراي آن، سيستمي براي سنجش تحقق استراتژي و مديريت استراتژيك ايجاد مي شود. مدل ارزیابی متوازن/کارت امتیازی متوازن: تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می باشد از ابزارهای مهم مدیریت استراتژیک (جهت کنترل مدیریت) تکنیکی جهت عملیاتی ساختن آرمان، ماموریت، استراتژی‌های سازمان‌ صرفا نقش کنترلی نداشته و معیارهای آن برای توصیف عملکرد گذشته بکار نمی‌روند ابزاری جهت تبین استراتژی ساز مان که با هماهنگی فعالیت ها در سطوح مختلف سازمان امکان دستیابی به اهداف سازمانی را میسر می‌سازد. استراتژی را به کلماتی ترجمه می کند که برای کارکنان سازمان در فعالیتهای روزمره شان معنی دار می شوند. ارتباط معنی داری بین داراییهای نامشهود (برند، شهرت، لوگو و...) با اهداف و استراتژیها برقرار می نماید. abbasnoorizadeh@yahoo.com

منظرهاي ارزيابي متوازن جهت دستیابی به استراتژي هاي سازماني (کسب نتایج کسب و کاری): اهداف استراتژيك سازمان به خوبي ديده شود (به دنبال چه هدف يا اهداف استراتژيك هستيم) Objectives……...… بررسي شود شاخص های مناسب براي ارزيابي تحقق اين اهداف كدامند. Measure………. تعیین میزان كميت موردنظر براي هريك از شاخص ها در دوره هاي ارزيابي Target چه برنامه ها و ابتكاراتي براي تحقق اهداف سازماني وجود دارد؟ Initiative در نهایت برقراری روابط منطقی علت –معلولی(means-ends) برای هر واحد سازمان در راستای اهداف اصلی. abbasnoorizadeh@yahoo.com

مهمترين تفاوت روش BSC با ساير روشهاي ارزيابي عملكرد ايجاد رابطه علت و معلولي در منظرهاي ارزيابي است موفقيت در استراتژي مالي دستيابي به موفقيت هاي مالي مشتري ارائه مزاياي منحصر بفرد به مشتري فرايند هاي داخلي تدوين استراتژي همگن سازماني منابع انساني، دانش، مهارت، نواوري، IT، تكنولوژي آماده سازي بنيانها/زيرساختها

مثالی از منظرهای مختلف به هم پیوستگی استراتژیها مثلا اگر هدف استراتژيك سازمان از منظر مالي، دستيابي به سودآوري باشد پس بايد: از منظر يادگيري كاركناني راضي و ماهر دراختيار داشته باشيم در فرايندهاي مرتبط زمان توليد را كاهش، كيفيت محصول و خدمات را افزايش داد در ادامه، محصول كيفي بايد به هنگام به دست مشتريان برسد تا با افزايش فروش به سودآوري كه همان استراتژي موردنظر است برسيد. ارزیابی از منظر مالی ارزیابی از منظر مشتری ارزیابی از منظر فرآیندها ارزیابی از منظر یادگیری و رشد استراتژیها abbasnoorizadeh@yahoo.com

براي دستيابي به اهداف استراتژيك در سازمان، پيوسته بايد پرسشهاي اساسي زير را مطرح کرد: 1 - ذينفعان سازمان چه كساني هستند؟ 2 - مشتريان سازمان چه كساني هستند؟ 3 - ارزيابي استراتژيك از كدام منظرها بايد انجام شود؟ 4 - اهداف استراتژيك در هر منظر چيست؟ 5 - براي هر هدف استراتژيك چه شاخصهايي انتخاب مي شود؟ 6 - هدف كمّي براي هر معیار ارزیابی چيست؟ 7 - بـــــراي تحقق اين اهداف كمّي، چه برنامه هايي داريد و چه كسي مسئول اجراي آنهاست؟ abbasnoorizadeh@yahoo.com

مزاياي روش ارزيابي متوازن چشم انداز را تبيين مي كند اتفاق نظر به وجود مي آورد. ســــــازمان را درجهت استراتژي همسو مي سازد. برنامه ريزي استراتژيك را يكپارچه مي كند. موجب تخصيص بهينه منابع مي شود . باعث بهبود اثربخشي مديريت مي گردد. abbasnoorizadeh@yahoo.com

نمونه هایی از کارتهای متوازن abbasnoorizadeh@yahoo.com

نمونه هایی از کارتهای متوازن abbasnoorizadeh@yahoo.com

نمونه هایی از کارتهای متوازن abbasnoorizadeh@yahoo.com

مدل ارزیابی EFQM abbasnoorizadeh@yahoo.com

مدل ارزیابی متوازن، پرویز بختیاری-انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، 1385 منابع: کارت امتیازی متوازن، سلیمانی-انتشارات مرکز آموزش تحقیقات صنعتی ایران- 1384 مدل ارزیابی متوازن، پرویز بختیاری-انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، 1385 abbasnoorizadeh@yahoo.com

پیاده سازی BSC درگروه گلرنگ ارائه یک تجربه پیاده سازی BSC درگروه گلرنگ abbasnoorizadeh@yahoo.com

روش كار در گروه صنعتي گلرنگ اقدامات مطالعه ي اسناد استراتژيك شركت تعيين سطوح عملكردي مورد نياز تعيين اهداف دسته بندي اهداف در منظرها (Strategy Map) غربالگريهاي چند باره (سفرهاي مكرر!)

انتظارات گروه صنعتي گلرنگ قبل و بعد از پياده سازي استراتژيها با استفاده از نرم افزار Goal تشكيل جلسه هيات مديره سنتي تشكيل جلسه هيات مديره جديد بازنگري نتايج استراتژي (20%) بازنگري نتايج استراتژي (60%) بحث و گفتگو در مورد اهداف استراتژي (40%) بحث و گفتگو در مورد اهداف استراتژي (30%) بازنگري عملكرد (40%) بازنگري عملكرد (10%)

عارضه هاي جاري در طراحي Strategy Map اهداف خيلي زياد مالي مشتري فرايند ها رشد و يادگيري

ارتباطات زياد و پيچيده عارضه هاي جاري در طراحي Strategy Map مالي مشتري فرايند ها رشد و يادگيري

چارچوب ناهماهنگ عارضه هاي جاري در طراحي Strategy Map مالي مشتري فرايند ها رشد و يادگيري

مشتري هايمان را مي شناسيم چگونگي تخصيص اهداف Holding در هر SBU مشتري هايمان را مي شناسيم فرايند ها شفاف مي شوند سازمان به سمت چابكي پيش مي رود مي توانيم به خودمان كمك كنيم

نمونه بنچ مارك

abbasnoorizadeh@yahoo.com

معرفي محيط سيستم Goal

نمونه اي از نقشه استراتژيك يك شركت در گروه

آخرين اخبار در مورد تغييرات شاخصها

آخرين اخبار در مورد تغييرات شاخصها اقدامات

وضعيت فروش داخلي

وضعيت فروش صادراتي

فوايد استفاده از نرم افزار GOAL دستاوردها تعهد را بالا مي‌برد و افراد مسوول پاداش خود هستند. پيگيري عملكرد بطور متوازن انجام مي شود. تمركز از اعداد مالي به ‌اعدادي كه واقعا راهنماي كسب‌وكار هستند جابجا مي‌شود. تمركز از مديريت آنچه كه انجام شده، به مديريت آنچه كه انجام خواهد شد انتقال داده مي شود.

فوايد استفاده از نرم افزار GOAL دستاوردها امكان بروز واكنش سريع نسبت به تغييرات امكان پذير مي باشد. باعث صرفه جويي زماني و پولي در جمع آوري داده ها و گزارش گيري مي شود. ابزارهايي براي تجزيه و تحليل فراهم كرده و ريشه يابي علل را ممكن مي سازد. استراتژي يك بخش از كارهاي روزانه مي شود. راندمان از طريق مشخص شدن اهداف بالا مي رود.

تعالی مسیری بی انتها و تلاشی مستمر است از توجه شما سپاسگزارم...