مقدمه اي بر مديريت پروژه 11/12/2018 مقدمه اي بر مديريت پروژه ساختار سيستمي مديريت پروژه بهرام امامي زاده S11A--

11/12/2018 PROJECT Contracts Deliverables PROJECT S11A-A

مديريت : برنامه ريزي و هدايت برنامه به سوي هدف تعاريف سيستم : مجموعه اي از اجزا است كه در راستاي هدفي مشخص با يكديگر در ارتباطند. مديريت : برنامه ريزي و هدايت برنامه به سوي هدف پروژه : كاري جديد كه در چارچـوب زمـان ، هزينـه و كيفيـتي مشخـص بايد انجام شود. هدف سمينار ارائه اجزاء برنامه ريزي و روشهاي هدايت برنامه پروژه ، و ارتباط آنها با يكديگر به گونه اي كه اهداف پروژه حاصل گردد. S11A-B

يكپارچه سازي روشها انتخاب استاندارد (PMBOK) بررسي چرخه عمر پروژه اسـتراتژي انتخاب استاندارد (PMBOK) بررسي چرخه عمر پروژه تعيين نقاط تصميم گيري در هر مرحله از عمر پروژه ارائه روشهاي تصميم گيري يكپارچه سازي روشها S11A-C

چرخه عمر پروژه بر اساس استاندارد PMBOK فرايندهاي آغازين فرايندهاي برنامه ريزي فرايندهاي كنترلي فرايندهاي اجرائي فرايندهاي اختتامي S11A-C1

برنامه ريزي (Planning) : تصميم گيري در مورد آنچه بايد انجام شود. زمانبندي (Scheduling) : تخصيص منابع جهت انجام فعاليتها در يك مقياس زماني نظارت (Monitoring) : جمع آوري داده ها و ارائه گزارشات درباره وضع موجود كنترل (Control) : تجزيه و تحليل وضع موجود ، مقايسه با برنامه و تصميم گيري در مورد كارهاي بعدي S11A-C2

مديريت پروژه شامل برنامه ريزي ، نظارت بر پيشرفت و هدايت پروژه مي شود. مشخصات پروژه داراي هدفي معين است كه در چارچوب مشخصاتي بايد به آن رسيد. زمان شروع و ختم آن تعريف شده است. بودجه آن محدود است. منابع دردست را مصرف مي كند. جديد است. مديريت پروژه شامل برنامه ريزي ، نظارت بر پيشرفت و هدايت پروژه مي شود. S11A-D

منافعي كه از اجراي سيستم مديريت پروژه انتظار مي رود : تعيين مسئوليتهاي اجرائي در قبال فعاليتهاي تعريف شده طبقه بندي گزارشها تعيين محدوديتهاي زماني براي تهيه برنامه پيداكردن گلوگاهها و مشكلات پيش از وقوع آنان بهبود تخمين ها براي پروژه هاي بعدي دانستن اينكه در چه زماني به اهداف پروژه نميتوان دست يافت S11A-F

برنامه ريزي و بودجه بندي پروژه مشكلات اجراي سيستم مديريت پروژه پيچيدگي پروژه مشخصات درخواستي مشتري تغييرات سازماني ريسك پروژه تغييرات تكنولوژي برنامه ريزي و بودجه بندي پروژه S11A-G

ويژگيهاي يك مدير پروژه ريسك پذير آگاه به موضوع پروژه آشنا به مباحث مديريت داشتن ظرفيت اقتصادي آگاه به مسائل سياسي و اجتماعي داراي دانش كارشناسي بالا مدير پروژه مسئول هماهنگي و ايجاد ارتباط بين واحدهاي عملياتي شركت مي باشد. S11A-H

محدوديت منابع مشكلات نيروي انساني نقش مدير عملياتي تعريف محل و نحوه انجام كار تامين منابع لازم جهت رسيدن به زمانهاي تعريف شده توسط مدير پروژه مشكلات مدير واحد عملياتي تقاضاهاي بي پايان زمانهاي تحويل از قبل تعيين شده محدوديت منابع تغييرات غيرقابل پيش بيني در برنامه ريزي مشكلات نيروي انساني S11A-I

سيستم مديريت پروژه موقعي موفق است كه : ارتباط روزمره خوبي بين مديران پروژه و مديران واحدهاي عملياتي برقرار نمايد. پرسنل واحدهاي عملياتي قابليت ارائه گزارش به مديران خود و مديران پروژه را داشته باشند. سيستم مديريت پروژه بايد نحوه تقسيم وظايف و اختيارات را بين مدير پروژه و مديران واحدهاي عملياتي تعيين نمايد. مشكلات ناشي از مبهم بودن اختيارات و روشها ويرايشهاي پيوسته در سياستها و روشهاي شركت تغييرات پيوسته مسئوليتها در ساختار سازماني نياز پرسنل براي يادگيري دانش جديد S11A-J

تعيين الويتها تهيه كننده و حامي پروژه نقش مديريت عالي شركت تعيين هدف پروژه رفع اختلافات تعيين الويتها تهيه كننده و حامي پروژه S11A-K

مديريت منابع انساني پروژه ساختار دانش مديريت پروژه مديريت پروژه مديريت كالا و مواد پروژه مديريت ريسك پروژه مديريت ارتباطات پروژه مديريت منابع انساني پروژه مديريت كيفيت پروژه مديريت هزينه پروژه مديريت زمان پروژه مديريت محدوده پروژه مديريت يكپارچگي پروژه برنامه ريزي تداركات برنامه ريزي درخواستها درخواستها انتخاب منابع تامين كالا و مواد خاتمه پيمان ، قرارداد تعيين مشخصات ريسك تجزيه و تحليل ريسك واكنش به ريسك كنترل واكنش هاي به ريسك برنامه ريزي ارتباطات برنامه ريزي سازماني برنامه ريزي كيفيت برنامه ريزي منابع كاري تعريف فعاليتها تعيين مباني آعاز كار تهيه برنامه پروژه توزيع اطلاعات جذب نيرو تعيين مباني اطمينان كيفيت برآورد هزينه توالي فعاليتها برنامه ريزي محدوده اجراي برنامه پروژه تهيه گزارشات عملكرد تكميل و بهبود سازمان كنترل كيفيت برنامه ريزي بودجه برآورد مدت زمان فعاليتها تعريف محدوده كنترل كلي و جامع تغييرات خاتمه اجرا كنترل هزينه تهيه زمانبندي پروژه مميزي دوره اي محدوده كنترل زمانبندي كنترل تغييرات محدوده S11A-M

برنامه ريزي پروژه هدف : تعيين آنچه بايد حاصل شود، چگونگي حصول و مسئوليتها نتايج مورد انتظار : ساختار كاري پروژه (PCWBS,FWBS,RWBS) فهرست فعاليتهاي پروژه شبكه فعاليتهاي پروژه زمانبندي پروژه بودجه ريزي پروژه

متدولوژيهاي برنامه ريزي 11/12/2018 متدولوژيهاي برنامه ريزي محدوده كار شبكه اجراي فعاليتها برنامه زمانبندي بودجه S14P4--

اهداف برنامه ريزي درك مشترك از فعاليتهايي كه بايد انجام پذيرند. 11/12/2018 اهداف برنامه ريزي درك مشترك از فعاليتهايي كه بايد انجام پذيرند. تدوين نگرش اوليه از كار در دست پايه گذاري اصول مورد نياز تخصيص و تعهد منابع قابليت دسته بندي مناسب كار تعريف برنامه نظارت و كنترل S14P4-B

1- تعريف خروجيها و اقلام قابل تحويل (Deliverables) 11/12/2018 قدمهاي برنامه ريزي 1- تعريف خروجيها و اقلام قابل تحويل (Deliverables) 2- تعريف عمليات مورد نياز پروژه 3- تعيين مسئولين پروژه 4- تعريف فعاليتها و مراحل (Activity List ) 5- زمانبندي (Scheduling ) 6- بودجه ريزي (Budgeting ) S14P4-F

مشخصات گامهاي برنامه ريزي 11/12/2018 مشخصات گامهاي برنامه ريزي در هر نوع كار ، هرنوع سازمان و هر محلي قابل استفاده هستند. نميتوان ترتيب انجام كارها را تغيير داد. زمان مورد نياز در گامهاي اوليه بيشتر از گامهاي آخر است. تكنيكهاي اجراي گامهاي برنامه ريزي WBS براي گام هاي اول، دوم، سوم شبكه براي گام چهارم نمودار ميله اي براي گام پنجم فهرست هزينه ها براي گام ششم S14P4-G

شبكه تعريف اقلام قابل تحويل PCWBS تعريف عمليات پروژه FWBS تعيين مسئولين پروژه شبكه خريد پمپ 11 خريد پمپ RWBS تعريف فعاليتها و مراحل شبكه زمانبندي نمودار ميله اي بودجه ريزي فهرست هزينه ها S14P4-H

مشخصات تكنيكهاي برنامه ريزي 11/12/2018 مشخصات تكنيكهاي برنامه ريزي تكنيكهاي چهارگام نخست تنها توسط انسانها قابل اجرا هستند. فرايند“ تائيد كردن” شش تكنيك را به يكديگر پيوند مي زند. “تكـرار” در تكنيكها مجاز نيست. مزيت هاي تكنيكهاي برنامه ريزي كتبي هستند و منجر به تهيه مستندات ميشوند. ميتوان نتايج را به صورت گرافيك نمايش داد. ساده و قابل فهم هستند. مجموع تمامي تلاش مورد نياز پروژه را نمايش ميدهند. ابزار مناسبي جهت ايجاد همزباني بين مجريان هستند. استفاده از نتايج آنها باعث بهبود بهره وري جلسات پيگيري ميشود. قابليت تجزيه و تحليل پروژه هاي پيچيده را فراهم مي سازد. S14P4-I

مراحل اجراي فرايند تعيين فعاليتهاي پروژه الف - تهيه PCWBS ب - تهيه FWBS ج - تهيه RWBS د - تهيه فهرست فعاليتها (Activity List) (Project Control Work Breakdown Structure) (Functional Work Breakdown Structure) (Responsibility Work Breakdown Structure)

ساختـار تقسـيم كـار PCWBS ( Project Control Work Breakdown Structure ) 11/12/2018 ساختـار تقسـيم كـار PCWBS ( Project Control Work Breakdown Structure ) PCWBS ، تكنيك تعريف اقلام قابل تحويل و محدوده كار پروژه S14P1--

عناصر PCWBS را هميشه با اسم تعريف مي كنيم ، نه با فعل. تعريف : PCWBS تجزيه سلسله مراتبي سطح به سطح يك پروژه به اقلام قابل تحويل است (End- Deliverables). اقلام قابل تحويل : محصولات تجهيزات ماشين آلات تسهيلات نرم افزار و سخت افزار دستورالعملها عناصر PCWBS را هميشه با اسم تعريف مي كنيم ، نه با فعل. در تعريف اقلام قابل تحويل توجه به چيزهاست (Things)، نه به فعاليتها (Actions) S14P1-A

نمودار يك چرخها اقلام سازه ترمزها ملحقات اقلام حركتي اقلام بادي پروژه دوچرخه ده دنده 1 (سطح 1 ) 1-1 2-1 3-1 4-1 5-1 چرخها اقلام سازه ترمزها ملحقات اقلام حركتي (سطح 2 ) اقلام بادي اجزاء بدنه اجزاء فرمان اقلام سازه صندلي زنجير اقلام كنترلي اقلام دنده 1-1-1 2-1-1 2-2-1 1-5-1 2-5-1 3-5-1 3-2-1 1-2-1 اهرمهاي ترمز كابلهاي ترمز لنت ترمز (سطح 3 ) 1-3-1 3-3-1 2-3-1 (سطح 4 ) بدنه اصلي دوشاخه 1-1-2-1 2-1-2-1 اهرمهاي كنترلي لاستيك ها لاستيك توئي كابلهاي دنده 1-2-1-1 2-2-1-1 1-2-5-1 2-2-5-1 توئي چرخ زه ها پره ها دسته دنده عقب دسته محور دسته دنده 2-1-1-1 3-1-1-1 1-3-5-1 2-3-5-1 3-3-5-1 1-1-1-1 S14W2-B

هدف از PCWBS احراز اطمينان از بررسي تمامي اقلامي كه بدون تكرار شدن ، در انتهاي پروژه بايد تحويل داده شوند. به حداقل رساندن احتمال ناديده گرفتن بخشي از پروژه گروه بندي منطقي اقلام قابل تحويل پروژه : گروه بندي افقي ، اقلام را از يكديگر مجزا مي سازد. گروه بندي عمودي ، اندازه ها و سايز اقلام را مشخص مي كند. ايجاد هم زباني بين صاحبان ، پيمانكاران ، مشاوران و دست اندركاران پروژه ايجاد بستر مناسب براي توليد برنامه اي يكپارچه ايجاد نظام مناسب گزارش دهي تعيين مسئوليتها و مسئولين كارها به گونه اي كه براي هركار يك مسئول شناخته شود. S14P1-C

مشخصات / قابليتهاي PCWBS جمع پذيري بررسي از بالا به پايين كمك مي كند كه قسمتي از قلم نيفتد. هدايت طبيعي برنامه ريزي از قدم اول به قدم دوم ايجاد زمينه نظارت بر پروژه روشن ساختن مسئوليتها در قبال نتايج ( از طريق ماتريس LRM) تأكيد بر چيزها نه فعاليتها S14P1-D

امتيازات PCWBS محيط بهتري را براي كنترل پروژه فراهم مي سازد . باعث مي شود كه كار در قالبهـاي شناخته شده و همگـون براي اجرا آماده شود. باعث مي شود كه كار در سطح مناسب براي تخمين (زمان و هزينه ) و كنترل تعريف شود. ميتوان ريسك پروژه را در چارچوب PCWBS كنترل نمود. S14P3-D

تدوين PCWBS نوشتن نام پروژه در مربع اول تقسيم مربع اول به سطح دوم 1) واحدهاي فيزيكي 2) سلسله مراتب زماني 3) تقسيمات جغرافيائي 4) ساختار سازماني معيار تقسيم درهر سطح ميتواند متفاوت باشد. تقسيم عناصر سطح دو به عناصر در سطح سه تقسيم كارها تا سطحي كه كار قابل مديريت كردن باشد دنبال مي شود. لازم نيست كه تمامي شاخه ها تا يك سطح تجزيه شوند. اقلام “دور ريختني “به شرط استفاده از منابع قابل توجه درج مي شوند. S14P1-F

شكل هرمي براي PCWBS مطلوب است. تبديل يك عنصر ، تنها به يك عنصر در سطح پائين تر ، غلط است. در صورت وسيع بودن PCWBS : تشخيص نقاط اشتراك بين اقلام و دسته بندي آنها تشكيل يك سطح مياني تكرار عمل دسته بندي S14P1-G

كدبندي PCWBS مشخصات سيستم كدينگ شماره پروژه براساس سيستم كدينگ شركت مشخص مي شود. عناصر در سطح بعد ، با پيشوند كد سطح بالاتر ، كدگذاري مي شوند. مشخصات سيستم كدينگ عناصر نه تنها در يك پروژه ، بلكه دربين تمامي پروژه ها منحصربه فرد ميشوند. امكان دسترسي سريع به اطلاعات يك عنصر فراهم مي شود. تشخيص سطح عنصر از طريق كد آن امكان پذير است. ميتوان عناصر جديد را به PCWBS اضافه و يا عناصري را از آن حذف كرد. S14P1-H

آزمون PCWBS صحت آيا عنواني استفاده شده است كه داراي فعل باشد؟ كامل بودن تكرار صحت آيا عنواني استفاده شده است كه داراي فعل باشد؟ آيا عنواني استفاده شده است كه نامفهوم و يا كلي باشد؟ كامل بودن آيا تمامي گروههاي اقلام قابل تحويل درج شده اند؟ آيا گروه بندي منطقي ديگري بهتر مي بود؟ تكرار آيا قلمي (Item) در جاهاي مختلف ساختار تكرار شده است؟ بررسي PCWBS علاوه بر مسئول اصلي ، توسط افراد ديگر تيم نيز انجام مي شود. PCWBS نهائي منعكس كننده بهترين تفكر يك گروه است. S14P1-S

مثال از پروژه پارس جنوبي PCWBS Project 1 2 3 ONSHORE OFFSHORE GAS WELLS Sale Gas PIPELINE SUBMARINE PIPELINE REFINERY OFFPLANTS JACKETS TOPSIDES SPD1 SPD2 11 13 12 21 22 23 31 32 Drilling Platform jackets & cellar decks Offshore product, living & Flare platform jackets Process Area Utilities Area Tanks Area 111 112 115 211 212 Export & Loading Facilities Small boat harbor ,sea water intake Land preparation & Roads Operating Base & Facilities Residential Camp Telecommunication Air Port 121 122 123 124 125 126 127 مثال از پروژه پارس جنوبي S14P1-X

مثال از پروژه ساختمان دو طبقه PCWBS ساختمان دو طبقه جانبي محوطه تاسيسات مسكوني سونا جكوزي استخر پاركينگ ديوار آب نما فضاي سبز طبقه دوم فونداسيون طبقه اول واحد 2 واحد 1 واحد 2 واحد 1 آرماتور بتون اسكلت سقف ديوارها اسكلت سقف ديوارها اسكلت سقف ديوارها اسكلت سقف ديوارها مثال از پروژه ساختمان دو طبقه

ساختارهاي تقسيم كار پروژه OBS/PCWBS FWBS RWBS فهرست فعاليتها

ماتريس PCWBS/OBS PCWBS با تدوين نظام كدينگ آن كامل ميشود. S14P3-E

ماتريس PCWBS/ سازمان مثال از پروژه ساختمان دو طبقه

FWBS ساختار تقسيمات عمليات يك پروژه است. شبيه به PCWBS و بصورت درختي است. عمليات مديريتي را نيز مي توان در اين ساختار نمايش داد. تاكيد بر نوع عمليات است ، نه ساختار سازماني شركت. S14P1-T

مثال از پروژه پارس جنوبي Finance Engineering Management Procurement Drilling Construction Quality Management Commissioning General Bidding & Contracting Training Planning & Control Administration Quality Assurance Engineering Supervision Construction Supervision Fabrication Inspection Basic Endorsement Detail Engineering Purchasing Manufacturing Material Handling Shipment Construction & Erection Installation & Hook up Transportation Fabrication Commissioning & Start up Pre commissioning Project FWBS مثال از پروژه پارس جنوبي S14P1-Y

مثال از پروژه ساختمان دو طبقه FWBS ساختمان دوطبقه طراحي ساخت نصب اجراي نما نازك كاري سفت كاري جوشكاري مثال از پروژه ساختمان دو طبقه

تعريف RWBS RWBS ساختار تقسيم مسئوليتها در پروژه است. Responsibility Work Breakdown Structure RWBS ساختار تقسيم مسئوليتها در پروژه است. اين ساختار در قالب يك ماتريس كه سطرهاي آن PCWBS و ستونهاي آن FWBS هستند, نمايش داده مي شود. در هر سلول از اين ماتريس كد مسئول انجام عمليات در مورد خروجيهاي پروژه تعيين مي شود. RWBS منعطف بوده و مسئوليتها را مي توان از كلي ترين تا جزئي ترين سطح تعريف نمود. بسته هاي كاري پس از تكميل ماتريس RWBS شناخته مي شوند. ابزار مناسبي جهت تعيين استراتژي اجراي پروژه است.

Commissioning & start up Pre Commissioning Installation & Hook up Transportation Fabrication Construction & Erection Drilling Material Handling Shipment Manufacturing Purchasing Detail Engineering Basic Endorsement Fabrication Inspection Construction Supervision Engineering Supervision Quality Assurance Finance Arrangement Administration Planning & Control Training Bidding & Contracting General Unit Area Sub Project Main area Complex Code 1 12 123 12345 123456789 Project Onshore Refinery Offplants Process Area Utilities Area Tanks Area Land Preparation and Roads Operating Base and Facilities Export and loading facilities for condensate Condensate metering & onshore pipe line SBM & Submarine pipe line Small boat Harbor , Sea Water Intake & Sulfur Export Small boat Harbor Sulfur loading Sea Water Intake Fire Water Intake Residential Camp Telecommunication Offshore Air port Sale Gas Pipeline to IGAT No.3 Jackets Topsides Submarine Pipeline Drilling Platform Jackets & Cellar Decks Offshore Production ,Living quarters & Flare Platform Jackets Offshore Platforms Topsides & Facilities Gas Wells SPD1 Gas Wells SPD2 Gas Wells Gas Wells Drilling Platform Gas Wells Remote Drilling Platform Management Finance Quality Management Engineering Procurement Construction Commissioning 82 81 74 73 72 71 61 54 53 52 51 42 41 34 33 32 31 21 15 14 13 12 11 111 112 115 121 122 123 123 01 123 01 8300 123 01 8400 125 01 6600 125 01 6605 125 01 9115 125 01 9125 125 125 01 127 128 128 01 128 02 129 130 2 211 212 22 220 23 230 3 310 320 P P P P P C* P C 1 1 1 2 2 2 11 11 11 12 12 12 13 13 13 11 11 12 12 13 13 14 14 18 18 15 15 16 16 17 17 18 16 16 16 17 17 17 18 18 18 16 17 3 3 3 4 4 4 14 14 14 11 11 11 12 12 12 15 15 15 18 18 P P P 18 1 FWBS PCWBS

RWBS مثال از پروژه ساختمان دو طبقه CASE 1

RWBS مثال از پروژه ساختمان دو طبقه CASE 2

RWBS مثال از پروژه ساختمان دو طبقه CASE 3

تعريف: تعيين فعاليتهائي كه جهت تامين خروجيهاي پروژه بايد انجام شوند. تدوين فهرست فعاليتها تعريف: تعيين فعاليتهائي كه جهت تامين خروجيهاي پروژه بايد انجام شوند. تهيه ‍‍PCWBS تهيه FWBS تدوين ماتريس RWBS تهيه فهرست فعاليتها

تعريف فعاليتها و نحوه استخراج آنها از RWBS فعاليت عبارت است از عملياتي كه در راستاي يكي از خروجيهاي پروژه صورت مي پذيرد. فعاليت از دو جزء تشكيل مي شود: عمليات (Function ) خروجي (Deliverable) فعاليت = عمليات + خروجي طراحي پايه پروژه = طراحي پايه ( عمليات) + پروژه (خروجي) ساخت اسكلت = ساخت ( عمليات) + اسكلت (خروجي) خريد پمپ = خريد (عمليات) + پمپ (خروجي) خريد پمپ 11 خريد پمپ از روي ماتريس RWBS مي توان فهرست فعاليتها را تهيه نمود: براي سلولهايي كه كد مسئول دارند, عمليات ستون با خروجي سطر متناظر جمع مي شوند.

Activity List مثال از پروژه پارس جنوبي Activity Description Bidding & Contracting of Process Area Training of Process Area Finance arrangement of Process Area Engineering Supervision of Process Area Construction Supervision of Process Area Fabrication inspection of Process Area Basic Endorsement of Process Area Detail Engineering of Process Area Purchasing of Process Area Manufacturing of Process Area Shipment of Process Area Material Handling of Process Area Construction & Erection of Process Area Pre commissioning of Process Area Commissioning & Start up of Process Area Bidding & Contracting of Utilities Area Training of Utilities Area Finance arrangement of Utilities Area Engineering Supervision of Utilities Area Construction Supervision of Utilities Area Fabrication inspection of Utilities Area Basic Endorsement of Utilities Area Detail Engineering of Utilities Area Purchasing of Utilities Area Manufacturing of Utilities Area Shipment of Utilities Area Material Handling of Utilities Area Construction & Erection of Utilities Area Pre commissioning of Utilities Area Commissioning & Start up of Utilities Area Bidding & Contracting of Tanks Area Finance arrangement of Tanks Area Engineering Supervision of Tanks Area Construction Supervision of Tanks Area Fabrication inspection of Tanks Area Basic Endorsement of Tanks Area Detail Engineering of Tanks Area Purchasing of Tanks Area Manufacturing of Tanks Area Shipment of Tanks Area Material Handling of Tanks Area Construction & Erection of Tanks Area Pre commissioning of Tanks Area Commissioning & Start up of Tanks Area Contract of Land Preparation & Roads Bidding & Contracting of Operating Base & Facilities Finance arrangement of Operating Base & Facilities Engineering Supervision of Operating Base & Facilities Construction Supervision of Operating Base & Facilities Fabrication inspection of Operating Base & Facilities Basic Endorsement of Operating Base & Facilities Detail Engineering of Operating Base & Facilities Purchasing of Operating Base & Facilities Manufacturing of Operating Base & Facilities Shipment of Operating Base & Facilities Material Handling of Operating Base & Facilities Construction & Erection of Operating Base & Facilities Pre commissioning of Operating Base & Facilities Commissioning & Start up of Operating Base & Facilities Bidding & Contracting of Condensate Metering & Onshore Pipeline Finance arrangement of Condensate Metering & Onshore Pipeline Engineering Supervision of Condensate Metering & Onshore Pipeline Construction Supervision of Condensate Metering & Onshore Pipeline Fabrication inspection of Condensate Metering & Onshore Pipeline Basic Endorsement of Condensate Metering & Onshore Pipeline Detail Engineering of Condensate Metering & Onshore Pipeline Purchasing of Condensate Metering & Onshore Pipeline Manufacturing of Condensate Metering & Onshore Pipeline Shipment of Condensate Metering & Onshore Pipeline Material Handling of Condensate Metering & Onshore Pipeline Construction & Erection of Condensate Metering & Onshore Pipeline Pre commissioning of Condensate Metering & Onshore Pipeline Commissioning & Start up of Condensate Metering & Onshore Pipeline Bidding & Contracting of SBM & Submarine Pipeline Finance arrangement of SBM & Submarine Pipeline Engineering Supervision of SBM & Submarine Pipeline Construction Supervision of SBM & Submarine Pipeline Fabrication inspection of SBM & Submarine Pipeline Basic Endorsement of SBM & Submarine Pipeline Detail Engineering of SBM & Submarine Pipeline Activity Description مثال از پروژه پارس جنوبي Activity List S14P1-Z

Activity List مثال از پروژه ساختمان دو طبقه CASE 3

1- فعاليتها را مي توان بصورت كلي و يا تفصيلي تعريف كرد. مزيت تعريف فعاليتها از ماتريس RWBS 1- فعاليتها را مي توان بصورت كلي و يا تفصيلي تعريف كرد. 2- فعاليتها را مي توان در سطح مورد نظر عمليات و يا اقلام قابل تحويل تعريف كرد. 3- قابليت دسته بندي متنوع فعاليتها فراهم مي شود.

كد گذاري فعاليتها كد فعاليتها بايد نمايانگر جايگاه آنها در ساختارهاي PCWBSو FWBS و RWBS باشد. PCWBS FWBS RWBS ‘

Activity Codes مثال از پروژه ساختمان دو طبقه CASE 3

قابليتهاي سيستم كدينگ فعاليتها : كد فعاليتها منحصر بفرد است. با افزايش يا كاهش فعاليتها, كد فعاليتهاي باقيمانده تغيير نمي‌كند. دستورهاي كاري بانكهاي اطلاعاتي, مانند SELECT و همچنين اعمال فيلتركردن قابل انجام است. دسته بندي فعاليتها, با توجه به نياز مديران امكان‌پذير است.

شبكه پيش نيازي پروژه

گره شاخه نوعي گراف است كه به منظور نمايش روابط استفاده مي شود. شبكه نوعي گراف است كه به منظور نمايش روابط استفاده مي شود. رسم شبكه ، براساس ارتباطات پيش نيازي تعريف شده ، توسط نرم افزارها انجام مي شود. علامات شبكه : گره شاخه S14P3-M

1- كدام كارها درست پس از اتمام كار فعلي ميتوانند شروع شوند ؟ منطق پيشنيازي 1- كدام كارها درست پس از اتمام كار فعلي ميتوانند شروع شوند ؟ 2- كدام كارها را ميتوان همزمان با كار فعلي انجام داد ؟ 3- كدام كارها بايد قبل از شروع كارفعلي به اتمام رسيده باشند ؟ S14P3-L

روشهاي معمول براي رسم شبكه 1- روش AON: گره ها معرف فعاليتها و شاخه ها نشان دهنده ارتباطات پيشنيازي هستند. خاكبرداري فونداسيون 2- روش AOA: شاخه ها معرف فعاليتها و گره ها معرف مراحل پيشرفت كار هستند. 1 2 3 خاكبرداري فونداسيون 3- روش شبكه هاي پيشنيازي: ارتباط FS ارتباط FF ارتباط SF ارتباط SS 1 2 S14P3-N

فهرست فعاليتها و پيش نياز آنها مثال از پروژه ساختمان دو طبقه CASE 3

شبكه گانت فعاليتها Gantt Chart مثال از پروژه ساختمان دو طبقه CASE 3

آزمون صحت شبكه شبكه در مقابل ‍PCWBS تست مي شود. آيا براي هر قلم قابل تحويل، حداقل يك فعاليت در شبكه تعريف شده است ؟ آيا شرح فعاليتها با “ فعل “ شروع مي شوند ؟ آيا شبكه از نظر ظاهري قابل پيگيري است ؟ اين سوالات حتما بايد توسط افراد ديگر نيز پاسخ داده شوند. آيا فعاليتي بدون پيشنياز تعريف شده است؟ آيا فعاليتي هست كه پيشنياز فعاليت ديگري نباشد؟ آيا رابطه‌ تكراري در شبكه تعريف شده است؟ آيا شبكه داراي سيكل است؟ S14P3-S1

تدوين رويه هاي هماهنگي ماتريس مسئوليت - سازمان ( Linear Responsibility Matrix ( LRM OBS مدير پروژه پشتيبان پروژه كارفرما مشاور مهندسي Activity طراحي پايه محاسبه سازه . . . . . . . . . S15P1-E

I X C D d I,d C,d مسئوليت علامت مسئوليت علامت دريافت اطلاعات اجراي كار نظارت و كنترل اتخاذ تصميم نهائي d اتخاذ تصميم مشاركتي OBS مدير پروژه پشتيبلن پروژه كارفرما مشاور مدير مهندسي مدير تداركات مدير ساخت خدمات پروژه طراحي پايه I , D I I,d X C,d I S15P1-F

ماتريس مسئوليت ACTIVITY SCHEDULE Period Length 1 Week 1 2 3 Week Start Date Compl Date Days No. Activities 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Version Work content 19 4.0 1.0 0.5 2.0 3.0 13.0 04/01 08/01 09/01 12/01 17/01 16/01 06/01 10/01 11/01 19/01 20/01 Draw up draft of a questionnaire Gather views on the questionnaire Determine final form questionnaire Set up mailing list Send out the questionnaire Send out reminders Process the replies Draw up the report Estimated time (days) Karyn - project manager Alan - managing director Mary - head production Paul - head sales Louise - head personnel Barry - personnel cons. Rose - Work Env. Comm. Arnold - consultant X - executes the work D - takes decision solely d - takes decisions jointly p - manages progress T - provides aution on the job C - must be consulted I - must be informed A - available to advise M1 When there is a description of the present situation X/P P A C X T ACTIVITY SCHEDULE Action plan for better work environment ماتريس مسئوليت S14P3-H

يافته هاي سيستم تا اين مرحله : تعيين مسئوليت اقلام قابل تحويل تعيين مسئوليت اجراي فعاليتها تعيين همكاريها و هماهنگي ها زمان هزينه كيفيت

زمانبندي پروژه Project Scheduling S14P7--

زمانبندي Scheduling تعريف : تخصيـص منـابع به فعـاليتها و تعييـن زمـان شروع و ختـم آنها را زمانبندي مي نامند. تخمين زمان تهيه زمانبندي آيا مناسب است خير بله تدوين زمانبندي S14P7-A

وروديهاي مورد نياز زمانبندي 1- نمودار شبكه اي پروژه 2- برآوردهاي مدت زمان انجام فعاليتها استعلام از افرادي كه مجري فعاليتها خواهند بود. اخذ نظر كارشناسي از اشخاصي كه در پروژه درگير نيستند. يافتن فعاليتهاي مشابه در پروژه اي كه به اتمام رسيده است. زمان سنجي فعاليت در صورت امكان استفاده از بهترين حدس تخصصي 3- برآورد منابع مورد نياز 4- وضعيت منابع در اختيار 5- تقويم كاري 6- محدوديتها تاريخهاي از قبل تعيين شده مراحل مهم و عمده 7- فرضيات 8- تاخيرها S14P7-B

هدف : بهبود مستمر برآوردها و كنترل عملكرد هنگام برآوردها بهبود برآوردها، روش علامت پيگيري Tracking Signal هدف : بهبود مستمر برآوردها و كنترل عملكرد هنگام برآوردها برآوردها : ESt واقعيتها : At Et= At- ESt خطاي برآورد : Et CEE = S Et تعداد مشاهدات : n MAD= S Et n TS= MAD CEE

درصد ساعت در محدوده كنترل تعداد MAD تعداد s +1.0 +1.5 +2.0 +2.5 +3.0 +3.5 +4.0 +8.0 +1.2 +1.6 +2.0 +2.4 +2.8 +3.2 - - 57.62 76.98 89.04 95.44 98.36 99.48 99.86 2.0 1.5 1.0 0.5 -0.5 -1.0 -1.5 -2.0 خارج از كنترل

منحني هاي يادگيري تحقيقات نشان داده اند كه كارايي انسان در اثر تكرار يك كار بهتر مي شود. Tn=T1 nr Tn : زمان مورد نياز اجراي فعاليت براي n امين دفعه T1 : زمان مورد نياز اجراي فعاليت براي اولين دفعه r : لگاريتم درصد نرخ يادگيري / لگاريتم 2 چنانچه فعاليتي را در يك پروژه به دفعات انجام مي دهيم, آنگاه : N ‏Total Time = T1  nr n=1

مثال : يك فعاليت پروژه شامل توليد 25 واحد از يك قطعه الكترونيكي مي شود. فرض كنيد پس از توليد بيستمين قطعه, انتظار بهبودي در كارايي نمي رود. در عين حال نرخ يادگيري 85 درصد در نظر گرفته شده است. براساس مطالعه زمان سنجي, برآورد شده است زمان نرمال توليد اين قطعه 70 ساعت است, T20=70

تفاوت بين دو زمان حدود 17 درصد است. بدون احتساب منحني يادگيري : 25 (70) = 1750 Log 0.85 با احتساب منحني يادگيري : r = = -0.235 log 2 70 = T1 (20) r T1 = 141.3 Total Time = [ 141.3  n (-0.235) ] + 5(70) = 2102.12 20 n=1 تفاوت بين دو زمان حدود 17 درصد است.

منحني يادگيري زمان اضافه شده زمان بدون احتساب نرخ يادگيري 150 125 100 70 50 25 زمان اضافه شده زمان بدون احتساب نرخ يادگيري 5 10 15 20 25

ابزار و تكنيكهاي تدوين زمانبندي 1- تجزيه و تحليل رياضي روش CPM روش GERT روش PERT 2- فشرده كردن زمانها انجام ضربتي فعاليتها (Crashing) انجام موازي فعاليتها(Fast Tracking) 3- شبيه سازي (Monte Carlo) 4- روشهاي ابتكاري هموارسازي منابع (Resource Leveling) 5- نرم افزارهاي مديريت پروژه (PMIS ) S14P7-C

روشهاي نمايش پروژه به شكل شبكه هاي منطبق بر منطق پيشنيازي CPM , PERT روشهاي نمايش پروژه به شكل شبكه هاي منطبق بر منطق پيشنيازي تفاوت دو روش 1- زمانها در CPM قطعي و در PERT احتمالي هستند. 2- بررسي زمان - هزينه در CPM متداول تر است. S14P3-K

1- مسير بحراني طولاني ترين مسير شبكه عمليات پروژه است. مجموعه كارهائي كه انجام دير هنگام و يا طولاني شدن مدت آنها منجر به افزايش زمان انجام پروژه گردد. تعاريف كلاسيك 1- مسير بحراني طولاني ترين مسير شبكه عمليات پروژه است. 2- مسير بحراني از كارهايي تشكيل مي شود كه در صورت تأخير انجام آنها، پروژه نيز با تأخير مواجه مي شود. 1 2 3 4 5 6 7 8 S14P3-P

1- محاسبه زودترين زمان شروع مراحل 2- محاسبه ديرترين زمان شروع مراحل روش محاسبه مسير بحراني : 1- محاسبه زودترين زمان شروع مراحل 2- محاسبه ديرترين زمان شروع مراحل 3- محاسبه زودترين زمان شروع فعاليتها 4- محاسبه ديرترين زمان شروع فعاليتها 5- محاسبه زمان فرجه

1 2 3 4 6 5 8 10 7 9 13 11 12

زودترين زمان شروع مرحله بعد زودترين زمان شروع مرحله قبل + طول مدت فعاليت بين دو مرحله زودترين زمان شروع مرحله = ديرترين زمان شروع مرحله = ديرترين زمان شروع مرحله بعد ـ طول مدت فعاليت بين دو مرحله در صورتيكه چندين فعاليت به يك مرحله ختم شوند : حداكثر ( زودترين زمان شروع مرحله قبل + طول مدت فعاليت بين دو مرحله) در صورتيكه از يك مرحله چندين فعاليت شروع شوند : زودترين زمان شروع مرحله = ديرترين زمان شروع مرحله = حداقل ( ديرترين زمان شروع مرحله بعد ـ طول مدت فعاليت بين دو مرحله ) زودترين زمان شروع مرحله بعد ديرترين زمان شروع مرحله بعد – طول مدت فعاليت ديرترين زمان شروع فعاليت – زودترين زمان شروع فعاليت زودترين زمان شروع فعاليت = ديرترين زمان شروع فعاليت = زمان فرجه ( شناوري ) =

1 (0,0) مثال : 2 2 (2,2) 3 3 (5,5) 3 (8,8) 4 (12,22 ) 4 6 2 3 (11,11) 6 5 8 (15,25) 2 5 10 (17,27) 7 (16,16) 5 4 9 (21,21) 13 (31,31) 3 4 6 (24,25) 11 12 (25,25)

مسير بحراني زمان فرجه ديرترين زمان شروع زودترين زمان شروع فعاليت مسير بحراني زمان فرجه ديرترين زمان شروع زودترين زمان شروع فعاليت  2-1 3-2 4-3 5-4 6-4 7-4 7-5 8-5 8-6 9-7 10-8 11-9 12-9 13-10 12-11 13-12 2 5 8 11 12 16 15 21 17 24 25 2 5 8 18 10 11 25 22 16 21 27 10 2 14 1       

2- در روش PERT برآورد زمان بر اساس تخمين سه زمانه انجام مي شود. برآورد زمان كارها 1- در روش CPM زمان كارها قطعي است و بر اساس زمان سنجي با استانداردها بدست مي آيد. 2- در روش PERT برآورد زمان بر اساس تخمين سه زمانه انجام مي شود. خوشبينانه ترين زمان (a) محتمل ترين زمان (m) بدبينانه ترين زمان (b) a m b Te= b + 4 m + a 6 s2= b - a 6 ]2 [ S14P3-O

برآورد زمان احتمالي تكميل پروژه 1- محاسبه مسير بحراني ، مدت مورد انتظار تكميل پروژه و واريانس مربوط به آن 2- تبديل زمان مورد ارزيابي ، به زمان نرمال استاندارد با استفاده از رابطه زير : X : T : s2 زمان مورد ارزيابي زمان مورد انتظار مسير بحراني واريانس زمان مسير بحراني : Z = X - T s2 3- با استفاده از جدول احتمالات ، احتمال تكميل پروژه در زمان كمتر از X محاسبه مي شود. S14P1-Q

مثال : طول مدت انجام پروژه اي ، انتظار ميرود 40 هفته باشد . واريانس اين زمان برابر با 36 هفته است . احتمال اينكه اين پروژه در كمتر از 52 هفته به پايان برسد ، چقدر است ؟ 52 - 40 12 Z = = = 2 36 6 از روي جدول احتمالات مشخص است كه احتمال تكميل پروژه در كمتر از 52 هفته برابر با 0.95 يا 95 درصد است . S14P1-R

خروجيهاي زمانبندي 1- زمانبندي پروژه ( حداقل شامل زمان شروع و ختم فعاليتها مي شود) نمودار شبكه اي پروژه همراه با اطلاعات مربوط به زمان شروع و ختم - نمودار 1 نمودارهاي ميله اي ، گانت چارت - نمودار 2 چارت مراحل ( Milestone Chart ) - نمودار 3 نمودار شبكه اي با مقياس زمان - نمودار 4 2- جزئيات جانبي زمانبندي منابع مورد نياز زمانبندي هاي جايگزين ( با هموارسازي و يا بدون هموارسازي، با يا بدون محدوديتها ) برآورد ريسك زمانبندي S14P7-D

نمودار يك : نمودار شبكه پروژه با تاريخهاي شروع و ختم 6-16 7-15 7-16 7-31 Code Entries Unit Test 6-1 6-15 6-16 6-30 7-1 7-15 8-1 8-15 Code Update System Test Design Unit Test 6-16 6-23 6-24 6-30 Code Query Unit Test 6-16 7-15 Write Manual S14P7-E

Time نمودار دو : نمودار ميله اي ( گانت چارت ) Jun Jul Aug Sep Oct Nov Activity A Activity B Activity C Activity D Jun Jul Aug Sep Oct Nov Time S14P7-F

نمودار سه : چارت مراحل ( Milestone Chart) Data Date Event Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Subcontracts Signed Specifications Finalized Design Reviewed Subsystem Tested First Unit Delivered Production Plan Completed S14P7-G

نمودار چهار : نمودار شبكه اي با مقياس زمان نمودار چهار : نمودار شبكه اي با مقياس زمان A C E G 1 3 7 11 12 14 B D F H 2 5 6 9 13 15 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Time S14P7-H

نيازمنديهاي مديريت پروژه سطوح تخمين و كنترل تعيين پائين ترين سطوح فعاليتها كه براي تخمين وكنترل استفاده ميشود به عوامل زير بستگي دارد : نوع ، اندازه و مدت پروژه اهداف تخمين نيازمنديهاي مديريت پروژه S14P3-E

پائين ترين سطح تخمين تقسيم بسيار تفصيلي كار باعث بهبود تخمينها و برنامه هاي بهتر ، لزوما ، نميشود. ارتباط بين خطا در تخمينها و اندازه فعاليتها از رابطه زير پيروي مي كند : درصد خطاي فعاليت + e % = S + E % + e % درصد خطاي پروژه + E % اندازه پروژه S اندازه فعاليت S S14P1-J

شاخص مناسب براي تعيين سطح كنترل ، تناوب تشكيل جلسات كنترلي است . براي مثال خطاي تخمين زمان يك فعاليت 2 هفته اي در يك پروژه 52 هفته اي ، به شرط اينكه تخمين مدت پروژه شامل 10 درصد خطا شود ، داراي خطائي معادل 50 درصد است. = 52 2 10 + e % پائين ترين حد كنترل شاخص مناسب براي تعيين سطح كنترل ، تناوب تشكيل جلسات كنترلي است . S14P1-K

برنامه اجرايي (Action Plan ) : 1- فعاليتها ابتدا بصورت كلي تعريف مي‌شوند. 2- براي افق نزديك فعاليتها تفصيلي مي‌شوند. 3- براي اولين دوره, تعهدات بدست آمده و برنامه ” قفل“ (Frey) مي‌شود. 4- پس از اجرا, اطلاعات از كارهاي انجام شده جمع‌آوري شده, برنامه در سطح كلي بهنگام مي‌شود. 5- به قدم 2 باز مي‌گرديم. برنامه تفصيلي برنامه كلي دوره قفل شدن برنامه افق نزديك

برنامه ريزي منابع 1- شناسائي منابع خروجي Resource Sheet در اين مرحله تخصيص پرسنل صورت نمي گيرد. تنها نيازهاي تخصصي برآورد ميگردد. 2- برآورد منابع مورد نياز انجام فعاليتها (تهيه فرم) 3- تخمين هزينه منابع 4- تخصيص منابع ( خروجي Resource Management) S14P3-T

روشهاي هموار سازي منابع 1- كارهاي پروژه براساس زودترين زمان شروع آنها برنامه ريزي ميشود. 2- نمودار منابع ترسيم مي شود. 3- براي هموارسازي از روشهاي زير استفاده مي شود: S14P3-U

الف) طول مدت كار را ثابت نگه داشته و زمان شروع آن را ، تا حداكثر به اندازه زمان فرجه آن ، به سمت راست انتقال دهيد. ب) زمان شروع كار ثابت باقي مي ماند، ولي طول مدت آن را با كاهش منابع طولاني تر كنيد. ج) در صورت امكان، كار را به چند تكه تقسيم كرده و در زمانهاي جدا از هم انجام دهيد. S14P3-UU

ti : زماني كه مواد اوليه انجام فعاليتها مورد نياز هستند. زمانبندي تامين مواد اوليه t0 t1 t2 t3 t4 ti : زماني كه مواد اوليه انجام فعاليتها مورد نياز هستند. Dij: مقداري كه ازمواد اوليه j در زمان i مورد نياز است.

روشهاي سفارش دهي با توجه به زمان و مقدار مورد نياز مواد اوليه, مي توان با استفاده از تكنيكهاي سفارش دهي ميزان سفارش را تعيين نمود. روشها : 1- مدل دقيق Wagner-Wittin 2- روش(Period Order Quantity ) POQ 3- روش (Least Unit Cost) LUC 4- روشPart Period Balancing

روش POQ: m(i) – i + 1 مثال : هزينه نگهداري : دوره - واحد C1 = $1/ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 تقاضا 4 0 3 1 8 3 0 6 0 هزينه نگهداري : دوره - واحد C1 = $1/ هزينه سفارش : سفارش C2 = $10/ روش POQ: m(i) – i + 1 دوره هايي كه توسط سفارش پوشش داده مي شوند

ميانگين تقاضا X = 1/n xi = 2.78 2AX 2(10)(2.78) q = = h 1 2A m(i)- i +1= q/x  m*(i) = i -1+ q/x = i -1+ = 2.68 2A hx i = 1 m*(1) = 1-1+2.68 = 3 q1 = 7 i = 4 m*(4) = 4-1+2.68 = 6 q4 =12 i = 7 m*(7) = 7-1+2.68 = 9 q7 = 6 TC = 53

روش LUC: در اين روش كمترين هزينه هر واحد از مواد اوليه را محاسبه مي كنيم. m*(i) هزينه هر واحد هزينه كل qi m(i) i 3 2.5 2.28 2.37 10 16 19 4 7 8 1 2 3* 2.67 18 24 48 9 12 5 6 7* 1.67 9* q1 = 7 q4 = 12 q8 = 6

هزينه ضربتي - هزينه نرمال محاسبات زمان - هزينه در روش CPM هزينه كدام كارها را بايد ضربتي انجام داد تا ضمن رسيدن به زمان مورد نظر پروژه، حداقل هزينه بدست آيد ؟ هزينه ضربتي هزينه نرمال 1- برآورد زمان ها وهزينه هاي نرمال و ضربتي براي كارهاي پروژه زمان زمان ضربتي زمان نرمال 2- محاسبه مسير بحراني بر اساس زمانهاي نرمال كارها. چنانچه زمان بدست آمده مطلوب باشد، توقف مي كنيم. در غير اينصورت به مرحله 3 مي رويم. 3- محاسبه نرخ زير براي كارهايي كه بر روي مسير بحراني قرار دارند : هزينه ضربتي - هزينه نرمال R = زمان نرمال - زمان ضربتي 4- كاري كه داراي كوچكترين نرخ R باشد، ضربتي انجام مي شود. زمان ضربتي را جايگزين زمان نرمال آن كار نموده و به مرحله 2 باز مي گرديم.

فرايندهاي كنترل پروژه گزارش عملكرد كنترل جامع تغييرات فرايندهاي تسهيل كننده كنترل تغييرات محدوده كنترل زمانبندي كنترل هزينه كنترل علائم ريسك كنترل كيفيت

گزارش عملكرد جمع آوري اطلاعات و توزيع آنان بين ذينفعان پروژه در مورد نحوه استفاده از منابع . اين فرايند شامل اقلام ذيل ميگردد : گزارشهاي وضعيت : توضيح وضعيت فعلي پروژه گزارش پيشرفت : توضيح آنچه تيم پروژه به دست آورده است . پيش بيني : توضيح وضعيت آينده پيشرفت مورد انتظار گزارش عملكرد دربرگيرنده اطلاعات لازم در خصوص محدوده ، زمانبندي ، هزينه و كيفيت است. پروژه هائي اطلاعات ريسك را نيز نياز دارند. S17P2-A

ورودي ها به گزارش عملكرد 1- برنامه پروژه 2- نتايج كار - كدام اقلام قابل تحـويل كاملا يا تا حدودي تكميل شده اند ؟ كدام هزينه ها صرف شده يا اعتبار آنها تامين شده است ؟ اطلاعات دقيق لازمه كنترل صحيح است . 3- پرونده هاي ديگر پروژه

1- مرور عملكرد (Performance Review) 2- آناليز واريانس و مغايرتها ابزار و تكنيكهاي گزارش عملكرد 1- مرور عملكرد (Performance Review) 2- آناليز واريانس و مغايرتها 3- آناليز روند 4- آناليز ارزش افزوده (Earned Value Analysis)

بر اساس مراحل پيشرفت فعاليت (Milestones ) محاسبه پيشرفت فعاليتهاي پروژه : 1- تعيين روش اندازه گيري پيشرفت هر فعاليت بر اساس مراحل پيشرفت فعاليت (Milestones ) بر اساس زمان بر اساس هزينه ها بر اساس شاخصهاي فيزيكي فعاليت بر اساس وضعيتها (0،50،100 درصد)

وزن فعاليت : نسبت اهميت يك فعاليت به ديگر فعاليتهاي پروژه 2- تعيين روش اندازه گيري وزن هر فعاليت وزن فعاليت : نسبت اهميت يك فعاليت به ديگر فعاليتهاي پروژه بر اساس نسبت حجم فعاليت محاسبه مي شود (نفر- ساعت) بر اساس نسبت هزينه فعاليت محاسبه مي شود. در صورتيكه نيروهاي كتنوع در يك فعاليت استفاده شوند, لازم است كه آنها همسنگ شوند. W = W1 + W2 + W3 + W4 + … + Wn Wi = M1C1/C + M2C2 /C + … + MeCe/C W : مجموع كار پروژه Wi : فعاليت i ام پروژه Mj : زمان استاندارد انجام فعاليت i ام ( زمان سنجي ) توسط منبع j ام Cj : هزينه يك واحد منبع j ام C : هزينه منبعي كه بيش از همه در پروژه استفاده مي شود. وزن فعاليت = Wi / W

3- محاسبه پيشرفت بر اساس فرمول ذيل : 2- جمع آوري داده هاي مربوط به پيشرفت فعاليتها در انتهاي دوره نظارت (آخر هفته و يا دو هفته و يا ماه ) 3- محاسبه پيشرفت بر اساس فرمول ذيل : الف) شناسائي و انتخاب فعاليتهائي كه مربوط به نقطه مورد نظر در ساختارهاي سه گانه باشد. ب) نرمال كردن وزنها به شيوه ذيل: ج) Wact = هزينه (نفر-ساعت) مجموع هزينه ها (نفر-ساعت) Progress= S Wact * درصد پيشرفت act 4- تبديل اطلاعات بند 3 به منحني هاي S 5- تهيه منحني هاي S براي عملكرد، برنامه و پيش بيني

آناليز فوق بر اساس محاسبه 3 ارزش كليدي صورت مي پذيرد : آناليز ارزش افزوده آناليز فوق بر اساس محاسبه 3 ارزش كليدي صورت مي پذيرد : BCWS ACWP BCWP بودجه ، يا بودجه كارها بر اساس زمانبندي هزينه واقعي ، يا هزينه واقعي كارهائي كه انجام شده اند ارزش افزوده ، هزينه بودجه كارهائي كه انجام شده اند

EAC = ACWP + (بودجه باقيمانده * CPI ) BCWS : Budgeted cost for work scheduled BCWP : Budgeted cost for work performed ACWP : Actual cost for work performed EAC : Estimate at completion CV : Cost variance SV : Schedule variance CVP : Cost variance % SVP : Schedule variance % CPI : Cost Performance Index SPI : Schedule Performance Index CV = BCWP - ACWP SV = BCWP - BCWS CPI = BCWP / ACWP EAC = ACWP + (بودجه باقيمانده * CPI ) EAC = ACWP + براورد جديد كارهاي باقيمانده EAC = ACWP + بودجه باقيمانده EAC = BCWS - CV EAC = BCWS * ( 1- CVP ) SPI = BCWP / BCWS CVP = CV / BCWP SVP = SV / BCWP

در نتيجه پروژه از برنامه عقب بوده و هزينه ها نيز بيشتر از بودجه است . مثال پروژه اي قرار بوده كه از 4 ماه اول ، هرماه 10 ميليون تومان مصرف كند. هزينه واقعي در انتهاي 4 ماه برابر است با 32500000 تومان در نتيجه : BCWS = 40 ميليون ACWP = 32.5 ميليون BCWP = 30 ميليون چنانچه در نتيجه پروژه از برنامه عقب بوده و هزينه ها نيز بيشتر از بودجه است .

حالتهاي مختلف در تحليل واريانس Planned Earned Value (BCWS) Actuals (ACWP) Actual Earned Value (BCWP) Case 1 800 800 800 2 800 600 400 3 800 400 600 4 800 600 600 5 800 800 600 6 800 800 1000 7 800 1000 1000 8 800 600 800 9 800 1000 800 10 800 1000 600 11 800 600 1000 12 800 1200 1000 13 800 1000 1200

2- تقاضاي تغييرات (Change Order) خروجي گزارش عملكرد 1- گزارش عملكرد گانت چارتها منحني هاي S چارتهاي عملكرد 2- تقاضاي تغييرات (Change Order)

نمايش گرافيكي گزارش عملكرد Cumulative Values Budget Actual Cost Earned Value Data Date Time

Schedule Variance ($) (%) نمايش جدولي گزارش عملكرد Earned Value ($) Actual Cost ($) Cost Variance ($) (%) Schedule Variance ($) (%) WBS Element Budget ($) 1.0 Pre-Pilot Planning 63000 58000 62500 -4500 -7.8 -5000 -8.6 2.0 Draft Checklists 64000 48000 46800 1200 2.5 -16000 -33.3 3.0 Curriculum design 23000 20000 23500 -3500 -17.5 -3000 -15.0 4.0 Mid-Term evaluation 68000 68000 72500 -4500 -6.6 0 0.0 5.0 Implementation Support 12000 10000 10000 0 0.0 -2000 -20.0 6.0 Manual of Practice 7000 6200 6000 200 3.2 -800 -12.9 7.0 Roll-out Plan 20000 13500 18100 -4600 -34.1 -6500 -48.1 Totals 257000 223700 239400 -15700 -7.0 -33300 -14.9

منحني هاي پيشرفت A E F B Progress % C’ C D Time in months Time now منحني هاي پيشرفت Time now A E F 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Schedule Projected OE - SCHEDULE PROGRESS CURVE OC - ACTUAL PROGRESS CURVE CF - PROJECTED PROGRESS CURVE AD - TIME NOW LINE BC - PRESENT PROGRESS GAP CC’ - PRESENT TIME GAP EF - PROJECTED TIME GAP B Progress % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 C’ C Actual D Time in months

منحني هاي S : زمان انجام مقايسه جلوتر از برنامه ولي بيش از بودجه جلوتر از برنامه و زير بودجه برنامه Base Line Earned Value هزينه واقعي عقب تر از برنامه ولي زير بودجه عقب تر از برنامه و بيش از بودجه

نحوه محاسبه و ترسيم منحني S :

تغيير ساختار سازماني شيوه هاي انگيزشي افزايش منابع پروژه هدايت و هماهنگي فعاليتهاي پروژه تغيير ساختار سازماني شيوه هاي انگيزشي افزايش منابع پروژه جريمه هاي قراردادي تشكيل جلسات مرتب مديريت زمان بازرسي از وضعيت پروژه

اهداف اين نظام عبارتند از : نظام جامع كنترل اهداف اين نظام عبارتند از : حفظ و نگهداري شاخصهاي اندازه گيري عملكرد احراز اطمينان از اينكه تغييرات در محدوده كار در تعيين محدوده پروژه لحاظ شده است. ايجاد هماهنگي در تمام زمينه هاي مديريت پروژه ، هنگام بروز تغييرات