ارزیابی عملکرد و اثر بخشی سازمانی و تعيين استراتژی كارساز در نظام نوین ارزیابی عملکرد و اثر بخشی سازمانی و تعيين استراتژی كارساز در سازمانهای پیشرو BALANCEDS CORECARD تهیه و تالیف از دکتر محسن قدمی

1-2- تاریخچه پیدایش نظام ارزیابی عملکرد متعادل : درسال 1990 در موسسه بین المللی مشاوره و پژوهش نولان نورتون (Nolan Norton )در آمریکا یک گروه مطالعاتی با هدف ابداع روش جدیدی برای ارزیابی عملکرد سازمانها و شرکتها تشکیل گردید. ریاست این گروه با آقای پروفسور دیوید نورتون ( David Norton ) بعنوان مدیرعامل این موسسه و مشاورت ارشد فنی پروفسوررابرت کاپلان (Robert Kaplan ) از اساتید برجسته دانشگاه هاروارد بود .

سایر اعضـاء ایــن گـروه ، 12 نفـر از منتخبین علمی و پژوهشی بزرگترین شرکت های معتبر دنیا مانند جنرال الکتریک ( General Electric ) ، اپـــلApple ))، هـیـــولــت پـاکــارد ( Hewlett Packard ) وغـیـره بـودنـد. حاصـل کارمطالعاتی این گـروه در دسامـبـر 1990 جمع بنـدی گردیـد و در ژانـویه 1992 برای اولین بارتحت مجموعه ای درمجــلـه Harvard Business Review با عنوان «کارنامه ارزیابی متعادل » یــا Balanced Scorecard چاپ گردید. در سال 1996، این چهارچوب ارزیابی عملکردسازمانی یا تعیین استراتژی آینده ، با روشهای اندازه گیری و معیارهای مربوط به هر بخش ، بصورت مشـروح تر تحت عنوان کتابی بهمین نام چاپ شد. از آن تاریخ تاکنون این روش در سازمانهای معتبر جهانی جای پای خود را بعنوان یک ابزار علمی و راهبردی مدیریتی محکم نموده و در حال گسترش است .

همه ما جلو داشبورد خودروهای سواری را دیده ایم همه ما جلو داشبورد خودروهای سواری را دیده ایم. بر روی آن عقربه ها و درجه هایی وجود دارند که اطلاعاتی در مورد وضعیت خودرو به راننده می دهند . مثلاٌ عقـربه کیلومتــر شمـار سرعت شمار ماشین، عقربه بنزین میزان بنزیـن موجود در تانکر، عقربه روغن میــزان روغــن در موتور و سایر عقربه ها و درجه ها اطلاعات جامعی را به راننده نشـان میدهند. به سادگی میشود دریافت که فقدان یاعدم صحت اطلاعات درهر کدام ازاین شاخص ها می توانــد باعث ایجاد مشکلات مهم و یا حتی فاجعه آمیزی باشد . در کابین خلبان هواپیما ، وضعیت از این هم حساس تر است و تعداد بی شماری از عقربه ها و درجات در هر لحظه وضعیت هواپیما را به اطلاع خلبان می رسانند. حتی دربسیاری ازهواپیماها اختصاصاً یک نفر به نام مهندس پرواز فقط وظیفه دارد که در طول پرواز مرتباً وضعیت عقربه ها و درجه ها را کنترل کند .

6-2- اهداف اصلی نظام ارزیابی عملکرد متعادل سازمانی 1-6-2- اندازه گیری جامع وضعیت موجود سازمان از ابعاد مختلف 2-6-2- مشخص شدن بینش ، استراتژی و دامنه تغییرات آینده سازمان 3-6-2- پذیرش کارکنان برای اجرای مطلوب آن و تعریف شفاف نقش آنان درنظام ارزیابی 4-6-2- برنامه ریزی اقدامات اجرایی در جهت رسیدن به استراتژی جدید و ارتقای اثر بخشی سازمانی ( مثل افزایش درآمدهای مالی ) در این نظام جدید تاکید بر روی فعالیت اصلی و نیازهای واقعی سازمانی است .

3- محورهای اصلی ارزیابی عملکرد متعادل در سازمانهای پیشرو : 1-3- محورمالی 2-3- محور فرآیندهای تولیدوخدمات (فرآیندهای درون سازمانی ) 3-3- محور رضایت مشتریان 4-3- محور فراگيری مستمر و رشد و توسعه سازمانی

4-1-1-3- عمده معیارهای اندازه گیری مالی شامل: شاخص هــای زیــر و تقسیمات مربوط به آنها می باشد : 1-4-1-1-3- برگشت سرمایه بکارگرفته شده 2-4-1-1-3- ارزش افزوده اقتصادی ( بهره وری سرمایه بکارگرفته شده ) 3-4-1-1-3- نسبت های فروش و درآمد ( توسعه فروش و. . . ) 4-4-1-1-3- سودآوری 5-4-1-1-3- تعدیل هزینه های تولید 6-4-1-1-3- وضعیت نقدینگی 7-4-1-1-3- نرخ رشد 8-4-1-1-3- ارزش سهام در بازار

2-3- محور و شاخص های فرآیندهای تولیدوخدمات (فرآیندهای درون سازمانی ) : 1-2-3- معیارهای اصلی اندازه گیری مطلوبیت فرآیند تولید و خدمات 2-2-3- فرآیند شناسایی نیاز مشتریان 3-2-3- فرآیند خلاقیت و نوآوری 4-2-3- فرآیند های عملیاتی تولید و خدمات 5-2-3- فرآیند خدمات بعد از فروش 6-2-3- معیارهای ارزشمندی نوآوری 7-2-3- ارزیابی مراحل تولید 8-2-3- زمان سربه سری 9-2-3- نسبت کارآیی چرخه تولید 10-2-3- مراحل ارزیابی کیفیت خدمات یا محصول 11-2-3- معیارهای اصلی اندازه گیری فرآیندهای تولید

فرآیندهای درون سازمانی شامل: 1-2-3- شناسایی دقیق نیاز مشتری 2-2-3- فرآیندهای خلاقیت و نـوآوری 3-2-3- فرآیندهای عملیاتی و اجرایــی تولید 4-2-3- فرآیـندهای مـربـوط به خدمـات پس از فروش و در نهـایت تامین شایسته نیاز مشتری است. که با تعریف شاخص های مربوط به هر گروه فرآیندی می توان درنهایت عملکردفرآیندهای تولـید را که باید منجـر به رضایت بیشتر مشتریان و خلق تولیدات جدید شود اندازه گیری کرد .

1-2-3- معیارهای اصلی انـدازه گیری مطلوبیت فرآیندهای تولید: 1-2-3- معیارهای اصلی انـدازه گیری مطلوبیت فرآیندهای تولید: 1-1-2-3- کـاهـش هزینه ها 2-1-2-3- افزایش کیفیت براساس خواست مشتری 3-1-2-3- افزایش درآمد ناشی از هر واحد کار 4-1-2-3- کاهش مدت زمان تولید 5-1-2-3- کاهش چرخه تولید 6-1-2-3- کاهش قیمت تمام شده ( توجه نمائیم که قیمت تمام شده محصول با ارائه قیمت پائین تر در بازار متفاوت است )

3-2-3- فرآینـد خلاقیت و نوآوری شامـل دوبخش : 2-2-3- در فـرآینــد عملیــات تولیــد، تولیـد محصول براساس خواست مشتری انجام گرفته و با فرآیند خدمات بعـد از فـروش و ارائه خـدمـات سـریـع و بموقع پشتیبانی منجمله برنامه های اطلاع رسانی و آموزشی رضایت بیشتر مشتری حاصل خواهد شد . 3-2-3- فرآینـد خلاقیت و نوآوری شامـل دوبخش : 1-3-2-3- تحقیق در مــورد چگونگی بازار ، ماهیت مشتــری ، امتیازات و بهای کالای مورد نظر 2-3-2-3- نوآوری در محصولات و خدمات است

7-2-3- ارزیابی مراحل تولید : ارزیابی هر مرحله تولید توسـط 1-7-2-3- مراحل بهـره وری ( تعـداد و میزان خدمات ارائه شده نسبت به خدمات قابل ارائه یا محصولات سالمــی که بمـرحلــه بعد تولید رسیده تقسیـم بر تعـداد ورودی ها ) 2-7-2-3- چرخه زمانــی ( زمـان توقـف درهر مرحله تولیـد ) 3-7-2-3- هزینه هر مرحله تولید انجام می شود . - در مـورد چرخه زمانی بعنـوان یکی از حسـاس ترین معیارهای بهره وری ، معیار درصد محصولات یا میزان خدماتی که پس از عرضه نیاز به طراحی مجدد نداشته وهمچنین تعداد دفعاتی که خدمت یا محصول جدیدنیاز به بهسازی مختصر دارد ، می توانـد برای انـدازه گیری بکار رود .

8-2-3- زمان سربه سری تولید (BREAK EVEN TIME) مهندسین شرکت هیولت پاکارد ابداع گران روش زمان سربه سری تولید هستند که بوسیله آن می توان کارآیی تناوب زمانی مراحل تولید را تخمین زده و سر به سری زمان را از آغاز کار تولید تا زمان آماده شدن محصول یا ارائه خدمت و کسب و جبران هزینه های لازمی که باعث برگشت سرمایه گذاری می شود را ارزیابی کرد. بنابراین زمان سربه سری تولید تعیین حداکثر زمان برای ساخت محصول و یا ارائه یک خدمت است که نقطه سربه سری آن معلوم شده و موجب سود آوری نیز گردد.

زمان سربسری توليد از سه معیار 1-8-2-3- زمان و مدت سر به سـری ( در مـراحـل تحقیــق ، ساخـت و تـولیــد نهـایــی ) 2-8-2-3- تاکید بر سودآوری 3-8-2-3- توجه به عامل زمان ( ارائــه محصول جدید به بازار زودتر از رقبا ) تشکیل می شود.

10-2-3- مراحل ارزیابی کیفیت خدمات یا محصول مراحل ارزیابی کیفیت شامل : 1-1-2-3- میزان خرابی محصول یا خدمت نا مطلوب در هر میلیون واحد 2-1-2-3- نسبت محصولات یا خدمات تولید شده به محصولات سالم یا خدمات قابل تولید 3-1-2-3- بهره برداری ، تلفات، ضایعات، دوباره کاری، برگشتی ها و درصد معیوبی و اشکال در مراحل تولید 4-1-2-3- خدمات بعد از فروش 5-1-2-3- ارائه بموقع محصول یا خدمات (JIT) - در سازمانهای امروزی عامل کیفیت ، دیگر یک مزیت رقابتی نیست بلکه جزو الزامی خدمات و محصولات مورد انتظار مشتریان است

11-2-3- عمده معیارهای اندازه گیری شاخص های درون سازمانی(فرآیندهای تولید): 1-11-2-3- میزان تامین رضایت سهامداران از طریق سود ویژه بیشتر 2-11-2-3- میزان ارتقای کیفی تولیدات 3-11-2-3- زمان تولید وتحویل ( تحویل بموقع یا میزان تاخیر ) 4-11-2-3- میزان خدمات و تولیدات قابل عرضه به بازار 5-11-2-3- میزان نوآوری و خلاقیت ها 6- 11-2-3- هزینه تمام شده هر واحد کالا ( قابل رقابت بودن قیمت )

3-3- شاخص های رضایت مشتریان: 1-3-3- معیارهای اندازه گیری رضایت مشتریان 2-3-3- شاخص های اصلی رضایت مشتریان 3-3-3- شاخص های اندازه گیری نارضایتی مشتریان 4-3-3- میزان ارزش مشتری 5-3-3- شاخص های اندازه گیری نحوه نگرش مشتریان به سازمان

2-3-3- شاخص های اصلی رضایت مشتریان 2-3-3- شاخص های اصلی رضایت مشتریان 1-2-3-3- مسایل مربوط به مشتری مانند: 1-1-2-3-3- رضایت مندی مشتری 2-1-2-3-3- تقویت حس وفــاداری مشتریان 3-1-2-3-3- میزان جذب و نگهداری مشتریان فعلی 4-1-2-3-3- جذب مشتریان جدید 5-1-2-3-3- سودمندی مشتریان 6-1-2-3-3- اطلاع رسانــی واطلاع گیری مستمر از مشتریان 7-1-2-3-3- میزان درصد بدست آمده در بازار

1-3-3- معیارهای اندازه گیری رضایت مشتریان 1- قیمت تولید 2- کیفیت تولید 3- امکانات مناسب برای تولید 4- حسن شهرت سازمان 5- برنامه ارتقاء تصویرسازمان در اذهان 6- نحوه ارتباط مستمربا مشتریان 7- کیفیت خدمات بعد از فروش

3-3-3- شاخص های اندازه گیری نا رضایتی مشتریان 1-3-3-3- انتظار بیش از حد 2-3-3-3- اطلاعات نادرست 3-3-3-3- در دسترس قرار نگرفتن اطلاعات مورد نیاز 4-3-3-3- عدم انجام بموقع درخواست ها 5-3-3-3- ضررهای مالی 6-3-3-3- بر خوردهای نامناسب 7-3-3-3- ارتباطات غیر رسمی و نا مناسب ( پارتی بازی) 66

4-3- شاخص های فراگيری مستمر و رشد و توسعه سازمانی : 1-4-3- عناصر اصلی محور فراگیری مستمر و رشد سازمانی 2-4-3- معیارهای سنجش اثر بخشی کارکنان 3-4-3- روشهای اندازه گیری میزان انگیزه کارکنان 4-4-3- نحوه اندازه گیری رضایت شغلی کارکنان 5-4-3- نحوه اندازه گیری میزان توانمندی کارکنان 6-4-3- نحوه اندازه گیری تکنیک نقطه نیم حیات ( راه حلی برای رفع تدریجی نواقص خدمات و محصولات) 69

Phase II- Perfomance Framework Mission Values Performance Resul ts Vision Objectives Strategy Map Budgeting Compensation Balanced Scorecard Mgt. Review Customer PROCESS Financial PROCESS Internal PROCESS E.L. & G. PROCESS Objectives, Measures, Targets, Initiatives Balanaced Performance Results

تعالی سازمانی بر اساس مدیریت دانائی تصمیم گیری/ اقدام همکاری / هم سویی بصیرت / خرد V A L U E ارتباطات/ تعامل دانش ساختار/ مدلسازی اطلاعات جمع آوری داده

سازمان های دانایی- محور سازمان های محصول- محور، تولید- محور، کیفیت- محور سازمان های دانایی- محور (فرآیند گرا)

فرآیندها، الگوی کار هماهنگ در سازمان تشکیلات وظیفه ای جهت گیری فرآیندی تشکیلات فرآیندی جمع آوری داده پردازش داده ها – پیش بینی آموزش و پژوهش تبادل اطلاعات فرایند مدیریتی جمع آوری داده ها آموزش و پژوهش فرایند عملیاتی پردازش داده ها – پیش بینی تبادل اطلاعات فرایند پشتیبانی بخشها، سازمان را اداره میکنند. هر چند که در این مرحله فرآیندهای محوری مشخص می شوند، ولی وظیفه مداری هنوز چیره است. فرآیندهای محوری، سازمان را هدایت میکنند.

پایش فعالیتها در مدیریت فرآیندی مديران ارشد Mission ماموریت Values ارزشها Visionچشم انداز Strategy استراتژی Objectivesاهداف Initiativesابتکارات Feedbackبازخورد Best Practises بهترین نمونه های عملی 1 Resultsنتایج Analysisتحلیل ها Feedbackبازخورد Action Planبرنامه عملیات Best Practises بهترین نمونه های عملی 2 فرآیند گران

یکپارچگی استراتژیها، فرآیندها و پروژه ها مدیریت آینده محیط فناوری سازمان Environment Portal استراتژی این فاصله رابا مدیریت دانایی و تکنولوژی پرمی کنیم GAP فرآیندها مدیریت پروژه

3rd Generation BSC: Evolved Framework The Vision & Strategy Financial Financial To satisfy our shareholders, what financial objectives must we accomplish? To satisfy our shareholders, what financial objectives must we accomplish? EFFECT Customer Customer Results Results Results To achieve our financial goals, what customer needs must we satisfy? To achieve our financial goals, what customer needs must we satisfy? Internal Business Process Internal Business Process Cause To satisfy our customers, in which internal business processes must we excel? To satisfy our customers, in which internal business processes must we excel? Innovation, Learning & Growth Innovation, Learning & Growth Actions Actions Actions To achieve and maintain a competitive position, how must the organization learn and improve? To achieve and maintain a competitive position, how must the organization learn and improve?

پایان