Proses Membuat Keputusan

Senario dalam proses membuat keputusan Hanya 50% daripada keputusan yang dibuat oleh ahli-ahli perniagaan adalah keputusan yang betul (Kajian oleh American Management Association) Membuat keputusan melibatkan isu etika, keutamaan dan nilai. Keputusan yang kita buat akan mempengaruhi orang lain Keputusan boleh dibuat secara logik ataupun intuitif

Daniel Griffiths (1959) had proposed a theory that administration was decision making Individual vs. organizational decision making

Pengupayaan (empowerment) dan Membuat Keputusan Empowerment is involving people authentically with their own professional lives (Ann/Liberman) Pengupayaan melibatkan autoriti dan ability Syarat untuk pengupayaan Setiap individu adalah bebas melakukan perkara yang bermakna untuk mereka sendiri asalkan keputusan untuk melakukan sesuatu itu mempunyai nilai bersama (Sergiovanni)

Rasional untuk Mengamalkan pengupayaan Keputusan dapat dibuat dengan cepat Kreativiti di kalangan pekerja dapat dipertingkat Pekerja mendapat kepuasan dan sekaligus mempertingkat motivasi dan komitmen mereka Mengurangkan kos kerana laposan dalam birokrasi dapat dikurangkan

Membolehkan majikan mengenal pasti bakat dan kebolehan pekerja Memperuntukkan masa yang lebih kepada pihak pengurusan untuk perancangan dan pentadbiran

9 Traits of Great Decision Makers Have a high tolerance for ambiguity Have a well-ordered sense of priorities Be a good listener Always build consensus around a decision Avoid stereotypes Always remain resilient Be comfortable with both soft and hard input

Be realistic about cost and difficulty Avoid decision minefields

A company’s CEO spearheaded a project to market a chest rub for children. It died horrible in the marketplace. He was called in front of the company’s chairman, General Johnson, who said, “Are you the person who cost us all that money?” “Yes, sir,” he fumbled, feeling sure he was about to get fired.

“I just want to congratulate you,” the General said “I just want to congratulate you,” the General said. “If you’re making mistakes, it means you’re making decisions and taking risks. We won’t grow unless you take risks.”

Langkah-langkah Membuat keputusan secara Rasional Kenalpasti masalah: Sesuatu masalah timbul apabila wujudnya perbezaan antara apa yang sedang berlaku (keadaan sebenar) dengan apa yang diharapkan berlaku (keadaan unggul) Adakah masalah itu mustahak/terdesak? Menganalisis masalah

Kenal pasti penyelesaian alternatif Menilai alternatif Bentuk pelan tindakan Melaksanakan pelan Menilai keputusan

Steps in Rational Decision Making Peter Drucker Define the problem Analyze the problem Develop alternative solutions Decide on the best solution Convert decisions into effective actions

Limits on Rationality in Decision Making Ambiguity and uncertainty of the ‘real world’ Organizations, their goals, their technologies and their environments have become so complex. Therefore difficult to connect causes with effects and actions with outcomes The gap between theory and practice

Five Leadership Styles in Decision Making Vroom and Yetton Autocratic process AI: Leader makes the decision using whatever information is available AII: Leader secures necessary information from members of the group, then makes the decision. In obtaining the information, the leader may or may not tell followers what the problem is

Consultative process CI: Leader shares the problem with the relevant members on one-on-one basis Getting their ideas and suggestions individually without bringing them together as a group Then the leader makes the decision

CII: Leader shares the problem with the members as a group at a meeting, then decides Group process GII: Leader acts as chairperson at a meeting of the group, shares the problem with the group Leader facilitates efforts of the group to reach consensus on a group decision

Leader may give information and express opinion but does not try to ‘sell’ a particular decision or manipulate the group through convert means

Membuat Keputusan secara Penyertaan (participative) Terdapat beberapa kaedah membuat keputusan secara partisipatif: Structured Brainstorm Untuk mengumpul data, menilai dan menyusun masalah, isu, atau keperluan Nominal Group Technique Fungsinya sama saperti structured brainstorm

Digunakan apabila kekurangan kepercayaan di antara peserta akibat daripada perbezaan status Review brainstorm Untuk menilai kerja yang telah siap dari aspek kekuatan dan kelemahan Force field analysis Untuk mengenal pasti halangan kepada perubahan

Amalan Teknik Penglibatan Kumpulan Kecil Menggunakan ‘newsprint’ supaya semua idea yang dikemukakan dapat dilihat oleh semua peserta Membahagikan kumpulan besar kepada kumpulan-kumpulan kecil Sesi pengembangan idea (idea generation) diasingkan daripada sesi perbincangan dan penilaian

Corak kepemimpinan fasilitatif diperlukan Kaedah menyusun (ranking) boleh digunakan untuk membezakan keutamaan peserta

Process Structured Brainstorm Kemukakan masalah/soalan untuk percambahan idea Dapatkan satu senarai idea Dapatkan idea dengan cepat dan dituliskan pada newsprint Elakkan perbincangan dan komen Perulangan idea dibenarkan Bergerak dengan cepat

Bincang dan memperjelas senarai idea Menyusun idea mengikut keutamaan Mencatat Membentang laporan (jika ada) Penutup

Teknik Nominal Group Membentangkan masalah/soalan Peserta mengeluarkan idea secara senyap Mencatatkan idea peserta secara ‘round robin’ Membincangkan idea yang tercatat Menyusun idea peserta secara mengundi Penutup

Proses Review Brainstorm Membentangkan cadangan/pelan projek Peserta meneliti strategi modifikasi secara senyap Catatkan kekuatan/kelemahan pada newsprint Bincangkan kekuatan dan kelemahan yang tercatat Menyusun kekuatan dan kelemahan mengikut keutamaan

Pembentangan Penilaian dan penutup