بسمه تعالی مدیریت دانش knowledge management استاد راهنما : دکتر ناصر سلماسی ارائه دهندگان: پری نسا سالاری لک نفیسه شمسی گمچی پریسا عسگری ثابت
مفاهیم مراحل عملیاتی کردن مدیریت دانش تجربه ها
معرفی اجمالی مدیریت دانش
آغاز مدیریت دانش: کارل اریک سیوبی اشاره به سرمایه های ناملموس بک من نوناکا ویگ
دانش چیست؟ دانش به معنی اطلاعات دانش محدود به مهارتها و تخصصهای کاربردی اما ...! تعریف دانش: هرگونه اطلاعات پردازش شده ای که در جهت تحقق اهداف یک سازمان مفید باشد، به نوعی دانش است. دانش براساس داده و اطلاعات پايهگذاري مي‌شود امّا بر خلاف آنها هميشه محدود به انسان‌ها است.
تقسیم بندی دانش: دانش چه چیزی (know what) دانش چرایی (know why) دانش چگونگی (know how) دانش چه کسی (know who)
می توان دانش را بر روی یک طیف ترسیم کرد: یک سر این طیف، دانشی که در قالب نوشته ها، فیلم، عکس و ... منتقل می شود. که دانش کد شده یا آشکار (Explicit knowledge) نامیده می شود. در سر دیگر این طیف، انواعی از دانش مانند مهارت، بصیرت، تجربه و ... را داریم که به راحتی قابل کد کردن نیستند. این دانش را دانش ضمنی (Tacit knowledge) می نامند.
در سازمان دانش محور، دانش مهمترین دارایی سازمان است، یادگیری مهمترین مهارت انسانهاست و بالاخره انعطاف و تغییر، شرط ماندگاری و موفقیت است.
پاسخ به سؤالات زیر می تواند میزان مدیریت و تسلط بر سرمایه های دانشی را مشخص نماید: آیا ما دانش وران سازمان خود را می شناسیم؟ آیا می دانیم پاسخ یک مشکل سازمانی را چه کسانی می دانند؟ آیا می دانیم ارزش تجربیات اندوخته شده در ذهن پرسنلمان چقدر است؟ آیا می دانیم چقدر سرمایه با از دست رفتن هر یک از پرسنل از دست ما می رود؟ آیا تاکنون سعی در استخراج دانش مهارتی پرسنلمان که در اذهان آنهاست، نموده ایم؟ آیا در سازمان ما شعار ” دانش قدرت است“ حاکم است یا ” تبادل دانش قدرت است“؟
وقتی یک کارشناس باز نشسته می شود، آیا با دانش او هم خداحافظی می کنیم؟ آیا می توانیم بسته دانشی خود را بفروشیم؟ بسته دانشی شرکت رقیب را چقدر حاضریم بخریم؟ آیا می دانیم رقبای ما در آینده ممکن است به چه دانشی دست یابند؟ آیا برای دستیابی به دانش های رقابت پذیر و برنده، هدف گذاری استراتژیک کرده ایم؟
آشنايي كلي با مديريت دانش: مدیریت دانش مستندسازي، نگهداري و بازیابی دانش، خرد و تجربیات باارزش افزوده کارکنان سازمان، به عنوان بخشي از دارایی‌هاي سازمان است. مدیریت دانش کوششی برای تبدیل دانش کارکنان (سرمایه انسانی) به دارایی مشترک سازمانی (سرمایه فکری ساختاری) است.
مدیریت دانش، مدیریت سرمایه های پنهان شما شرکت های پیشرو در زمینه ”مدیریت سرمایه ملموس“ هم اکنون ثمره سرمایه گذاریهای انجام شده در مدیریت دانش را با در دست گرفتن بازار بدست می آورند. مثال: شکل گیری JIT در تویوتا و ....
دانش هميشه در ارتباط با انسانهاست چند نكته در مديريت دانش دانش هميشه در ارتباط با انسانهاست راه‌حل‌هاي استانداردي در رابطه با مديريت دانش وجود ندارد مديريت دانش بدون طراحي گام‌هاي سنجيده محكوم به شكست است با روش‌هاي سنتي نمي توان دارايي‌هاي فكري شركت را مديريت كرد
انسان‌ها با يكديگر صحبت مي‌كنند و دانش رد و بدل مي‌كنند مدل Nonaka و Takeuchi Tacit knowledge Tacit knowledge Socialization انسان‌ها با يكديگر صحبت مي‌كنند و دانش رد و بدل مي‌كنند Externalization فرد دانش را از طريق مستنداتي مانند كتاب، مقاله، نامه، گزارش و... منتقل مي‌كند Explicit knowledge Tacit Knowledge Internalization افراد بعد از مطالعه مستندات و مطالب موجود در رايانه آن را ياد گرفته و مورد استفاده قرار مي‌دهند Combination دانش موجود به شكل مستند يا ذخيره شده در رايانه با هم تركيب شده و ارتباطاتشان تعريف مي‌شود Tacit knowledge Explicit knowledge Explicit knowledge Explicit knowledge
بکارگیری و اعتبار بخشی به دانش تجزیه و تحلیل وتفسیــر داده ها فرایندهای مدیریت دانش: خلق دانش کسب دانش مدیریت دانـش بکارگیری و اعتبار بخشی به دانش ذخیره سازی دانش انتقال و انتشار دانش تجزیه و تحلیل وتفسیــر داده ها
سازمانی که به خوبی این فرایندها را مدیریت کند، سازمانی دانشی یا دانش محور است. پرسنل چنین سازمانی دانش ور یا دانش کار نامیده می شود. کشف دانش: شناسایی منابع دانشی درون و بیرون سازمان در این حوزه بسیار مهم است. خلق دانش: فرایندی که طی آن دانش مورد نیاز در داخل سازمان خلق می شود.
کسب دانش: نگهداری دانش: تسهیم و تبادل دانش: فرایندی که طی آن دانش مورد نظر در اختیار سازمان قرار می گیرد. نگهداری دانش: این که چه دانشی در کجا و تا کی باقی بماند و این نگهداری چگونه باشد که قابلیت بازیابی حداکثری فراهم شود، فرایند نگهداری دانش را شامل می شود. تسهیم و تبادل دانش: دانش باید به راحتی در سازمان تبادل شود.
به کار گیری و توسعه دانش: دانش به کار گرفته شده بایستی اثر خود را در افزایش اثربخشی یا افزایش بهره وری سازمان نشان دهد. ارزیابی دانش: در پایان هر سیکل دانشی، بایستی دانش به دست آمده به لحاظ میزان رشدی که در سازمان ایجاد نموده، ارزیابی شود.
نکات مهم: حداکثر سازی سرعت حداقل سازی هزینه حداکثر سازی اثر بخشی جلوگیری از پرش های نا فرجام
(بنياد مديريت كيفيت اروپا) مديريت دانش از نگاه EFQM (بنياد مديريت كيفيت اروپا)
تمركز بر فناوري اطلاعات دو عامل مديريت دانش: تمركز بر كاركنان تمركز بر فناوري اطلاعات
تعريف مديريت دانش كليه فعاليت‌هاي لازم براي سازماندهي محيطي كه در آن، از كاركنان دعوت مي‌شود دانش ذيربط را به كار برند، توسعه دهند، در ميان بگذارند، تركيب كرده و استحكام بخشند تا اهداف و تمايلات فردي و جمعي خود را تحقق بخشند.
برخی از چالش‌هاي مديريت دانش اشتباهات پرهزينه به دليل عدم ثبت يا تحليل اشتباهات قبلي تكرار مي‌شوند؛ كارها غالبا“ به دليل عدم آگاهي كاركنان از فعاليتها و پروژه‌هاي گذشته، يا نتايج آنها مجددا“ انجام مي‌شوند؛ روابط با مشتريان گاه لطمه مي‌خورد زيرا دانش در نقطه عمل در دسترس نيست؛ افكار، عقايد و عملكردهاي خوب غالبا“ در ميان گذاشته نمي‌شود و موجب افزايش هزينه‌هاي كلي مي‌گردد ؛ فقط يك يا دو تن از كاركنان از دانش مهم و حساس بر خوردارند؛ يادگيري سازمانها بسيار كند است كه موجب تاخير در توسعه محصول يا از دست رفتن فرصت‌ها مي‌شود؛ كاركنان به دليل عدم دسترسي به منابع دانش، دلسرد و ناراضي مي‌شوند.
مراحل عملیاتی کردن مدیریت دانش
پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان بایستی در یک فرایند گام به گام صورت گیرد،چرا که تغییر ناگهانی باعث از دست رفتن سرمایه های موجود میشود. انتخاب یک رویه ی پیاده سازی مدیریت دانش در سازمانهای ایرانی باید با در نظر گرفتن : رفتار کنونی سازمانها منعطف بودن محتوای برنامه در سازمانهای متفاوت بهره گیری از متدهای پیاده سازی شده و تجارب آنها تدریجی بودن پیاده سازی باشد
مراحل پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان 1-آموزش مفاهیم و جلب نظر مدیران 2-ارزیابی سطح دانشی سازمان 3-تشکیل تیم دانش 4-تدوین چشم انداز دانش 5-اجرای طرح پایلوت 6-ادامه مستقل مدیریت دانش
آموزش مفاهیم و جلب نظر مدیران مفاهیم مدیریت دانش در سازمان(مقدماتی) مفاهیم مدیریت دانش در سازمان(پیشرفته) مدیریت دانش و IT فرهنگ سازمانی تسهیم دانش چگونه سطح دانش سازمان را افزایش دهیم؟ مشکلات دانشی سازمان راه حل های پیاده سازی مدیریت دانش در سازمانهای مشابه
ارزیابی سطح دانشی سازمان بررسی وضعیت موجود به صورت کاملا شفاف و تعیین نقاط ضعف و قدرت سازمان در ابعاد مختلف ساختار و تکنولوژی و انسانی به لحاظ دانش .
تشکیل تیم دانش تشکیل تیم های مدیریت دانش در سطوح مختلف سازمان از میان اعضای سازمان
تدوین چشم انداز دانش ترسیم چشم انداز دانشی سازمان و تعیین برنامه ی استراتژیک دانشی مبتنی بر نقاط قوت و ضعف سازمان از لحاظ دانش بر مبنای آن . طراحی و ابلاغ آیین نامه هایی (KM Protocols) برای اجرای طرح پایلوت.
اجرای طرح پایلوت بررسی مجدد طرح پایلوت از نظر هزینه،زمان لازم برای اجرا، رویه های قابل قبول و... ارزیابی و گزارش دهی در حین مراحل اجرا و پس از آن. قرار دادن این گزارشات در اختیار مدیران جهت تصحیح و ارزیابی عملکرد مدیریت دانش.
ادامه مستقل مدیریت دانش اجرای مدیریت دانش در بخش های دیگر سازمان در صورت رضایت بخش بودن نتیجه ی پیاده سازی در بخش پایلوت. ایجاد واحدی تحت عنوان واحد مدیریت دانش به عنوان بخشی از چارت سازمانی برای پیاده سازی مدیریت دانش در بخش های دیگر سازمان.
معرفي شركت كاليبرو شركت"كاليبرو" يك كمپاني بزرگ اروپايي دارويي با آزمايشگاههاي بزرگ و مجهز در سوئيس است كه شركتهاي تابعه بسياري نيز در سطح دنيا دارد .
پروژه سيستم مديريت دانش كاليبرو پروژه سيستم مديريت دانش كاليبرو فراهم سازي يك محيط تحقيقاتي براي توسعه داروهاي جديد بود. جرقه اوليه اين ايده (پياده‌سازي سيستم مديريت دانش) در كنفرانسی(1997) با گفتگوی «پاسكال دلاكارت» و «سندي مك‌دونالد» حول مدیریت دانش ايجاد گرديد. سندي مك‌دونالد درگير اموري از قبيل توسعه شبكه‌هاي داخلي اينترانت به عنوان بخشي از سيستم مديريت دانش در یک شركت بود . پاسكال دلاكارت مدير يكي از آزمايشگاههاي بزرگ تحقيقاتي بود.
تشکیل تیم مدیریت دانش توسط: سندي مک دونالد، كارل شوارتز و پل نورث . آغاز فعالیت تیم با مطالعات روي KM و همچنين شركت در دوره‌هاي آموزشي. طراحي و توسعه يك سيستم اينترانت براي تشويق ديگر كاركنان كمپاني در مكانهاي مختلف، براي شركت در طرح «فروشگاه دانش» و «اتاقهاي الكترونيك».
تیم زمان خاصي را جهت تحقق پروژه مشخص نكرد. بودجه جداگانه‌اي نيز به اين امر تخصيص پيدا نكرد و پروژه با توجه به درآمد حاصل از آزمايشگاه به كار خود ادامه داد. به علت محدوديتهاي بودجه و هزينه‌ها، آنها فقط قادر به ملاقاتهاي حضوري با افراد در ژنو بودند. كاركنان به دلایل نداشتن وقت كافي، فشار ناشي از اولويت‌هاي كاري و عدم حمایت مستقیم مديريت ارشد از پروژه با تیم همكاري نمي كردند. با وجود این مشکلات تيم پروژه به فعاليت خود ادامه داده و شروع به تهيه برخي نرم‌افزارها در جهت پياده سازي KMکرد.
بدين صورت پروژه مديريت دانش شركت كاليبرو با شكست مواجه شد. پروژه بيش از آنچه انتظار مي‌رفت به طول انجاميد. پروژه بسيار بزرگتر از آن چيزي بود كه تیم فكر مي كرد. جهت اجراي سيستم مديريت دانش به حمايت بيشتري بود. 9 ماه پس از اولين فعاليتها به تدريج تیم دريافت كه تخصص و مهارت لازم در زمينه مقوله مديريت دانش را ندارد. در نهایت اعضای تیم پروژه را ترک کردند. بدين صورت پروژه مديريت دانش شركت كاليبرو با شكست مواجه شد.
عوامل عمده شكست پروژه مديريت دانش در شركت كاليبرو به‌طور خلاصه عبارتند از: آشنا نبودن مديريت ارشد با ابعاد مديريت دانش و الزامات پياده سازي آن در سازمان و نیز نداشتن همکاری لازم با تیم مدیریت دانش انتصاب يك فرد تازه كار، كم تجربه و فاقد تخصص در زمينه مديريت دانش جهت رهبري تيم انتخاب نادرست افراد تيم مديريت دانش برنامه ريزي نادرست و پيش بيني نامناسب، جهت اجراي پروژه عدم تخصيص بودجه جداگانه جهت پروژه مديريت دانش عدم نهادينه شدن فرهنگ سازماني جهت پذيرش سيستم مديريت دانش عدم تعهد و حمايت مديريت ارشد از پروژه مقاومت سازماني در برابر تغيير عدم آشنايي و ناتواني تيم مديريت دانش در شناخت درست سازمان و ارتباطات سازماني بررسي ناقص سيستم هاي موجود وعدم تطابق سيستم هاي جديد با سيستم‌هاي جاری
پیاده سازي مدیریت دانش در سازمان در ابعاد گوناگون پياده سازي مديريت دانش بطورخلاصه در سه بخش -سازمان -فناوري -انسان مورد بررسي قرار مي گيرد.
مديريت دانش در سازمان سازمان مبتني بر دانش، تفاوتهايي با سازمان هاي نسل هاي پيش از خود دارد. اين نوع سازمان به لحاظ نوع ساختار به گونه اي طراحي شده كه توليد دانش مطلوب، دسترسي، تسهيم و به کارگيري آن را حداكثر مي نمايد.همچنين در چنين سازمان هايي علاوه بر شكل گيري « فرهنگ دانشي »، واحدها و فرآيند هاي دانش پرور، تسهيل كننده روابط دانش، و افزايش دهنده دانش شكل مي گيرد. پياده سازي مديريت دانش در سطح سازمان اگرچه ممکن است هز ينه بر باشد، اما در عوض سرمايه هاي دانشي و متعاقب آن ساير سرمايه ها را بخصوص در مراحل ابتدايي به سرعت افزايش مي دهد. در ادامه به صور ت خلاصه برخي از راه كارها و روش هاي پياده سازي مديريت دانش در سازمان ذكر مي گردد. و پس از آن تجربه هاي مربوط به آن و همچنين نتايج بررسي وضعيت شركت هاي ايراني به اختصارگفته خواهد شد.
مديريت دانش در سازمان تدوين برنامه هاي استراتژيك بر مبناي دانش شكل دهي گروه هاي دانشي نظام پاداش دهي و دستمزد مبتني بر دانش سيستم هاي ارزيابي دانش سازمان
تجربه هاي پياده سازي مديريت دانش در شركتها (سازمان) شرکتHP با بیش از 112000کارمند، با داشتن جمیعت انبوهی ازخبرگان متخصص، در سال 1995 تصمیم به آغاز پیاده سازی مدیریت دانش گرفت. براین اساس 20 پروژه به صورت همزمان در شرکت آغاز شد. اولین پروژه، برنامه ریزی استراتژیک بر اساس دانش بود و شعاراصلی چشم انداز آن را فرانک کاروبا (Frank Carruba) به این صورت مطرح کرد : «اگر تنها HP آنچه را که می دانست (آنچه در ذهن خبرگان HP بود)، می دانست» این پروژه باعث ارتقاء جدی سطح HP در میان رقبا در طی سال های بعد شد.
شرکت KMPG از بزرگترین شرکت های مشاور مهندسی اروپایی، 300 مدیر خود را از اقصی نقاط جهان جمع نمود و استراتژی دانشی خود را به صورت «آشنایی مدیران با نیازهای واقعی جامعه و دیدگاه های آنان» تعریف نمود. اولین قدم این استراتژی اجلاس بزرگ مدیران با نمایندگان فیلسوفان، هنرمندان، نویسندگان، دانشجویان، ... بود.
بسیاری از شرکت ها به این نتیجه رسیدند که در عصر کنونی باید به صورت: All Brains , No Body»» عمل کنند. این سازمان ها پیشرفته تر از ساختارهای هرمی و شبکه ای عمل کرده و تمامی عملیات اجرائی را برون سپاری (Out Source) می کنند و به این ترتیب تنها کارتولید دانش را که ارزش افزوده ی چندبرابر ایجاد می کند، وظیفه خود قرارمی دهند. شرکت هایی همچون Heineken و Novacore از این گروهند.
شرکت BP به عنوان یکی از بزرگ ترین شرکت های نفتی جهان، پروژه شکل دهی تیم های دانشی مجازی (Virtual Knowledge Teams) را برای حداکثر سازی تبادل دانش در سازمان خود با اختصاص 150 میلیون دلار پیاده سازی نمود.
شرکت بیمه و امورمالی Skandia، ترازنامه سالیانه خود را به دو قسمت تقسیم نمود : ترازنامه مالی ترازنامه دانشی بر اساس ترازنامه دانشی، مسائلی همچون سرمایه فکری، تجارب نهادینه شده، تکنولوژی سازمانی، ارتباط با مشتری، مهارت های حرفه ای اندازه گیری و سنجش شد.
مديريت دانش در آيينه فناوری پياده سازي صحيح سيستم هاي اطلاعاتي سيستم هاي ذخيره سازي دانش هاي توليد شده در گذشته سيستم هاي تبادل اطلاعات و گروه هاي مجازي سيستم هاي نقشه دانش
تجربه هاي پياده سازي مديريت دانش در شركت ها (فناوري) شرکت AT & T (شرکت مخابراتی آمریکایی) در جهت جمع آوری دیدگاه های مشتریان و مرتبط ساختن آن با بخش های مختلف، سیستم جامع اطلاعات مشتریان را به صورت پایگاه دانش شکل داد. اطلاعات این پایگاه دانش توسط کسانی که با مشتریان مواجه بودند، وارد می شد. این امر در جهت تسهیم دانش خود به صورت های گوناگون تشویق می شدند. سپس مدیران این اطلاعات را مطالعه و ویرایش نموده و برای استفاده دیگر اعضا و گروه های سازمان منتشر می کردند.
بسیاری از شرکت ها ،در مواجه با انبوه اطلاعات و دانش های موجود در اینترنت و غیره با مشکلی جدی مواجه هستند.این مشکل به عنوان دام های دانش معرفی شده و نقشه های دانش شبکه ای با هدف دستیابی به دانش های تصفیه شده ، شکل گرفته اند. شرکت فیلیپس از این متد استفاده نموده است.
شرکت مشاوره ای KMPG، سیستمی به نام Open access مبتنی بر اینترانت طراحی نمود.این سیستم برای تشویق آرشیو کردن دانش موجود در فرآیند و ذهنیت کارکنان شکل گرفت. این سیستم ارتباط بین مراکز نخبگان سازمان را نیز برای حل مسائل مختلف ممکن ساخت. همچنین دسترسی امکان دسترسی به خبرهای جدید در مورد محصولات محصولات KMPG و رقبا، نام ها و تلفن ها، ایندکس تمام منابع و موتور جستجو برای تمام کارمندان (کامپیوترهای شخصی خود) را ممکن ساخت.
شرکت HP با به کارگیری Lotus Notes به عنوان یک ابزار تکنولوژیکی، راه حلی برای تبادل اطلاعات بین کارشناسان خود در اقصی نقاط جهان، به وجود آورد.
مديريت دانش درمنابع انساني ايجاد فرهنگ سازماني مديريت دانش انگيزش هاي غير مادي
تجربه های پياده سازی مديريت دانش در شركت ها (انسان) نمودارهای موسسه Delphi نشان دهنده نتایج بررسی شرکت های آمریکایی است. نمودار اول نشان دهنده ی میزان دانش های سازمان است. همان طور که مشاهده می شود، بخش عمده ای از دانش های سازمان در ذهن کارکنان وجود دارد. نمودار دوم نیز نشان گر میزان نقش حامل های مختلف دانش در فرآیندهای کاری است. بر اساس این نمودار، اکثر فرآیندهای سازمانی نیز بر اساس ذهنیت کارکنان شکل می گیرد. بدیهی است اگر ساختاری برای استخراج و نگهداری این دانش ها وجود نداشته باشد، بخش عمده ای از سرمایه فکری سازمان دست نیافتنی خواهد بود.
شرکت IBM به تمامی کارشناسان خود، سه سوال را ابلاغ نمود. How to win? :یک نوآوری برای برنده شدن(در عرصه کاری همان کازشناس) How to execute? :چگونگی پیاده سازی روش اجرایی How to team? :کسانی را که برای انجام کار مورد نظر، نیاز داریم و در نتیجه، در اثر این برنامه، که برای هر روش جدید پاداشی بر اساس امتیازات اخذ شده اختصاص می داد، 11000 روش جدید در یک پایگاه جمع آوری شد.
ارائه مثال هایی ازاوضاع پیاده سازی مدیریت دانش در شرکت های ایرانی شرکت IRITEC شرکت توانیر شرکت لاستیک بارز بانک ملت انستیتو پاستور ایران
نرم افزار های مدیریت دانش مديريت مستندات (Document Management) مديريت محتوا (Content Management) پشتيباني گروه (Group Support) پشتيباني انجمن‌ها و جوامع (Community Support) پشتيباني تصميمگيري (Decision Support) هوشمندي كسب و كار (Business Intelligence)
مديريت پروژه (Project Management) مديريت فرايندهاي كسب و كار (Business Process Management) مهندسي سيستم‌ها (Systems Engineering) مديريت داده‌هاي محصول (Product Data Management)
با تشکر از توجه شما