Chương 4. Phân tích môi trường bên trong và chẩn đoán DN Học phần: 3 tín chỉ Đối tượng: Chính quy Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Qui trình phát triển lợi thế cạnh tranh qua phân tích MTBT của DN Nguồn lực Năng lực Cốt lõi Đánh giá Năng lực Cạnh tranh tổng thể của DN Lợi thế cạnh tranh GĐ1: Phân tích nguồn lực và năng lực của DN GĐ2: Xây dựng năng lực cốt lõi GĐ3: Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Nội dung 4.2. Chẩn đoán DN và phân tích Chuỗi giá trị 4.1. Đánh giá MTBT trên cơ sở các nguồn lực – năng lực 4.2. Chẩn đoán DN và phân tích Chuỗi giá trị 4.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Nguồn lực và năng lực: những nhân tố cơ bản để xây dựng chiến lược Là những ntố đầu vào DN tạo SP/DV Ko có sự khác biệt hoặc chuyên biệt hóa cho từng DN Nếu đứng 1 mình nguồn lực ko thể tạo nên lợi thế cạnh tranh Khả năng DN sử dụng nguồn lực để tạo nên SP/DV Là sự tổ hợp các quá trình và kỹ năng mà DN phụ thuộc vào để đạt được các hđộng chuyên biệt trong quá trình sx Sp/DV

4.1.1. Phân tích & đánh giá các nguồn lực Khái niệm: Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Phân loại: Nguồn lực hữu hình: vật chất, tài chính, con người, tổ chức… Nguồn lực vô hình: công nghệ, danh tiếng, bí quyết… Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

VD: Top 10 thương hiệu hàng đầu TG 2009 Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Nguồn lực hữu hình và vô hình + = Việc lựa chọn địa điểm + Bất động sản tại Ngoại ô = Wal-Mart Lượng KH lớn Bất động sản Thương hiệu + = McDonald’s

4.1.2. Phân tích và đánh giá các năng lực Khái niệm: Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của DN nhằm đạt được mục tiêu mong muốn Năng lực được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vô hình và hữu hình Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin và kiến thức thông qua nguồn nhân lực trong DN. Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

4.1.2. Phân tích và đánh giá các năng lực Cơ sở của năng lực: Kiến thức hoặc kỹ năng độc đáo của nhân viên Tài chuyên môn chức năng của những nhân viên này Năng lực thường được phát triển tại những khu vực chức năng chuyên biệt hoặc là một phần của khu vực chức năng. Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Một số năng lực của DN Các lĩnh vực chức năng Năng lực Doanh nghiệp Phân phối Kỹ năng quản trị logistic hiệu quả Wal-Mart Nguồn nhân lực Có động cơ thúc đẩy, giao quyền điều hành và khả năng giữ chân người lao động Aerojet Hệ thống quản trị thông tin Cơ sở dữ liệu khách hàng Amazon.com Marketing Hoạt động xúc tiến thương hiệu các sản phẩm. Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả Khả năng nhận ra xu thế thời trang trong tương lai Gillette Ralph Lauren Clothing Quản trị Thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ quản lý Cấu trúc tổ chức có hiệu quả Hewlett-Packard Pepsi Co Sản xuất Kỹ năng thiết kế và sản xuất s/p có độ tin cậy. Công nghệ sản xuất bằng máy móc tự động và tinh vi Sản xuất các bộ phận và sản phẩm siêu nhỏ Komatsu Intel Sony Nghiên cứu và phát triển Năng lực công nghệ độc đáo Phát triển giải pháp điều khiển thang máy Công nghệ kỹ thuật số Corning Mitsibushi Canon Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Nội dung 4.1. Nhận dạng MTBT trên cơ sở nguồn lực – năng lực 4.2. Chẩn đoán DN và phân tích Chuỗi giá trị 4.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

4.2.1. KN và cấu trúc Chuỗi giá trị Khái niệm: Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho KH Cấu trúc Chuỗi giá trị Hậu cần đâu vào Cấu trúc hạ tầng của DN (tài chính – kế toán, luật pháp – chính quyền, hệ thống thông tin, quản lý chung) Quản trị nguồn nhân lực (Tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, trả lương) Phát triển công nghệ (Phát triển và thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu marketing,,,) Thu mua (Nguyên vật liệu, hàng hóa dịch vụ) I Á G N T Hoạt động cơ bản Vận hành đầu ra Marketing & bán hàng Dịch vụ sau bán (chọn dữ liệu, tồn trữ nguyên vật liệu, trả hàng cho nhà cung ứng) (sản xuất, đóng gói, lắp ráp, kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị) (tồn trữ, bảo quản hàng hóa, phân phối và xử lý đơn hàng) (4Ps) (Lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, sửa chữa sản phẩm) R Ị A Ă Hoạt động bổ trợ 11/15/2018

4.2.2. Phân tích Chuỗi giá trị & năng lực cốt lõi của DN Lợi nhuận đạt được của 1DN phụ thuộc 3 yếu tố: Giá trị (U) mà khách hàng nhận được từ việc sở hữu SP Giá (P) của SP mà DN bán cho KH Chi phí (C) để tạo nên SP Nếu DN tạo cho KH càng nhiều giá trị từ SP/DV của mình thì DN càng có nhiều sự lựa chọn về mức giá chào bán SP/DV Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

4.2.2. Ptích Chuỗi giá trị & nlực cốt lõi của DN Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

4.2.2. Ptích Chuỗi giá trị & nlực cốt lõi của DN Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

4.2.2. Ptích Chuỗi giá trị & nlực cốt lõi của DN Toyota tạo ra nhiều giá trị hơn Toyota có thể chào bán SP với mức giá cao hơn Toyota có mức lợi nhuận cao hơn Toyota có cấu trúc chi phí thấp hơn Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

4.2.2. Ptích Chuỗi giá trị & nlực cốt lõi của DN Khai thác Chuỗi giá trị có thể được dựa trên 3 phương thức: Tối ưu hóa từng chức năng. Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng. Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài. Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Sự đổi mới và tính tích hợp trong chuỗi giá trị   Sự đổi mới và tính tích hợp trong chuỗi giá trị Full quote: “The creation of something new is not accomplished by the intellect but by the play of instinct acting from inner necessity. The creative mind plays with the objects it loves.” - Carl Jung Source Assemble Deliver Chuyển việc lắp ráp và vận chuyển sang phía khách hàng IKEA Lựa chọn mô hình phân phối trực tiếp tới KH chứ ko sử dụng các nhà bán lẻ và thực hiện thuê ngoài việc sản xuất các bộ phận Dell Khu vực Đổi mới

4.2.2. Ptích Chuỗi giá trị & nlực cốt lõi của DN Năng lực cốt lõi là những năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các năng lực khác của DN  là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế cạnh tranh của DN Các tiêu chuẩn xác định Năng lực cốt lõi: tuân theo qui tắc VRINE Có giá trị - Value Hiếm – Rarity Khó bắt chước và ko thể thay thế được – Inimitability and Non-substitutability Có thể khai thác được - Exploitability Nguồn lực Năng lực Cốt lõi Năng lực Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Qui tắc VRINE: (1) Value – Có giá trị Ví dụ Hệ thống đường ray của Union Pacific là 1 nguồn lực hữu hình cho phép UP cạnh tranh với các nhà vận tải khác trong việc vận chuyển đường dài hoặc vận chuyển nhiều loại hàng hóa Định nghĩa Maintain an extensive network of rail-line property and equipment on the U.S. Gulf cost Operates in the western two-third of the United States serving 23 states, linking every major West Coast and Gulf Coast port, and reaching east through major gateways in Chicago, St.Louis, Memphis, and New Orleans Also operates in key north-south corridors The only U.S. railroad serving all six gateways to Mexico Interchanges traffic with Canadian rail systems 1 Nguồn lực/Năng lực được coi là có giá trị nếu nó cho phép DN tận dụng được các cơ hội hoặc đảo ngược được các thách thức trong MTKD

Qui tắc VRINE: (2) Rarity – Hiếm Example Ví dụ Khi McDonald’s kí 1 hợp đồng xây dựng nhà hàng phía bên trong siêu thị Wal-Mart, nó đã tạo nên 1 lợi thế vô hình so với đối thủ cạnh tranh Burger King, và lợi thế này có giá trị và hiếm Định nghĩa 1 nguồn lực hoặc năng lực hữu ích có tính hiếm tương đối so với nhu cầu. Những nguồn lực giá trị mà có sẵn (ko hiếm) đối với các đối thủ cạnh thì nó dễ dàng cho phép các DN đạt được sự ngang giá

… but Amazon.com found a substitute Qui tắc VRINE: (3) INIMITABILITY AND NON-SUBSTITUTABILITY Khó bắt chước và không thể thay thế Example Ví dụ Định nghĩa Barnes & Noble’s large store network gave it access to customers and purchasing power that was inimitable … 1 nguồn lực hoặc năng lực được coi là khó thể bắt chước nếu ĐTCT khó có thể đạt được tính giá trị và hiếm của nguồn lực đó 1 cách nhanh chóng hoặc phải đối mặt với bất lợi/tổn thất khi làm như vậy Nó được coi là không thể thay thế nếu ĐTCT không thể đạt được lợi ích như vậy khi sử dụng phối hợp nguồn lực và năng lực … but Amazon.com found a substitute

Qui tắc VRINE: (4) Exploitability – Có thể khai thác Example Novell: “I walk down Novell hallways and marvel at the incredible potential for innovation here, but Novell has had a difficult time in the past turning innovation into product in the market place” - CEO Eric Schmidt Xerox: Xerox đã phát minh ra máy in laser, tiêu chuẩn ghép nối mạng cục bộ - ethernet, phần mềm giao diện đồ họa và chuột máy tính. Tuy nhiên Xerox đã không khai thác lợi nhuận được từ những SP này Định nghĩa Là nguồn lực/ năng lực mà DN có thể khai thác được giá trị của nó

4.2.2. Ptích Chuỗi giá trị & nlực cốt lõi của DN Các Ví dụ về năng lực cốt lõi của DN Các kỹ năng đặc biệt sản xuất các sản phẩm chất lượng cao. Cung cấp các dịch vụ hậu mãi. Chi phí sản xuất thấp. Vị trí hệ thống của hàng bán lẻ thuận lợi. Công nghệ mới cho việc phát triển sản phẩm. Đội ngũ bán hàng có kỹ năng chuyên môn cao. Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Mối quan hệ giữa Ptích Chuỗi giá trị & Năng lực cốt lõi của DN Nhờ việc phân tích chuỗi giá trị, DN sẽ xác định được hoạt động nào tạo ra giá trị và hoạt động nào không tạo ra giá trị Để trở thành năng lực cốt lõi, nguồn lực hoặc năng lực của DN phải cho phép DN đó: Thực hiện những hoạt động trong chuỗi giá trị ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh Thực hiện hoạt động tạo ra giá trị mà đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện được Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Phân tích chuỗi giá trị để tìm kiếm năng lực cốt lõi Tìm kiếm cách thức khác để thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị Lợi thế lâu dài Identical Differentiated Tìm kiếm cách thức tốt hơn để thực hiện cùng 1 hoạt động trong chuỗi giá trị Lợi thế trong ngắn hạn

Nội dung 4.1. Nhận dạng MTBT trên cơ sở nguồn lực – năng lực 4.2. Chẩn đoán DN và phân tích Chuỗi giá trị 4.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

4.3.1. KN và phân loại năng lực cạnh tranh Khái niệm: NLCT là những năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà các đối thủ cạnh tranh không dễ dàng thích ứng hoặc sao chép Phân loại Năng lực cạnh tranh của DN: Năng lực cạnh tranh Marketing Tổ chức Marketing Hệ thông tin Marketing Hoạch định chiến lược Marketing Các ctrình Marketing hỗn hợp Kiểm tra Marketing Hiệu suất hoạt động Marketing Năng lực cạnh tranh phi Marketing Vị thế tài chính Năng lực quản trị và lãnh đạo Nguồn nhân lực Năng lực R&D Năng lực sản xuất tác nghiệp Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

4.3.2. Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của DN DSCTDN - Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp Pi - Điểm bình quân tham số i của tập mẫu đánh giá Ki – Hệ số độ k quan trọng của tham số i Năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp DSCTSS – Chỉ số sức cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp DSCTĐS – Sức cạnh tranh của DN chuẩn đối sánh (đối thủ cạnh tranh trực tiếp có vị thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của DN nhiên cứu; hoặc là đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh và hội nhập hữu hiệu trên thị trường tổng thể). Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Các bước xây dựng mô hình đánh giá NLCT tổng thể của DN Bước 1: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá NLCT (NLCT marketing và NLCT phi marketing) của DN. Lưu ý: tùy theo đặc thù của từng DN sẽ xây dựng bộ tiêu chí NLCT khác nhau. Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng (Ki) cho mỗi NLCT này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng NLCT đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những ĐTCT thành công với những DN không thành công. Tổng độ quan trọng của tất cả các NLCT này = 1. Bước 3: Đánh giá xếp loại (Pi) cho mỗi NLCT từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các NLCT này. Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng. Bước 4: Nhân Ki với Pi để xác định số điểm quan trọng của từng NLCT. Bước 5: Cộng điểm quan trọng của từng NLCT để xác định tổng số điểm quan trọng của NLCT tổng thể của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình Pi - Điểm bình quân tham số i của tập mẫu đánh giá Ki – Hệ số độ k quan trọng của tham số i Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của DN Bước 1: Xác định đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp (đối thủ cạnh tranh trực tiếp có vị thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của DN nghiên cứu; hoặc là đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh và hội nhập hữu hiệu trên thị trường tổng thể). Bước 2: Xây dựng bảng đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của ĐTCT này Bước 3: Chia tổng điểm quan trọng NLCT của DN cho tổng điểm quan trọng NLCT của ĐTCT để xác định NLCT tương đối của DN. Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của DN   Nhân tố tạo lập năng lực cạnh tranh Độ quan trọng (Ki) Doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh chủ yếu Xếp loại (Pi) Tổng điểm/NLCT Năng lực cạnh tranh phi marketing 1. Năng lực tài chính 2. Nguồn nhân lực 3. Nguồn lực về kỹ thuật, công nghệ 4. Nhà lãnh đạo và quản trị 5. Hiệu suất R&D 1. Chính sách sản phẩm 2. Chính sách giá 3. Kênh phân phối 4. Chính sách xúc tiến 5. Thị phần Tổng điểm quan trọng  1.0 Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

4.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển Lợi thế cạnh tranh bền vững của DN Lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh đặc biệt của DN, cho phép DN đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt trội, và đáp ứng KH vượt trội so với đthủ c.tranh Chất lượng Vượt trội Hiệu suất vượt trội Lợi thế cạnh tranh Đáp ứng khách hàng Sự đổi mới Chi phí thấp Khác biệt hóa Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

a. Hiệu suất vượt trội KN: Hiệu suất được tính bằng số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất 1 đvị đầu ra SP = Đầu ra/Đầu vào Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn Hiệu suất vượt trội giúp DN đạt được Lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảm cấu trúc chi phí Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Cách thức đạt tới Hiệu suất vượt trội Tận dụng tính kinh tế theo qui mô (Microsoft, Ford’s Model T) Tận dụng đường ảnh hưởng học tập (ngành chăm sóc SK) Tận dụng đường cong kinh nghiệm (CN máy bay) Ứng dụng hệ thống sx linh hoạt và Kh hóa Quản trị nguyên liệu đầu vào, JIT Tập trung vào các CL R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống thông tin và quản trị cơ sở hạ tầng. Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

b. Chất lượng vượt trội KN: Chất lượng của SP vượt trội được đánh giá dựa trên 2 thuộc tính: Có độ tin cậy cao: Thực hiện tốt mọi chức năng được thiết kế và bền Tuyệt hảo: được nhận thức bởi KH là tuyệt vời Ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh: Các SP có Chất lượng vượt trội có khả năng khác biệt hóa và gia tăng giá trị của SP theo đánh giá của KH Việc loại bỏ lỗi của SP giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất và do đó giảm cấu trúc chi phí  Lợi nhuận tăng … Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Sơ đồ chất lượng trong ngành ôtô Khi KH đánh giá CL 1 SP, họ thường đánh giá dựa trên 2 thuộc tính: 1. Quality as Excellence 2. Quality as Reliability Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Cách thức đạt Chất lượng vượt trội Tăng chất lượng của SP vượt trội dựa trên độ tin cậy Ứng dụng các tiêu chuẩn về chất lượng như 6 Sigma, TQM, ISO… Ứng dụng qui trình tăng cường chất lượng của Deming Tăng chất lượng của SP dựa trên tính tuyệt hảo Nghiên cứu thuộc tính nào của SP là quan trọng nhất đối với KH Thiết kế Sp đi kèm với DV để làm nổi trội thuộc tính quan trọng nhất Quyết định sẽ tập trung thúc đầy thuộc tính nào và làm thể nào để định vị thuộc tính đó tốt nhất theo cảm nhận của KH Thường xuyên có những cải tiến trong các thuộc tính và phát triển những thuộc tính sản phẩm mới Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

c. Sự đổi mới vượt trội KN: Sự đổi mới là hoạt động tạo nên SP hoặc qui trình mới Ảnh hưởng: Tạo nên những SP có thể thỏa mãn KH tốt hơn Nâng cao chất lượng của SP hiện tại Giảm chi phí Sự đổi mới có thể bị sao chép  Đổi mới liên tục Sự đổi mới vượt trội thành công có thể là nguồn tạo nên Lợi thế cạnh tranh quan trọng thông qua việc tạo cho DN sản phẩm/qui trình độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không có Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Cách thức đổi mới Hình thức đổi mới Qui trình đổi mới Đổi mới sản phẩm: tạo ra những SP mà KH nhận thấy có giá trị hơn, và gia tăng lợi nhuận cận biên cho DN. Đổi mới qui trình: tạo nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí sản xuất Qui trình đổi mới Xây dựng những kỹ năng trong nghiên cứu căn bản và ứng dụng Lựa chọn dự án và tiến hành quản lý Hợp nhất các lĩnh vực chức năng Sử dụng các đội phát triển sản phẩm Phát triển các qui trình bổ sung song song Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

d. Đáp ứng khách hàng vượt trội KN: Đáp ứng KH vượt trội là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu cầu của KH tốt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh Cách thức đáp ứng KH: Sự đổi mới và chất lượng vượt trội là không thể thiếu để có thể đáp ứng KH tốt Khách hàng hóa SP/DV theo những nhu cầu đặc biệt của KH cá nhân hoặc KH tổ chức Có thể tăng cường đáp ứng KH thông qua thời gian đáp ứng KH, cách thức thiết kế, dịch vụ KH sau bán, hỗ trợ KH… Đáp ứng KH vượt trội tạo nên sự khác biệt hóa SP/DV của DN, do đó tạo nên sự trung thành của KH đối với nhãn hiệu và DN có thể đạt được mức giá tối ưu Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Nội dung 4.1. Nhận dạng MTBT trên cơ sở các nguồn lực 4.2. Quan trắc các năng lực bên trong của DN 4.3. Chẩn đoán DN và phân tích Chuỗi giá trị 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Các bước xây dựng mô thức IFAS Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN. Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của DN. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì có độ quan trọng càng cao. Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng. Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số. Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cạnh cộng điểm quan trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình. Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Ví dụ: Mô thức IFAS của Moulinex Nhân tố bên trong Độ quan trọng Xếp loại Số điểm quan trọng Giải thích Điểm mạnh 1. Văn hóa công ty có chất lượng 0.1 4 0.4 Là chìa khóa qtrọng cho th.công 2. Có những nhà quản trị hàng đầu 0.05 0.2 CEO R.Le Coutre 3. Thống nhất quản lý theo chiều dọc 0.10 Các nhà máy làm việc có hiệu quả 4. Thương hiệu 3 0.3 Tốt, nhưng bắt đầu suy giảm 5. Có định hướng quốc tế trong phát triển sản phẩm 0.15 0.45 Có danh tiếng với loại máy pha cafe chuyên dụng Điểm yếu 1. Hoạt động R&D định hướng theo quá trình 2 Chậm đưa ra các sản phẩm mới 2. Hệ thống kênh phân phối Tập trung vào các của hàng lớn thay vì các nhà bán lẻ nhỏ 3. Vị thế tài chính 0.30 Tồn tại khoản nợ lớn 4. Vị thế trên thị trường quốc tế 0.20 0.40 SP máy pha cafe còn kém cạnh tranh trên thị trường ngoài Fce. 5. Các điều kiện sản xuất Hiện mới đang được đầu tư Tổng 1.00 2.85 Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018

Xin mời câu hỏi Bộ môn Quản trị chiến lược 11/15/2018