* (Accredited Business Communicator, Los Angeles, 1997) Nove strateške vloge kadrovskih delavcev: Z zavezništvom z vodji do večje organizacijske energije Brane Gruban, ABC* * (Accredited Business Communicator, Los Angeles, 1997)

Cilj predstavitve Vloga HRM pri večanju org. energije?

Every successful company requires three men... a dreamer, a businessman and… a son-of-a-bitch*! (* HRM ekspert)

Idealni HRM pa je... pravi človek na pravem mestu ob pravem času v pravem kolektivu!

HR(M) busyness? HR = Human Resources (človeški viri) HB = Human Beings (ljudje) HRM = Human Resources Management (upravljanje človeških virov) HRM = Human Relationship Management (upravljanje odnosov med ljudmi) HRM = Human Remains Management (upravljanje tistega, kar je še ostalo od…ljudi) HRM = Humano Ravnanje z Managementom Ravnanje z ljudmi (pri delu)! (managing people)

Mark Twain o glasbi Riharda Wagnerja: “Ni tako slabo, kot se... sliši!”

“Časi za HRM so lepši in boljši kot kadarkoli prej!” (Dave Ulrich,2007)

D. Ulrich: 1997-2007 Stanje: Dileme: 1. Zelo omajan ugled kadrovske funkcije; aktivna neaktivnost!? 2. (Pre)počasno spreminjanje glede na izzive iz okolja in na trende 3. Neučinkovita, neusposobljena, (pre)draga 4. Preveč usmerjena na aktivnosti in premalo na rezultate 5. Izolirana od strateškega upravljanja organizacij 6. Preveč je zgolj "policaj" (nadzornik) pravil in reda 7. Preveč "administriranja", prekladanja papirjev, birokracije Dileme: Ali se lahko prenovi "sama od sebe"? Začne delati prave stvari in ne le stvari prav? Ustavi marginalizacijo= HRM kot nujno zlo? Ali sploh potrebujemo posebno kadrovsko funkcijo ali pa njeno delo lahko opravijo...managerji sami? Bo našla čas za (samo)refleksijo in strateška vprašanja?

D. Ulrich: HRM vloge Beležke: Strateški partner definira org. arhitekturo izvaja org. raziskave identificira metode za preoblikovanje delov org. arhitekture, kjer je to potrebno premišljuje o svojem lastnem delu in postavlja jasne prioritete Zastopnik sprememb gradi org. sposobnosti za sprejemanje in izkoriščanje sprememb preoblikuje splošno vizijo v specifična vedenja nevtralizira odpor vodi spremembe kulture Funkcionalni strokovnjak izboljšuje učinkovitost sistemov ravnanja z ljudmi pri delu (bolje, hitreje, ceneje) izboljšuje org. sisteme in procese stalno razmišlja o tem kako se lahko bolje opravi določene naloge Zagovornik zaposlenih definira org. arhitekturo izvaja org. raziskave identificira metode za preoblikovanje delov org. arhitekture, kjer je to potrebno premišljuje o svojem lastnem delu in postavlja jasne prioritete Beležke: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Fokus HRM je zdaj na... Ljudje Org. struktura Org. kultura Sistemi Povezanost z vizijo in temeljno strategijo procesi opisi vlog del. mest Org. struktura Org. kultura Ljudje vrednote prepričanja norme slog vodenja kaj povezuje organizacijo potenciali zmožnosti pripravljenost odnosi kompetence motiviranost zavzetost Sistemi izbira kadrov presoja uspešnosti razvoj kadrov evalvacija del. opravil komuniciranje nagrajevanje

Človeški napredek (boljši odnosi*) Problem so odnosi? Razvoj napredek Tehnološki Človeški napredek (boljši odnosi*) 1900 1950 2000 Čas * samo v 60’ gibanja za človekove pravice delno v 90’ celovita kakovost (TQM) delno 2004 demokratično podjetje

“V naslednjih desetih letih pa bomo morali dvigniti produktivnost dela za 50% ne da bi povečali števila zaposlenih!” (Peter Drucker,2001)

Produkt(ivnost): izziv št.1 “Produkt” danes niso več le otipljivi izdelki, ampak so to zdaj vse bolj storitve, razvoj, dizajn, raziskave, blagovne znamke, programska oprema, znanje! Prebivalstvo razvitih držav se stara in narašča zelo počasi, če sploh!? Naraščajo stroški za zdravstveno in pokojninsko blagajno. Zato je in nujnost in priložnost za rast le v razvoju... produktivnosti! Konkurenčna sposobnost in produktivnost v nekaterih državah v razvoju skokovito naraščata in “režejo” se prednosti obstoječih, uveljavljenih ponudnikov. Ergo...večja produktivnost! Rasti, ki smo ji bili priča, ni nujno pričakovati tudi naprej (ocene do leta 2032: le do 1,4% letno zaradi premajhnih vlaganj v razvoj in infrastrukturo!?). Torej spet le...večja produktivnost!

Produkt(ivnost): izziv št.1 Delodajalci so vse bolj zainteresirani (prisiljeni?) za boljše upravljanje delovne uspešnosti, zlasti delavcev znanja. Ne gre torej več le za klasične vhodno-izhodne parametre industrijske dobe, ampak neoprijemljive kategorije dobrih praks, upravljanja procesov in zmožnosti organizacij, socialnega in človeškega kapitala. Rešitev torej ni več v povečevanju faktorskega inputa (obseg kapitala, število ljudi), ampak zgolj v večji produktivnosti, zavzetosti, socialni interakciji, inovativnosti, drugačnem ravnanju z zaposlenimi! Stroški dela v družbi znanja predstavljajo visok % (44% GDP v ZDA!).

Zavzetost ljudi pa pada?! V. Britanija Japonska* Singapur* Slovenija ** Kanada Nemčija Francija Kitajska* ZDA 27% 24% 12% 19% 9% 12% 9% 12% 16% Zavzeti 67% 82% 70% 57% 68% 60% 61% 60% 56% Nezavzeti 31% 24% 20% 20% 24% Aktivno nezavzeti 17% 18% 16% 9% Zavzeti zaposleni Nezavzeti zaposleni Aktivno nezavzeti zaposleni

Kako mobilizirati organizacijsko energijo? Organizacijska energija= čustveni, kognitivni, intelektualni in vedenjski potencial organizacije za uresničevanje ciljev, poslanstva in vizije! Determinanta uspeha: mobilizacija vseh energetskih potencialov organizacije? Pozitiven in negativen vpliv ter posledice na inovativnost, zavzetost zaposlenih, odnos do sprememb, sposobnost učenja, rast! Energija so v prvi vrsti ljudje...njihova čustva, odnosi, povezanost! Energijo je mogoče meriti in s tem tudi upravljati!? Štiri zvrsti organizacijske energije: odvisni spremenljivki sta intenziteta in kakovost dela!

Štiri stanja organizacijske energije negativne notranje napetosti kopičenje negativne energije spori, konflikti govorice, opravljanja pozitivna čustva visoka pozornost na dogajanja visoka akcijska in rezultatna usmerjenost ter mobilizacija na cilje Visoka Korozivna energija Produktivna energija Intenziteta Rezignacijska inertnost Udobna inertnost Nizka Negativna Kakovost Pozitivna frustracije, razočaranja, ravnodušnost obžalovanja odmaknjenost, letargija, nezainteresiranost pretirano (samo)zadovoljstvo ni vitalnosti potrebne za spremembe organizacija ni v “preži” ni akcijske intenzitete

Štiri stanja organizacijske energije Primeri vprašanj za analiziranje energije: “Sodelavci v moji skupini se pogosto obnašajo na destruktiven način.” “Skupina se pogosto obnaša na način, ki bi lahko spodkopal vpliv drugih v podjetju.” Primeri vprašanj za analiziranje energije: “Sodelavci v moji skupini odločno ukrepajo, da bi uspeli rešiti problem, ki se pojavi.” “Moja delovna skupina se je v vsakem trenutku pripravljena odzvati.” Visoka Korozivna energija Produktivna energija Intenziteta Rezignacijska inertnost Udobna inertnost Nizka Negativna Kakovost Pozitivna Primeri vprašanj za analiziranje energije: “Sodelavci v delovni skupini, v našem delu ne vidijo prihodnosti.” “Sodelavci v skupini v delo ne vložijo nobenega dodatnega napora.” Primeri vprašanj za analiziranje energije: “Sodelavci v moji delovni skupini, imajo radi delo, ki ga opravljajo.” “Sodelavci so trenutno, pri opravljanju delovnih obveznosti, zadovoljni.”

Mobilizacija energije: “uničevanje zmaja” definiranje konkretne grožnje ustvarjanje občutka nujnosti obvladovanje pozornosti Vloga HRM: detekcija (šibkih) signalov iz not. in zun. okolja spodbujanje org. dialoga komuniciranje posledic za za posameznika razvoj sloga vodenja za spremembe interpretacija vloge vodij agent sprememb po Ulrichu Visoka Korozivna energija Produktivna energija Intenziteta Rezignacijska inertnost Udobna inertnost Nizka Negativna Kakovost Pozitivna

Mobilizacija energije: “osvojitev kraljične” ustvarjanje “objekta poželenja” privlačno komuniciranje vizije (MBO prenos do posameznika) vodenje preko simbolov Vloga HRM: komuniciranje vizije in prihodnosti navdihovanje zaposlenih in vloga vodje, zavzetost vključevanje rezultatnosti v sisteme nagrajevanja timov in posameznikov vgraditev vizije in ciljev v letne pogovore AI tehnike org. dialoga kaskadiranje vizije vodje = interpreti vizije na raven posameznika, zgledi razvoj metafor, simbolov, komunikacij usposabljanje vodij Visoka Korozivna energija Produktivna energija Intenziteta Rezignacijska inertnost Udobna inertnost Nizka Negativna Kakovost Pozitivna

Mobilizacija energije: osredotočanje Osredotočanje energije: neposredno naslavljanje destruktivnih dogodkov delitev pozitivnih izkušenj ustvarjanje kulture zaupanja s poštenim, transparentnim komuniciranjem Vloga HRM: preprečevanje disipacije energije na napačne reči refokusiranje energije mediacija pri sporih in reševanje konflktov (vodje) poudarek skupnemu (vrednote) pozitivne izkušnje (AI) meddodelčni timi grajenje timov in timskega duha, druženja dialog, interpretacija transformacijsko vodenje uglaševanje sloga vodenja in strategije Visoka Korozivna energija Produktivna energija Intenziteta Rezignacijska inertnost Udobna inertnost Nizka Negativna Kakovost Pozitivna

Mobilizacija energije: ohranjanje Ohranjanje energije: ustvarjanje prostora za regeneracijo vzpostavljanje (samo)revitaliza cijskih managerskih sistemov (strategije, strukture, kultura) Vloga HRM: vzdrževanje dinamike preprečevanje pregorevanja ritem= normalen, a preko “praga bolečine” prilagodljivost zaposlenih planiranje razvoja in karier posameznikov (POR) integracija zasebnega in službenega sistem detekcije signalov in podpora vodstvu, klima vplivanje na org. kulturo sistem not. komuniciranja razvoj kompetence odnos do sprememb Visoka Korozivna energija Produktivna energija Intenziteta Rezignacijska inertnost Udobna inertnost Nizka Negativna Kakovost Pozitivna

Kakšna znanja pa za strateške vloge HRM potrebujemo?

Kakšno HRM znanje? 1. Kognitivno znanje (vedeti kaj): pridobljeno z izobraževanjem nezadostno za pravi poslovni uspeh 2. Specializirane veščine (vedeti kako): pretvorba “knjižnega” znanja v praktično izvedbo disciplinirani procesi spopadanja s praktičnimi, kompleksnimi problemi ključno za poklicne strokovnjake

Kakšno HRM znanje? 3. Sistemsko razumevanje (vedeti zakaj): globoko razumevanje ozadij, vzrokov in posledic, odnosov od izvedbe k reševanju kompleksnih problemov = vrednost občutljiva razmerja in nedoločljive posledice visoko natrenirana intuicija ali ti. 4 raven kompetenc 4. Samomotivirana ustvarjalnost (hoteti zakaj): volja, motivacija, zavzetost, prilagodljivost *znanje 1 do 3 je v glavah posameznikov, 4 je v kulturi organizacij

HRM: kako dodaja vrednost? Poznavanje zunanjega poslovnega okolja: tehnologija ekonomija globalizacija demografija Zagotavljanje HR profesionalizacije: HR vloge kompetence Sodelovanje z deležniki: kupci investitorji razvoj managerji zaposleni Tvorjenje vrednosti Razvoj HRM virov: HR strategija organiziranost Razvoj dobrih HRM praks: ljudje delovna uspešnost informacije osrednja prednostna pot delo alternativna pot raziskovanja

Primeri ustvarjanja vrednosti V kadrovski funkciji so zaposleni strokovnjaki, ki razumejo realnosti zunanjega poslovnega okolja in temu tekoče prilagajajo kadrovske prakse in resurse. Učinkovita kadrovska funkcija ustvarja tržno vrednost za investitorje, tako da povečuje neopredmeteno premoženje. Učinkovita kadrovska funkcija veča delež kupcev, tako da se tudi sama povezuje s ključnimi kupci, deležniki. Učinkovita kadrovska funkacija pomaga linijskim vodjem uresničevati poslovno strategijo tako, da razvija organizacijske sposobnosti in zmožnosti. Učinkovita kadrovska funkacija definira in vzpotavlja vrednost zaposlenih in nadgrajuje njihove individualne zmožnosti.

Primeri ustvarjanja vrednosti Učinkovita kadrovska funkcija upravlja procese in prakse ravnanj z ljudmi na način, ki zagotavlja vrednost. Učinkovita kadrovska funkcija upravlja procese in prakse upravljanja delovne uspešnosti na način, ki zagotavlja vrednost. Učinkovita kadrovska funkcija upravlja komunikacijske in informacijske procese na način, ki dodaja vrednost. Učinkovita kadrovska funkcija upravlja delovne postopke in procese na način, ki dodaja vrednost. Učinkovita kadrovska funkcija ima jasen strateški načrt kako povezati naložbe v HRM s poslovnimi cilji.

Primeri ustvarjanja vrednosti Učinkovita kadrovska funkcija uglašuje organizacijsko strukturo in poslovno strategijo. Učinkovita kadrovska funkcija omogoča razvoj HRM strokovnjakov, ki dokazujejo generične HRM kompetence. Učinkovita kadrovska funkcija vlaga v strokovnjake preko ustreznega usposabljanja in razvoja le teh.

Ja, ni pa tako enostavno...

Raziskava FDV: A. Kohont Kompetenčni profili, ki smo jih dobili z anketo se ločijo po stopnjah kompetenc. Po mnenju respondentov so ključne kompetence direktorja sektorja UČV: leadership, strategic thinking, team work, communicativeness and change management. Pri vodji oddelka je na prvem mestu expertize, sledijo pa people orientation, team work, communicativeness and result orientation. Zanimive so kompetence strokovnih sodelavcev v oddelku UČV: podobno kot pri vodji oddelka je tudi tu na prvem mestuexpertize and people orientation, sledi pa communicativeness, creativeness and inovativennes in change management. Glede na prvi dve obravnavani vlogi/delovni mesti so stopnje vseh ključne kompetenc v povprečju višje. Ob navedenih kompetencah so respondenti identificirali še nekatere druge, ki smo jih sistematično obravnavali v naslednji fazi – povratni skupinski analizi. To so: pogajalske, osebni zgled in etičnost, projektno vodenje pri direktorju sektorja UČV, pogajalske pri vodji oddelka in kritično mišljenje pri strokovnih sodelavcih. Pri vseh vlogah so navajali še naslednje osebnostne lastnosti, ki so potrebne za uspešno opravljanje nalog: samoiniciativnost, socialna občutljivost, zaupanje, empatija, zanesljivost, spoštovanje razlik in ob teh še osebno poznavanje zaposlenih.

HRM strategija: fazni postopek? 1 Usmerjevalna koalicija vodilni - komuniciranje posl. strategije mladi - svežina idej HR eksperti - vodenje procesa vizioniranja 2 Razumevanje se- danjih možnosti 2 Zamisel o priho- dnosti (vizija) HR eksperti - znanja sistemskega premišljevanja za pripravo mape in modeliranje dinamike sprememb vodstveni - pogledi izvedbenikov HR eksperti - metodologija raziskav 3 Prepoznavanje vrzeli 4 Sistemska mapa 5 Modeliranje dinamike Vodstveni in mladi - projektne sk. HR eksperti - znanja o upravljanju sprememb vodilni - “sponzorji” projektnih skupin in akcijskih dejanj, ki sledijo 6 Izvedbeni projekt

HRM transformacijski proces razvoj vodij in vodenja razvoj kadrov organizacijski razvoj Skeniranje dolgoročnih trendov dela z ljudmi Dolgoročni cikel (3 - 5 let) Dolgoročna strategija ravnanja z ljudmi Analiza vrzeli & matrika tveganj Rezultati Skeniranje trenutnih možnosti Kratkoročna strategija ravnanja z ljudmi Kratkoročni cikel (6 - 18 mesecev) Vzvodi: jasno postavljanje ciljev metrika uspešnosti posameznika & org. nagrajevanje kratkoročni programi urjenja

HRM model? Jasnost vizije Vodenje Opredelitev vlog Upravljanje z org. kulturo Razvoj vodij in vodenja Razvojna strategija Vodenje Opredelitev vlog Skladnost Upravljanje z del. uspešnostjo Skladnost med zahtevami DM in ljudmi Strategija upravljanja del. uspešnosti Zavzetost zaposlenih Nagrajevanje Zmožnosti zaposlenih

HRM model sprememb POSLOVNA STRATEGIJA Ljudje Organizacija UPRAVLJANJE Struktura, vloge in način poročanja POSLOVNA STRATEGIJA Organizacija UPRAVLJANJE SPREMEMB Prepričanja, vrednote, norme in slog Stopnja znanj, potencial kadrov, sposobnost mngm. Kultura Ljudje Ravnanje z ljudmi Nagrajevanje, trening, komunikacija *C = Culture; O = Organisation; P = People; S = HR Systems

HRM tehnike: pozitivno mišljenje (AI) Razodetje • Kaj daje vzgon temi? Vizija • Pozitivni elementi, ki omogočajo uresničitev sanj? Raziskovalna tema Uresničenje • Skupna delitev usode in skupno vodenje. Razvoj • Idealna rešitev: principi

Sistemska teorija holističen, celovit pogled na določen problem v kontekstu “velike slike” in iskanja prave točke ukrepanja v kontekstu vzročno-posledičnih povezav in vzorcev iskanje ozadij, temeljnih povezav, vzrokov namesto bivanja v situacijah, kjer si prisiljen reagirati in nenehno gasiti požare! koristi: več poznavanja teme in vsebine ter vzrokov (prava vprašanja) večja vključenost vseh deležnikov skupno in poenoteno razumevanje problema veliko različnih zornih kotov upoštevanih in integriranih v rešitve vizija, ki presega “dnevna videnja” stvari velika slika kot konkurečna prednost

Sistemska teorija: značilnosti prava in trajnejša transformacija načina razmišljanja razumevanje kompleksnih odnosov in soodvisnosti prevzem odgovornosti za rešitev vsklajevanje kratkoročnih in dolgoročnih potreb in interesov repozicioniranje problema (novo “uokvirnjanje”) videnje celotne situacije razkrivanje vzorcev in ozadja problemov tako, kot jih ne kažejo ali narekujejo trenutne okoliščine! postavljanje pod vprašaj vseh predpostavk! razvoj razumevanja in sočutja

Problemi in perspektive ter pogledi Dogodki: ne reagirati takoj na nekaj kaj je v ozadju? pogosto: impulz, panika!? korak nazaj: kako, zakaj? Vzorci: globje pod površino “dogodka” kako pogosto se nekaj dogaja? kakšen je vzorec? odstopanja od običajne situacije? Strukture: zastavljanje “pravih” vprašanj kaj povzroča takšne vzorce vedenj? kaj/kje so korenine, vzroki? upoštevanje posledic nad in pod ravnijo kjer je neka odločitev sprejeta? odločitve so lahko zelo sporne, nejasne... Dogodki Vzorci Strukture

Implemetacija in modelni pristop Opredelitev problema Oblikovanje zgodbe Identificiranje spremenljivk Vizualizacija problema Ustvarjanje (vzročno posledičnih) zank Izris zank kot arhetipov Opredelitev intervencijske točke Evalvacija celotnega procesa

Sistemski pristop HRM 1. Današnji problemi so rezultat včerajšnjih rešitev večji sistem in HR sistem eden vedno vpliva na drugega 2. Rešitev (lahko) predstavlja tudi problem stare, preverjene rešitve niso nujno vedno uspešne iskati je treba tudi nove, izvirne rešitve 3. Vzroki in posledice si ne sledijo v času in kraju npr. finančni indikatorji govorijo o posledicah vzročni indikatorji zanje pa so lahko povsem drugačni hitre rešitve niso nujno najboljše rešitve

Sistemski pristop HRM 4. Najpomembnejše zadeve so lahko najmanj vidne?! iskati manj opazne razsežnosti problemov finančni problemi vedno uživajo (naj)več pozornosti vendar npr. Sears – 4% večja zavzetost zaposlenih pomeni 250 mio $ tržne kapitalizacije 5. Če slona presekate na dvoje, še ne pomeni, da boste dobili dva manjša slona, ampak...zmešnjavo!? če mislite, da boste lahko izolirali delček sistema in potem “obdelali” še celoto, lahko uničite cel sistem podjetja so kompleksni sistemi, kjer se dogajajo interakcije med številnimi delčki pojave zato lahko razumemo le s sistemske perspektive interakcije same po sebi so pogosto... pravi problem! rešitev niso... vrtički in vrtičkanje!

Premislite… Beležke: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

(slogan podjetja Nike) “Ni črte za konec!” (slogan podjetja Nike)

"Zaključek je trenutek, ko ste se naveličali... razmišljati!" (M. H. Fischer)

"Nikoli ne prelagajte na jutri, tisto kar lahko storite… pojutrišnjem (Mark Twain)

Kritično: kompetence vodij? Visoka Usmerjenost v odnose z ljudmi Cilj Nizka Nizka Usmerjenost v rezultate Visoka

Začarani krog vodenja? Spremembe ocenjevanja uspešnosti? Direktiven slog vodenja? Spremembe ocenjevanja uspešnosti? Motivacijski profil vodje? Nov kompetenčni profil vodje? Nov sistem razvoja vodij?

Rezultatna naravnanost narašča? pozitivno: narašča hkrati tudi inovativnost in število patentov! negativno: pada zaupanje javnosti v velike korporacije zaradi vse bolj nesprejemljivih vedenj glavnih direktorjev! Dosežki Druženje Moč 1988 2005 Vir: HBS, 2006

Motivacijski vzgibi vodij (McClleland) Dosežki Druženje Moč Individualna Socializirana Želja in potreba: Izboljšati osebne rezultate in dosegati ali presegati standarde uspešnosti Vzpostaviti pristne in prijateljske odnose Biti močan in vplivati na druge in jih narediti šibke Pomagati ljudem, da se počutijo močne in posebne Posledica: želijo preseči samopostavljene cilje doseči želijo nekaj novega načrtujejo kariero dolgoročno vzpostavitev in ohranitev toplih in pristnih odnosov želijo biti všeč in sprejeti sodelovati v skupinskih in timskih aktivnostih iz družabnih pobud izvesti močna dejanja nadzirati, vplivati ali prepričati ljudi impresionirati ljudi znotraj in zunaj organizacije sprožiti močna +/- čustva pri ljudeh zagotoviti svoj ugled, položaj in moč prepričati ljudi impresionirati ljudi znotraj in zunaj organizacije sprožiti močna + čustva v ljudeh pomagati ljudem, svetovati ali dati podporo

(Pre)malo učinkovitih vodij? Visok Nezavzeti vodja (20%) Učinkoviti vodja (10%) Fokus Zavlačevalec (30%) Zmedeni vodja (40%) Nizek Nizka Energija in zavzetost Visoka (Heike Bruch)

Kako boste uspeli? Turist: Klošar: “Kako se pride v dunajsko filharmonijo?” Klošar: “Z delom. Z veliko, veliko dela...”