مدل چرخه عمر رهبری موقعیتی هرسی و بلانچارد مدل چرخه عمر رهبری موقعیتی

پاول هرسی (Paul Hersey) - صاحبنظر علوم رفتاری پاول هرسي يكي از گسترده ترين رويكردها به فلسفه مديريت را در سطح جهان امروز توسعه داده است. وي مؤسس و مدير اجرايي مركز مطالعات رهبري مي باشد. کتابها - مدیریت رفتار سازمانی، کاربرد منابع انسانی رهبر موقعیتی گفتن موقعیتی، رویکردی برای افزایش اثربخشی فروش

کن بلانچارد (Ken Blanchard) تأكيد عمده كار كن و همكارانش در مركز تعليم و توسعه بلانچارد اين بوده است كه برخي از مفاهيم اوليه مديريت عملكرد و رهبري موقعيتي را گرفته و آنها را درسيستم مديريت يك دقيقه اي سازمان دهند. کتابها بکارگیری مدیریت یک دقیقه ای مدیر یک دقیقه ای با میمون ملاقات می کند رهبری و مدیر یک دقیقه ای مدیریت بر قلبها در اوج پیروزی

مدل چرخه عمر رهبری موقعیتی تئوری موقعیتی الزامات موقعیتی سطح آمادگی (بلوغ) پیروان رفتار رابطه ای رفتار وظیفه ای آمادگی پیرو، حدی را نشان می دهد که زیردستان، توانایی و تمایل را برای انجام کار دارند. رفتار کاری (وظیفه ای)، دستورالعمل را ارائه کرده رفتار رابطه ای، حمایت عاطفی و انسانی از پیرو است

رابطه سبک رهبری و آمادگی کارکنان زياد ` 2. رهبر تصميمها را تشريح مي كند و به كاركنان اجازه مي دهد تا براي رفع ابهام پرسش كنند. 3. رهبر نظر خود را با كاركنان در ميان مي گذارد و تصميم گيري را تسهيل مي كند. متقاعد كننده مشاركتي S2 S3 رفتار رابطه اي(حمايت) رهبر ضمن ارائه دستورالعملهاي مشخص بر عملكرد افراد بطور دقيق نظارت مي كند. دستوري 4. رهبر اختيار تصميم گيري و اجرا را به كاركنان مي دهد. تفويضي S1 S4 كم زياد رفتار كاري(هدايت) كم سطح آمادگي كاركنان كم زير متوسط بالاي متوسط زياد ناتوان و بي علاقه ناتوان ولي علاقه مند توانا ولي بي علاقه توانا و علاقه مند

انواع رهبري در ارتباط با ميزان رشد پيروان وظيفه مداري قوي ضعيف ` وظيفه مدار قوي رابطه مدار قوي (متقاعد كننده) وظيفه مدار ضعيف رابطه مدار قوي (مشاركتي) قوي رابطه مدار وظيفه مدار ضعيف رابطه مدار ضعيف (تفويضي) وظيفه مدار قوي رابطه مدار ضعيف (آمرانه) ضعيف كاملاً نابالغ كاملاً نابالغ نابالغ كاملاً بالغ كم ميزان بلوغ زياد انواع رهبري در ارتباط با ميزان رشد پيروان

Applying the Situational Leadership Model Source: Adapted from Paul Hersey, Situational Selling (Escondido, CA: Center for Leadership Studies, 1985), p. 19. Reprinted with permission.

Hersey- Blanchard Situational Leadership Model Source: Jerald Greenberg, Managing Behaviour in Organizations: Science in Service (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1996). Reprinted by permission. FIGURE 10–7

ACHIVE مدل 1. توانايي (Ability) 2. وضوح (Clarity) 3. كمك (Help) 4. انگيزه (Incentive) 5. ارزيابي (Evaluation) 6. اعتبار (Validity) 7. محيط (Environment)

آنچه كه شخص پيش از عملكرد :مديريت ABC Consequences پي آمدها Behavior رفتار Activator فعال كننده آنچه كه شخص پيش از عملكرد انجام مي دهد عملكرد يا آنچه كه شخص مي گويد انجام مي دهد آنچه كه مدير قبل از اجرا انجام مي دهد تحسين يك دقيقه اي فوري دقسق احساسات را درميان مي گذارد توبيخ يك دقيقه اي فوري دقيق احساسات را در ميان از فرد حمايت مي كند. بدون پاسخ گزارش مي نويسد. فرآورده مي فروشد. سر وقت در محل كار حاضر مي شود. مهلت پاياني را از دست مي دهد نامه تايپ مي كند. اشتباه مي كند كالاهاي سفارشي را تحويل مي دهد. تعيين هدف يك دقيقه اي حوزه هاي مسئوليت معيارهاي عملكرد دستورالعمل ها

وارن بنيس رهبري در مقابل مديريت وارن بنيس رهبري در مقابل مديريت چرا رهبران نمي توانند رهبري كنند – صنعت غيرواقعي – مديران كهنه كار زمانه اي نو

فرا رسيدن مرگ بوروكراسي به نظر وي بوروكراتيك نوعي واكنش بر ضد انقياد كاركنان پارتي بازي و بي رحمي نسبت به آنها و همچنين بكارگيري قضاوتهاي ذهني نسبت به عملكرد كاركنان از جانب مديران بود. تغيير سريع و غير منتظره رشد در اندازه سازمان افزايش تنوع تغيير در رفتار مديريتي

تفاوت رهبري با مديريت مدير رهبر اداره مي كند بدل متمركز بر سيستمها و ساختار است متكي بر كنترل است ديدگاه كوتاه مدت دارد به دنبال چطور و چه زماني است چشم به نتايج عمليات دارد اجرا مي كند وضع كنوني را مي پذيرد سربازي عالي است كار را درست انجام مي دهد نوآوري اصل است متمركز بر افراد اعتماد را القا مي كند ديدگاه بلند مدت دارد به دنبال چه و چرا است چشم به افقهاي آينده دارد خلق مي كند وضع كنوني را مورد ترديد قرار مي دهد فرمانده اي عالي است كار درست را انجام مي دهد

برنارد ام باس «رهبري تبادلي و تحولي» برنارد ام باس «رهبري تبادلي و تحولي»

رهبري تبادلي متركز بر مبادله ارتباطات بين رهبر و زيردستان به زير دست در رسيدن به اهداف توافق شده كمك مي كند. اگر پيروان به اهداف مورد نظر دست يابند رهبر بازخور مثبت و اگر زيردستان به اهداف نرسند رهبر از تنبيه استفاده مي كند. متمركز بر حفظ حراست و مديريت يك سازمان هستند.

رهبري تبادلي مديريت بر مبناي استثناء تقويط مشروط

رهبران تبادلي با زيردستانشان به چند طريق مرتبط مي شوند: 1. رهبران تبادلي از آنچه كه زير دستانشان از انجام كار مي خواهند آگاه هستند. 2. اين رهبران سعي مي كنند با توجه به عملكرد زيردستانشان چيزي را به آنها بدهند كه مايل به دريافتش هستند. 3. اين رهبران از پاداشها براي افزايش تلاش و عملكرد بيشتر استفاده مي كنند. 4. اين رهبران به نفع شخصي زيردستان در انجام كار توجه دارند.

رهبري تحولي اين نوع رهبري بر ويژگيهاي كاريزماتيك بودن ملاحظات فردي و ترغيب فرهنگي و ترغيب فكري رهبر متمركز است. كاريزما: مهمترين قسمت رهبري تحولي محسوب مي شود. رهبران كاريزماتيك اغلب درجه بالايي از اعتماد به نفس عزت نفس و خودمختاري دارند. ملاحظات فردي: رهبر تحولي تنوع در مهارت ها توانائي ها و انگيزه ها را براي فرصتهاي بهبود در بين زيردستان شناسائي مي كند.

ترغيب فرهنگي(نقش مشاوره اي) فرآيندي است كه رهبران تحولي براي بهبود زير دستان از دانش و تجربه شان كمك مي گيرند. ترغيب فكري:اشاره به توانايي رهبر تحولي براي ايجاد آگاهي نسبت به مشكلات و حل آنها دارد. رهبران تبديلي ترغيب فكري را از توانايي فني و استعداد شخصي برترشان به دست مي آورند. ترغيب احساسي (الهام): رهبر تحولي زيردستان را از آگاهي در مورد وضعيت آينده و نقشي كه هر زير دست در كسب آن وضعيت آينده ايفا خواهد كرد لبريز مي كند.

اثراتي كه رهبران تحولي بر زيردستانشان مي توانند داشته باشند: سطح آگاهي زير دستان را در مورد ارزش نتايج كاري بالا برند زيردستان را به فراتر از منابع شخصي ترغيب كنند تعهد به گروه كاري تيم يا سازمان را افزايش دهند زيردستان را براي كسب نيازهاي سطح بالاتر ترغيب كنند

رهبري تحولي رهبري تبادلي مبادله رهبر - پيرو گسترش و افزايش كاريزما هدفهاي پيروان كاريزما الهام ترغيب فرهنگي ملاحظات فردي عملكرد وراي انتظارات رهبري تبادلي پاداش اقتضايي مديريت بر اساس استثناء(فعالانه) مديريت بر اساس استثناء(انفعالي) عدم مداخله مبادله رهبر - پيرو عملكرد مورد توافق

گراين و دانسرو تئوري مبادله رهبر - عضو

تئوري مبادله رهبر - عضو (ارتباط عمودي دوتائي) تعاملات بين يك رهبر و اعضايي را كه به نام درون گروه و بيرون گروه مشهور هستند را نشان مي دهد. اعضاي درون گروه: شايسته قابل اعتماد سخت كوش و پذيراي مسئوليت اعضاي بيرون گروه: داراي خصوصيات فوق نيستند.

رهبر زيردست 1 زيردست 2 زيردست 3 زيردست 4 زيردست 5 خارج گروه داخل گروه