به نام صاحب مستمرترین بهبودها In the name of god start
موضوع پروژه : بهبود مستمر اعضاء گروه : محمد رضا فاتحی ابرقویی اسماء خلیلی برکوئی مرجان ماسوری استاد راهنما:جناب مهندس مظفری
مقدمه بهبود مستمر یکی از مسا له های اصلی است که امروزه مدیریت باآن روبه روست واین روش یک روش بود جه ریزی است كه به موجب آن بهبود مستمر ،در دوره بود جه ،درارقام بود جه گنجا نده وکاهش بهای تمام شده را در مرحله تولید محصولات فعلی ترغیب می کند و هد ف کاهش هزینه های واقعی تولید یک محصول به سطحی کمتر از سطح بهای تمام شده قبلی است واز کارکنان انتظارمی رود کارایی خود را بالا ببرند .
بهبود مستمر یک فرایند و یا ابزار است که قصد دارد یک رشد ثابت و سازگار و بهبود در تمامی قستمهای یک فرایند و یا فرایندها ایجاد کند. بهبود مستمرس، فرایند و امکان بهبود آن را در آینده تضمین می‌کند. وقتی هدف، رشد سازمان و توسعه وترقی ان باشد، شناختن تمامی فرایندها و توسعه هر یک از مراحل فرایند ضروری است.
هدف ازبهبود مستمر ارتقاي كارآئي efficiency Doing things right كارها را درست انجام دادن ارتقاي اثر بخشي effectiveness Doing right things كارهاي درست را انجام دادن بهبود بهره وري productivity Doing right things right كارهاي درست را درست انجام دادن
متدولوژیهای بهبود مستمر Lean production Six Sigma Kaizen
Lean production lean production یا تولید ناب ، که ازاین رو ناب نامیده میشود که در مقایسه با تولید انبوه هر چیز را به میزان کمتر مورد استفاده قرار می‌دهد،این شیوه تولید ، نیروی انسانی موجود در کارخانه ، فضای لازم برای تولید،سرمایه ای که صرف ابزارآلات می شود ، نیروی مهندسی لازم برای بوجود آوردن محصول جدید و زمان مورد نیاز برای ساخت محصول جدید را به نصف تقلیل می دهد.همچنین در تولید ناب موجودی مورد نیاز به کمتر از نصف می رسد ، عیب ها بسیار کمتر میشود و محصولات با تنوع فزاینده تولید می‌شوند.
Six Sigma شش سيگما يك رويكرد تجاري چندوجهي و همه جانبه است كه به منظور حركت در مسير تعالي سازماني، در صورت بهره گيري درست از آن مي تواند نقش اساسي ايفا كند. اگرچه به ظاهر، يك فرآيند و تفكر آماري را تداعي مي كند ولي به واقع مي خواهد در جاده هاي كيفيت و تعالي از طريق آسيب شناسي متدولوژي، شناسايي نقاط قوت و فرصتهاي بهبود مسير حركت و استقرار سيستم هاي كيفيت را به سمت خطاي صفر ترسيم سازد و هدف عملي آنها رسيدن به سطح كيفيت شش سيگما يعني ¾3/4 خطا در ميليون است.
؟ كايزن چيست ؟ KAI+ ZEN= KAIZEN كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.
پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.با توجه به فرمایش پیامبر اکرم (ص) که فرموده اند "مسلمانی که دو روزش برابر باشد مغبون است".وچنین فرمایشی در آن زمان واقعا دلیل بر سطح فکر بالای پیغمبرمان دارد
سه اقدام اساسي از نگاه کایزنی 1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند ( Muda ) بايد حذف شوند . 2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند. 3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura)به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت 3 Mu اساس اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن عملي ) را تشكيل مي دهد
بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان كايزن (بهبود تدريجي) كاكوشين (تحول ) اضافه كردن مورا MURA ادغام موري MURI حذف مودا MUDA
If Japan Can …Why Can’t We? در برنامه اي توسط تلويزيون NBC آمريكا در سال 1980 اعلام شد : اگر ژاپن بتواند چرا ما نه ؟ If Japan Can …Why Can’t We?
سوال مهم هیچکدام....!!!!!!!!! عامل اصلي پيشرفت عظيم ژاپن چه بوده است؟ با سواد بودن مردم ژاپن يكدست بودن مردم ژاپن تحصيلات بالا سخت كوشي استخدام مادام العمر ژنتيك ... هیچکدام....!!!!!!!!!
عامل اصلي: در سال 1980 توسط اتحاديه دانشمندان و مهندسين ژاپن (JUSE ) اعلام شد: به عقيده مديران ارشد صنايع توليدي ژاپن عامل اصلي پيشرفت عظيم ژاپن فعاليتهاي كنترل و بهبود كيفيت در تمام سطوح مديريتي و در تمام صنايع در سطح ملي بوده است.
کایزن ، روح کیفیت ژاپنی معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعنی بهبود مستمر. بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران ، کارکنان و کارگران را در بر میگیرد. فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی ، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوما بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه ، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد، پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند.
دروس مهم کيفيت در سازمان اول به عهده شخص اول سازمان است و بعد وظيفه همه کارکنان. (Quality is made at the top) بخشنامه هاي سختگيرانه کار ساز نيست.
مدیریت مدیران ایجاد بهبود سرپرستان حفظ بهبود ایجاد شده کارکنان سطوح
”حالت تحت کنترل بودن فرایند، حالت طبیعی یک فرایند تولید نیست ”حالت تحت کنترل بودن فرایند، حالت طبیعی یک فرایند تولید نیست. بلکه یک دستاورد است که باید با تلاش و کوشش مداوم، واز طریق از بین بردن تک تک علل متغیرهای فرایند به آن دست یافت.“ ادواردز دمینگ
چرخه دمينگ مراحل چهار گانه به ترتيبي كه ملاحظه مي كنيد، مبناي تفكر ژاپني ها براي تصميم گيري و اجراي تصميم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذكر است كه چرخه دمينگ به صورت پايان ناپذير دنبال مي شود.
)ACTانجام اصلاحات لازم) )PLANبرنامه ریزی) )ACTانجام اصلاحات لازم) DO(اجرای آزمایشی برنامه) CHECK(ارزیابی و کنترل)
رويکرد تحول سازماني روش بهبود تدريجي – كايزن روش جهش بزرگ – نوآوري kaizen روش جهش بزرگ – نوآوري خلاقيت يا creativity مرحله ذهني نوآوري يا innovation مرحله عملي يا پياده سازي روش تركيبي – كايزن و نوآوري
نوآوري نگهداري كايزن استاندارد کایزن
روش بهبود تدريجي - كايزن kaizen time Slow and steady wins the race رهرو آن نيست كه گهی تند و گهی خسته رود رهرو آن است كه پيوسته و آهسته رود
روش جهش بزرگ - نوآوري innovation innovation innovation innovation time
روش تركيبي – كايزن و نوآوري kaizen innovation kaizen innovation kaizen innovation time
مباني پايه اجراي كايزن اجراي مرحله آماده سازي سازمان – 5S مباني پايه اجراي كايزن اجراي مرحله آماده سازي سازمان – 5S استقرار نظام پيشنهادات – KSS استقرار تدريجي حلقه هاي كيفيت – QCC كنترل كيفيت فراگير TQC – برنامه ريزي نگهداري و تعميرات بهره ور فراگير – TPM توليد و يا عرضه خدمت به هنگام -JIT
توالي و ترتيب اجرا TQC TPM QCC JIT KSS 5S
مرحله آماده سازي يا 5S SHITSUKE SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU
مرحله آماده سازي يا 5S SHITSUKE آموزش افراد به پيروي از عادات پسنديده و نظارت اكيد بر اجراي قوانين محل كار SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU
دسته بندي و كنار گذاشتن موارد مرحله آماده سازي يا 5S SHITSUKE دسته بندي و كنار گذاشتن موارد غير ضروري از محل كار SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU
مرحله آماده سازي يا 5S SHITSUKE مرتب و منظم كردن اقلام ضروري به بهترين وجه ممكن ميباشد كه دسترسي به آنها را درمواقع لزوم آسان نمايد SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU
مرحله آماده سازي يا 5S SHITSUKE نظافت محل كار به ترتيبي كه هيچگونه گرد و غباري روي كف اتاقها و سالن ها ،ماشين آلات و تجهيزات باقي نماند SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU
مرحله آماده سازي يا 5S نگهداري محل كار بترتيبي كه با تكرار مرتب سازي روزانه راحتي و بهره وري حاصل شود SHITSUKE SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU
ويژگيهاي كايزن و نوآوري ويژگی كايزن نوآوري وجهش دراز مدت و بدون هيجان كوتاه مدت و هيجان انگيز تاثير كوتاه بلند گام پيوسته و صعودي متناوب و ادواري چارچوب زماني تدريجي و مداوم ناگهاني و انفجاري تغييرات تلاش گروهی ايده ها وتلاش هاي شخصي روش دستيابي همگانی افراد منتخب و معدود سطح درگيری نگهداري و بهبود تخريب و ساخت حالت دانش و مهارت معمول گشايش تكنولوژيك و خاص دانش و مهارت سرمايه گذاري اندك سرمايه گذاري كلان الزامات انجام كار مردم تكنولوژي هدف گيري فرآيندها وتلاش ها نتايج براي كسب منافع ارزيابي
معيارهاي كليدي براي دستيابي و تداوم بهبود مستمر كدامند؟ در ادامه به توضیح 10 ملاك که حاصل بررسي هاي انجام شده در 18 سازمان مختلف است می پردازیم
1. مشاركت مديريت ارشد هنگامي كه سؤال شد آيا مديريت ارشد، چشم‌انداز، رسالت يا عامل حياتي موفقيت را به وجود آورده است، 94درصد از سازمان‌ها پاسخ مثبت دادند. بيشتر شركت‌ها اهميت تماس الزامي مديريت ارشد با كاركنان را متذكر شدند و برخي نيز آن را موضوعي نيازمند بسط بيشتر دانستند. يكي از سازمان‌ها نوشته بود: «مديريت ارشد بايد به فراواني در محيط كار راه برود و تمامي چيزها را مشاهده كند. سيستم‌هاي رسمي به آنها نخواهند گفت كه كيفيت در چه سطحي است. خود آنها لازم است كه آن را به دست آورند». مديريت ارشد مي‌بايستي تعهد كرده باشد كه كاري با بهبود مستمر ايجاد كند. يك سازمان با مديريت آن شناخته مي‌شود كه البته منظور آن مديراني است كه در بالا قرار دارند.
2. رهبري هنگامي كه از افراد پرسيده شد، آيا فكر مي‌كنند تمام مديران، مشاركت شخص خود را در بهبود كيفيت، ابراز مي‌دارند، تنها 39 درصد پاسخ مثبت دادند. برخي پاسخ‌هاي منفي از اين قرار بودند: - مديران مياني مشكل دارند - مديريت به اندازه كافي، نقش فعالي در آموزش كاركنان بر عهده نمي‌گيرد - بعضي از مديران با هر تغييري دست به گريبان مي‌شوند و مشتاق اعمال تغيير نيستند - مديران، به دليل عدم وجود تعهد و جهت‌دهي از سوي هيئت مديره، متعهد به بهبود مستمر نيستند - از ديدگاه برخي مديران، كيفيت، مسئوليت شخص ديگري است،مثلا، بخش كنترل كيفيت (QC) يا مدير كيفيت
3. تمركز بر ذينفعان سازمان‌ها در جست‌وجو و بهره بري از اطلاعات مشتريان براي مشخص كردن استراتژي‌هاي بلندمدت و كوتاه‌مدت خود، مثبت و منعطف به نظر مي‌رسيدند. بعضي شركت‌ها، به اهميت تمركز بر نيازهاي تمام ذينفعان توجه كرده بودند، البته نه تنها مشتريان بلكه كاركنان، تأمين‌كنندگان، سهامداران، اجتماع و ديگران.
4. تلفيق فعاليتهاي بهبود مستمر در زمينه تلفيق فعاليتهاي بهبود مستمر، سازمان‌هايي موفق‌تر به نظر رسيدند كه از چارچوب‌هايي مشخص (نظير: مدل تعالي سازماني) براي تخمين زدن و بهبود وضعيت موجود كيفيت خود استفاده كرده بودند.
5. فرهنگ بهبود مستمر 72 درصد از سازمان‌ها فكر مي‌كردند مسئوليت كيفيت، مسئوليتي در نظر گرفته شده براي هر كسي است. اكثر پاسخ‌گويان (80 درصد) تصور مي‌كردند كه فرهنگ كاري سازمانشان، مشوق فرايند بهبود مستمر است كه اين موضوع متأثر بود از: - ارتباطات و تعاملات باز - اطلاع‌رساني وسيع و ارتقاي سطح آگاهي و فهم كاركنان - آموزش افراد در حوزه مفاهيم كيفيت البته، هنگامي كه اشتباهي رخ مي‌دهد، به نظر مي‌رسد كه سرزنش و جريمه، هنوزهم در دستور كارمديران قراردارد. موارد زير، نمونه نظراتي هستند كه در اين زمينه ارائه شده‌اند: - «جريمه با خطا تناسب دارد» - «اين مايه تأسف است و جاي سرزنش و نكوهش دارد» - «ما اشتباهات را جريمه مي‌كنيم، اما از آنها درس نمي‌گيريم»
6. تمركز بر كاركنان اين معيار چهار حوزه مشخص را مطرح مي‌سازد: 1. مشاركت كاركنان: از طريق بازبيني عملكرد و ارزيابي‌هاي سالانه، سيستم‌هاي ايده‌اي/ طرح‌هاي پيشنهادي، تيم‌هاي پروژه، گروه‌هاي تمركز و آموزش. 2. توانمندسازي كاركنان: اندك سازمان‌هايي بر اين باور بودند كه كاركنانشان توانمند شده‌اند (تنها 28 درصد). اكثراً طبيعت محدوديت‌هاي عمليات و كسب و كار را دليل محدود بودن كنترل توسط كاركنان دانستند. 3. كار تيمي و تأسيس تيم‌هاي بهبود: تمامي سازمان‌ها، تيم‌ها را براي پروژه‌هاي خاص و يا براي مقاصد حل مسئله به كار گرفته بودند. 4. آموزش و توسعه: تمامي سازمان‌ها گفته بودند نيازهاي آموزشي و توسعه كاركنان شناسايي شده اند.
7. تمركز بر فرايندهاي حياتي بيشتر سازمان‌ها (96 درصد) فرايندهاي اصلي خود را شناسايي كرده و در مورد بسياري از اين سازمان‌ها اين فرايندها به شكل نمودار جريان (فلوچارت) مستند و بايگاني شده بود. سازمان‌هايي كه از اين جهت موفق به نظر مي‌رسيدند، سازمان‌هايي بودند كه از مدل تعالي سازماني (تعالي كسب و كار) براي خود- ارزيابي استفاده كرده بودند.
8 . سيستم مديريت كيفيت (QMS)
9. سيستم‌هاي بازخورد و اندازه‌گيري در تمام سازمان‌ها، مكانيزم‌هاي اندازه‌گيري عملكرد راه‌اندازي شده و حوزه‌هاي بهبود نيز شناسايي شده بودند. موارد ذكر شده از اين قرارند: - شكايات مشتري - حسابرسي‌ها - استفاده از تيم‌هاي ميان‌بخشي - استفاده از مدل‌هاي خود ارزيابي - بررسي‌هاي كاركنان - ارزيابي‌هاي كاركنان - موارد شناسايي شده توسط كاركنان و مديران - برنامه‌هاي بهبود كيفي - استفاده از نمودار جريان براي فرايندها
10. سازمان يادگيرنده هنگامي كه پرسيده شد، آيا مكانيزم‌هايي براي دريافت آموزش و تجربيات افراد و تيم‌ها وجود دارد، 61 درصد جواب مثبت دادند. بهترين دوره‌هايي كه توسط سازمان‌ها ذكر شدند، شامل موارد ذيل بودند: - پروژه‌هاي مشاركت تيمي مديريت - استفاده از تيم‌هاي متمركز - سرمشق‌گيري داخلي در قسمت‌هاي مختلف به صورت غيررسمي - استفاده از برنامه‌ريزي كسب و كار
مدل‌هاي بهبود مستمر بازبيني شده بر نقش مديريت ارشد و ديگر مديران،مي‌بايستي با توجه به وضعيت كنوني، تأكيد بيشتري صورت بگيرد. ضمناً، يك مدل خود ارزيابي معتبر- مثلاً مدل تعالي كسب و كار، شاخص جايزه بالدريج- بايد مورد استفاده قرار بگيرد. نقش مديريت بويژه مديريت ارشد، فراتر از يك توانمندساز (براساس مدل تعالي كسب و كار) بوده و به عنوان محركي پايه‌اي در نظر گرفته شده است، البته همراه با: - تمركز بر ذينفعان - اندازه‌گيري و بازخورد - درس گرفتن از نتايج
اين محرك‌ها، تضمين مي‌كنند كه بهبود مستمر نه تنها تحقق يافته بلكه در طول زمان، حفظ شده است. محرك‌ها، نيرو و انرژي مدل بهبود مستمر هستند كه در صورت فقدان آنها، چگونگي لحاظ شدن ديگر معيارها به همراه مدل، اهميتي ندارد و بهبودهاي درازمدت‌تر ديگر وجود نخواهند داشت. توانمندسازهاي مدل، مباني مشخصي هستند كه اگر بهبود مستمر مي‌بايستي به دست آيد و شروع شود، بايد در جاي مناسب خود موجود باشند.
نتايج تحقيقات نشان داده است كه دستيابي به كيفيت و بهبود مستمر، كاري آسان نيست. در فعاليت يك سازمان، متغيرهاي پيچيده بسياري وجود دارد. ضروري است كه چارچوبي نيرومند در دسترس باشد تا با تكيه بر آن، عملكردها اندازه‌گيري و ارزيابي شوند. بايد رويكردي برنامه‌ريزي شده و تلفيقي وجود داشته باشد، در غير اين‌صورت كيفيت همچنان به عنوان جزئي الحاقي تلقي خواهد شد و بهبودهاي ناچيزي به دست خواهند آمد.
Thank you for your attention! پایان Thank you for your attention! May God go with you! THE END