phdpars.com

نسرین مهرعلیان- مرتضی قرایی- علی طاعتیان- زینب شاهی- زینب روح اللهی موردکاوی شرکت نفتی BP: تغییر در رفتار سازمانی 1989-2007 Change Management Course نسرین مهرعلیان- مرتضی قرایی- علی طاعتیان- زینب شاهی- زینب روح اللهی 1390/8/28 2 phdpars.com

فهرست عناوين مورد بررسي ارائه موردکاوی 1 2 تحلیل موردکاوی با توجه به مباحث تئوریک مطرح شده در کلاس 3 بررسی اتفاقات رخ داده برای شرکت BP پس از سال 2007 4 درس‌آموزه های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی phdpars.com

Transformational Leadership: Three Leaders, Three Personalities 1989-1992 Robert Horton “Abrasive” Leadership 1992-1995 David Simon, A Leader with “People Skill”, 1995-2007 John Browne, “New Changes, New Risks” phdpars.com

Robert Horton A transform project: Project 1990 Failure reasons: New culture Behavioral change Flatter organization Getting rid of bureaucracy Failure reasons: Other’s perception: Horton was imposing Change rather than fostering it Bad financial situations in 1992 Horton reaction: cost cutting Severe morale problems in BP Diversification, rather than transformation, to maintain profitability Horton abrasive management style ( too much insisting in his own way!)  his American attitude! He never fully gained the trust and respect of his colleagues and subordinates phdpars.com

David Simon Having a good image and attitude in BP The “1-2-5” plan: Narrowing the business Downsizing the personnel (50%) Financial turnaround Simon: setting simple goals is an important part of developing a culture of continual improvement Simon : “Targeting is fundamental to achieving. If you do not target, you do not measure and you do not achieve” Simon : “[Bad managers are] managers who don’t listen. Telling is not enough” phdpars.com

John Browne He took the reins of an organization that was in excellent financial shape First new goal: being the best in each of BP’s eleven criteria for business success by creating a “distinctive” organization Decentralizing the organization Encourage personal initiatives and creativity Strengthening the share of experience and synergy between parts Emphasizing on the “process” of the company by which it motivates its people and fosters creativity, learning , and the sharing of know-how Changing the image: “beyond Petroleum”: clean energy supporter Controversy: Is it going to become “Bigger Profits”?!! ($650M more revenue vs. $20M more cost! GOOD DEAL!!) Drilling oil in Arctic National Wildlife, ….. Reputation Building Strategy: Reputation is not just about connections with customers; it mainly determines whether governments award the company huge contracts or whether other businesses take on partnerships. phdpars.com

John Browne (2) Mega-Mergers: BP acquired Amoco, Arco, and Burmah Castrol BP sold some of its mature fields, “We are selling things that don’t fit our strategy” BP rather focused on properties with lower costs and higher profit margins, including those in Angola, Azerbaijan, and Gulf of Mexico. In 2003, BP purchased half of Russia’s TNK for $7B: “To ignore Russia if you are in the oil and gas business is to ignore the largest player” phdpars.com

John Browne (3) Infusing a post acquisition corporate culture within the group: Training program for First-Level Leaders (FLL) (about 10,000 people) Establishing common values Distributed Leadership model Importance of Human Resources phdpars.com

فهرست عناوين مورد بررسي 1 ارائه موردکاوی 1 2 2- تحلیل موردکاوی با توجه به مباحث تئوریک مطرح شده در کلاس 3 3- بررسی اتفاقات رخ داده برای شرکت BP پس از سال 2007 4 4- درس‌آموزه های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی phdpars.com

فرایند ایجاد و افزایش عرق و انگیزه یادگیری phdpars.com

تغییر اول-Robert Horton phdpars.com

تغییر دوم- David Simon حذف موانع حلقه هاي یادگیری در تغییر اول و فعال سازي حلقه دوم phdpars.com

تغییر سوم- John Browne ايجاد و فعال سازي حلقه سوم – ایجاد اعتبار برای سازمان phdpars.com

تغییر سوم- John Browne phdpars.com

تغییرات متوالی در دوره رهبر تغییر سوم- John Browne تغییرات متوالی در دوره رهبر سوم نتایج تجاری عملکرد زمان phdpars.com

سلسله مراتب ایجاد توانمندی ها سلسله مراتب ایجاد توانمندی ها توانمندی‌های کلیدی قابلیت هدفگذاری افراد و رسیدن به اهداف، درک علت تغییرات و آمادگی برای هر تغییر جدید در سازمان توانایی پاسخ سریع به تغییرات بیرونی به دلیل نهادینه شدن تغییر در سازمان و در نتیجه first mover بودن (تغییر اسم نمادین، تغییر ماموریت، take overهای متعدد) حلقه استراتژیک توانمندی حلقه توانمندی‌ها فرآیندهای کاری فرآیندهای عملیاتی سازمان + فرآیندهای مدیریت منابع انسانی (ترغیب نوآوری و یادگیری، اشتراک دانش، ارتباطات) حلقه روتین سازی منابع ذخایر عظیم نفتی، تکنولوژی، کارکنان، مدیریت قوی phdpars.com

فهرست عناوين مورد بررسي ارائه موردکاوی 1 2 تحلیل موردکاوی با توجه به مباحث تئوریک مطرح شده در کلاس 3 بررسی اتفاقات رخ داده برای شرکت BP پس از سال 2007 4 درس‌آموزه های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی phdpars.com

BP بعد از 2007 John Browne در May 1,2007 به دنبال رسوایی های اخلاقی و بحران انفجار پالایشگاه Texas و Alaska (در سال )مجبور به استعفا شد . phdpars.com

BP بعد از 2007 اما تغییراتی که وی در طول 12 سال فعالیتش به عنوان CEO درفرهنگ BP به وجود آورد در بروز بحران سال 2010 (بحران خلیج مکزیک) نقش داشت فرهنگ ریسک پذیری فرهنگ کاهش هزینه phdpars.com

BP بعد از 2007 Tony Hayward : 2010 – 2007 Bob Dudley : 2010 تا کنون phdpars.com

BP بعد از 2007 Tony Hayward بلافاصله به از برکناری John Browne در May 1 , 2007 در حالی که شرکت با شدیدترین بحران ها مواجه بود به عنوان CEO شرکت BP روی کار آمد . همچنین در سال 2009 می گوید : BP افراد زیادی با دانش عمومی سطحی دارد . اما متخصصان کافی ندارد :” افراد زیادی داشتیم که برای نجات جهان کار می کردند . ما مسیرمان را به دنبال هدف اولیه خود که خلق ارزش برای سهامدارانمان بود گم کردیم .“ صحبتی که 1 سال بعد انتقادات بسیاری را سبب شد . Hayward در سخنرانی هایش به اهداف زیر اشاره می کند : بهبود عملکرد با ساده کردن ساختار سازمانی به ویژه به وجود آوردن سازمانی مسطح تر کاهش لایه های سازمانی از 11 سطح به 7 سطح با حذف 4 لایه ی غیرضروری مدیریت phdpars.com

انفجار چاه نفتی Deepwater Horizon BP بعد از 2007 انفجار چاه نفتی Deepwater Horizon در 20 آوریل سال 2010 تجهیزات Deepwater Horizon در خلیج مکزیک منفجر شد , 11 نفر کشته و 17 نفر مجروح شدند . در طول 3 ماه بعد از انفجار 200 میلیون بشکه نفت وارد خلیج مکزیک شد و بدترین فاجعه ی زیستی تاریخ ایالات متحده را رقم زد . phdpars.com

BP بعد از 2007 موضع گیری رهبران BP Tony Hayward : ”I’m not stonewalling. I simply was not involved in the decision making process." "That was a decision I was not party to.“ "I can't possibly know the basis on which that decision was taken." در واقع Hayward و در کل BP در ابتدا نشت نفتی را کوچک می دانستند و در 17 می 2010 اعلام کردند اثر محیطی این لکه ی نفتی در خلیج مکزیک ” very very modest ” است و این لکه را در مقایسه با اندازه ی اقیانوس بسیار کوچک شمردند . اما در 27 می , Hayward ارزیابی های خود را تغییر داد و لکه را یک فاجعه ی محیطی خواند . phdpars.com

BP بعد از 2007 Tony Hayward در 30 می 2010 : اما بزرگترین اشتباه PR شرکت BP Tony Hayward در 30 می 2010 : "we're sorry for the massive disruption it's caused to their lives. There's no one who wants this thing over more than I do, I'd like my life back.” این جمله انتقادات زیادی را حتی از سوی دولت امریکا و شخص اوباما به همراه داشت و Hayward را مجبور به استعفا کرد . phdpars.com

BP بعد از 2007 Bob Dudley : 2010 تا کنون بعد از برکناری Tony Hayward , Robert Dudley به سمت CEO شرکت BP انتخاب شد و مسئولیت رفع بحران خلیج مکزیک را به عهده گرفت . منتقدان معتقدند وی تا کنون اقدامات خوبی در جهت بهبود تصویر این شرکت در میان صنعت و دولت ایلات متحده برداشته است . phdpars.com

فهرست عناوين مورد بررسي ارائه موردکاوی 1 2 تحلیل موردکاوی با توجه به مباحث تئوریک مطرح شده در کلاس 3 بررسی اتفاقات رخ داده برای شرکت BP پس از سال 2007 4 درس‌آموزه های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی phdpars.com

درس‌آموزه‌های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی رهبری سازمان استفاده از رهبران تحول گرا در مديريت ارشد سازمان توجه به دو نقش عمده رهبر در حلقه های یادگیری ايجاد ارتباطات موثر و متعدد با افراد زيردست (توجه به مقوله Active listening مخصوصا در ارتباط با زیردستان و همچنین ایفای نقش رهبری موثر با توجه به ویژگی‌های آن برای رهبران) توجه به اهمیت آموزش رهبران و مديران سازمان با هدف ایجاد زیرساخت‌های توسعه حلقه‌های یادگیری در سازمان phdpars.com

درس‌آموزه‌های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی زیردستان ايجاد اعتماد در زيردستان سازمان تشریح ارزش و فرهنگ سازمان برای کارکنان آن به منظور ایجاد شبکه ای از سازمان با انگیزه های همگرا phdpars.com

درس‌آموزه‌های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی تغییر سازمانی توجه به ایجاد حلقه های يادگيری در سازمان و رفع موانع آن‌ها توجه به برنامه های بهبود اقتصادی و استراتژی هایTurnaround در شرایط نامناسب اقتصادی سازمان (چرا که در این شرایط اغلب برنامه‌های تغییر با شکست روبه‌رو می‌شود) توجه به مساله " تأخیر زمانی " در ثمربخشی یک تغییر و عدم سوء برداشت در عدم تأثیرگذاری تغییر (چرا که تغییراتی که در زمان یکی از مدیران پایه‌گذاری شده، ممکن است با تأخیر زمانی و در دوره‌های بعدی نتایج خود را نشان دهد.) phdpars.com

با تشكر از توجه شما phdpars.com

پی اچ دی پارس سایت پی اچ دی پارس برای اطلاعات کامل تر و دانلود پاورپوینت های بیشتر ، مطالب تحقیق و توسعه و مطالب مدیریتی به وسایت پی اچ دی پارس حتما سر بزنید !! سایت پی اچ دی پارس phdpars.com