תכנון וניהול לוח הזמנים אמנון אלבי

נושאי הדיון תזמון הערכה או אמדן של משך (זמן) התצוגה המלאה של התזמון משאבים תורת האילוצים הגיגים השלבים הם: RFI- בקשת מידע וכוונות ,למידע כללי RFP האפיון המפורק- בקשה לקבלת הצהרות , הצעות מחיר מול עבודה SOW הרכבת הSOW התיחום והמסגרת של העבודה כולל התכולה(ז הדבר הראשון שיתבצע) , דברים רבים הם חלק מהפרוייקט לפני ואחרי הפרוייקט העיקרי. WBS לקוחים את השלב הקודם ומחלקים אותו למטלות , מפריטים אותו לשלב שלב. תתי מטלות וכו' WP היחידה הקטנה חבילת עבודה קטנה .יחידה שאפשר לבקר אותה. לא רק באיכות אלא גם זמנים ועוד. אין קשר בין גודל הפרוייקט לרמת הפירוק וההפרטה שלו. היחידה הבסיסית שאותה אנו צריכים לבדוק צריכה תמיד לייצר תוצר שאותו אנו יכולים לבדוק. ולבקר. פרק הזמן האופטימלי מנסיון של אמנון הוא שבועים ימי עבודה- כ10 ימים נטו. דבר אמפירי ומדיד זה הקו המנחה אותנו. ולא בהגדרה של אחוזים. לסיכום כל יחידה יש לה זמן תוצר ואחראי ועבור מי היא נמצאת אצל הלקוח. תשומות חו"ג מכונות ועוד. אנו מחפשים כמה זמן אנו צריכים להשקיע ונדרש לנו על מנת לייצר את הדבר הX .עדיין אננו שואלים את עצמו מתי יפלו ויגיעו ימים אלה.

מחזור החיים של ניהול התכולה RFI→RFP → Response תהליך הבחירה ← ההסכם RFP+Response=SOW The WBS process אימות התכולה אימות התכולה שבאמת כל החומרים שבשלבם הראשונים נדרשו מקבלים מענה ויש להם אחראי ויבוצעו בפרוייקט. שנוי וסיכון – מהדורה חדשה של כל מסמכי האפיון. גירסה חדשה למסמך הראשון. Change Management סגירה Closing

תזמון Scheduling

תזמון הפרויקט הגדרת פעולות: ראשוני על פי ← WBS מפורט יותר ← על פי הפעולות בתוך ה←WP הקשרים בין הפעולות הערכות משך פיתוח לוח זמנים: לפרויקט בודד ניהול רב פרויקטאלי לוח זמנים ללא אילוצי משאבים קיבולת אינסופית לוח זמנים עם אילוצי משאבים קיבולת סופית בקרת לוח הזמנים רשת פירט. הדבר הנכון בזמן הנכון בצורה יעילה. ולכן צריך לבנות את הרשת בצורה נכונה. תכנון בקיבולת אין סופית – אין קלקולים אין תקלות תכנון בקיבולת וסופית – לוקח את כל התקלות בחשבון. MRP

רשתות תזמון Program Evaluation and Review Technique (PERT) Late 1950s Program Evaluation and Review Technique (PERT) U.S. Navy, Booz-Allen Hamilton, and Lockeheed Aircraft Probabilistic activity durations Critical Path Method (CPM) Dupont De Nemours Inc. Deterministic activity durations יש לנו 2 צורות הצגה. פרט וגאנט. הייתרון בגנט הוא שאפשר לראות איזה פעולות חופפות בזמן X . והקווים הם מדוייקים. והגאנט לא מבטא טוב את התלויות בין המטלות דבר שקל לראות בצורה טובה בתרשים פרט.בפרט אין שום משמעות לאורך ההנדסי של הקווים.מה שמסמל בפרט את הזמן זה רק המספרים שרשומים ליד. הנתיב הארוך ביותר הוא הנתיב הקריטי.ונקצר אותו עד לנתיב שאחד פחות ממנו.

The Language of PERT/CPM Activity task or set of tasks use resources Event state resulting from completion of one or more activities consume no resources or time predecessor activities must be completed Milestones events that mark significant progress Network diagram of nodes and arcs used to illustrate technological relationships Path series of connected activities between two events Critical Path set of activities on a path that if delayed will delay completion of project Critical Time time required to complete all activities on the critical path “The Real Life Time”/Constrain No matter what happens, this is the date

Precedence Diagramming קשרים בין פעולות Finish-to-Start (FS) סוף←התחלה B cannot start till A finishes A: Construct fence; B: Paint Fence Start-to-Start (SS) התחלה←התחלה B cannot start till A starts A: Pour foundation; B: Level concrete Finish-to-Finish (FF) סוף←סוף B cannot finish till A finishes A: Add wiring; B: Inspect electrical Start-to-Finish (SF) סוף התחלה← B cannot finish till A starts (rare) B: Delivery/Closing of project; A: Maint. agreement דוגמא לחלק האחרון. פרוייקט אינו יכול להסתיים עד שתהליך האחזקה לא מתחיל. והמערכת לא עובדת כתיקנה כבר.

Precedence Diagramming

תזמון פעולות כאשר ממתינים לאישור - יחידות זמן לא מוגדרות לאחר ההתנעה ← זמן קלנדרי ARO - After Receiving Order השיטה המועדפת של התזמון מוקדם ← כול הפעולות בהקדם האפשרי מאוחר ← כול הפעולות במועד המאוחר ביותר (ללא דחיית הפרויקט) ← תכנון מוקדם הוא הבסיס לתכנון של המאוחר: מבצעים מוקדם ב← Forward pass (מהתחלה לסוף לפי מוקדם בכול פעולה) מחשבים מועד סיום: מוקדם, מאוחר או נדרש/מאולץ ← תכנון מאוחר: מ←מועד הסיום ב←Backward pass (מהסוף להתחלה לפי מאוחר בכול פעולה) זמן קלנדרי- כולל ימים שאין עובדים בהם כשבתות וחגים כמו"כ עובדים שעובדים חצי משרה – חצי יום זה מכפיל את מספר ימי משך העבודה של הפרויקט. בתכנון מוקדם מנהל הפרוייקט סופג את ההוצאות המוקדמות. ובתכנון המאוחר הוא סופג חוסר זמן לתקלות תאריך חוזי- מתחייבים לסיים את הפרוייקט בתאריך מסויים. תאריך אילוץ- אם מתקיים דבר מבחינת העסק שא"א לאחר אותו, אזי הדבר אינו מסתכם בתשלום קנס על האיחור אלא בדחיית הפרוייקט לשנה או לשאת בהפסדם עצומים שא"א לשאת בהם. והעסק לא יכול לסכן את עצמו בזה. כמו פתיחת שנה של שלימודים אוניברסטיים בזמן, וכן תחילת גידול חקלאי בזמן X.

שיקולים בתזמון פעולות תזמון מוקדם מקדים הכנסות (גם הוצאות) מקטין השפעה של אי ודאות תזמון מאוחר מאריך חיים של פעולה בעלת אורך חיים מוגבל תמיד עדיף לדחות רכישה של טכנולוגיה

ששת הכללים לתזמון נכון בנה את הנחות התזמון מדוד את המאמץ הנדרש להשלמת משימה אמוד את המשך הנדרש להשלמת משימה הגדר תאריכים לכל משימה וערוך לו”ז ראשוני התאם תלויות שרטט את הלו”ז הסופי הנחות: חוזי או אילוץ וכן מוקדם או מאוחר

מרווח כולל של פעולה ≥ מרווח חופשי של פעולה מרווחים (1) נתיב קריטי ← קובע את משך הפרויקט פעולה קריטית ← כול שינוי במשך משפיע על הפרויקט מרווח כולל Total Float/Slack משך הזמן בו ניתן לדחות התחלת פעולה מבלי לדחות את מועד הסיום של הפרויקט (יתכן ותהיה דחיה של פעולות לא קריטיות) מרווח חופשי Free Float/Slack משך הזמן בו ניתן לדחות הפעולה מבלי לדחות את העוקבות ולכן ברור כי מבלי לדחות את מועד הסיום מרווח כולל של פעולה ≥ מרווח חופשי של פעולה

מרווחים (2) כול פעולה שאינה על הנתיב הקריטי אך מאורע הסיום שלה נמצא על הנתיב הקריטי היא בעלת מרווח חופשי המרווח הכולל TF= LS - ES)) או (LF - EF) המרווח החופשי FF = {( ESשל העוקבותEF - (min. } פעולות הנמצאות על הנתיב הקריטי הן בעלות מרווח = 0

Project Activities and Precedence’s

Stage 1 of a Sample AON Network

Stage 2 of a Sample AON Network

A Completed Sample AON Network

A Completed Sample AOA Network Showing the Use of a Dummy Task

Critical Path and Critical Time A Sample Problem

Stage 1 of a Sample Network

A Complete Network

Information Contents in an AON Node

Early vs. Late Scheduling

The Critical Path and Time for Sample Project אם הולכים מהתחלה לסוף ואח"כ מהסוף להתחלה 21-6=15 אזי נקבל כמה ימים צפים יש לנו ומהו ה"סלק" שלנו הזמן הצף שלנו. Slack or Float =LST - EST = LFT - EFT cpm= a →e → h → j

Version of PERT/CPM Network cpm= a →e → h → j

הנתיב הקריטי A,5 C,8 start B,3 D,7 F,7 G,5 end E,7 T = 25 המסלולים בפרוייקט: ACFG 25 ADFG 24 BDFG 22 EFG 19

אירוע קריטי - אירוע שבו המרווח =0(TL-TE). 3 C (40) F (60) TE=0 D (20) TE=130 TL=130 TE=250 TL=250 TE=270 TL=270 TE=30 TL=30 B (40) G (30) I (120) J (20) A (30) 1 2 6 7 4 8 TE=90 TL=100 E (40) TE=70 TL=240 H (10) 5 Events A, C, F, I, J - are critical. Events B, D, E, G, H - are not critical.

אומדן של זמן אי הודאות בקביעה של משך פעילות CostXpert.com

התפלגות רגילה P

התפלגות אומדן (1) P זמן

המשמעות של התפלגות אומדן (2) אמדן נכון בהסתברות 80% מחייב % 200 מקדמי ביטחון P 50% זמן

סיבות ל"ניפוח" אמדן זמן בהתאם למספר דרגי הניהול הנדרשים לאישור מקדם ביטחון בהתאם לניסיון החיים הפסימי בהתאם למספר דרגי הניהול הנדרשים לאישור אחוז מסוים להגנה מפני קיצוץ רוחבי (20% לכולם)

איך לאמוד זמן ? היוועץ בחברי הצוות שיבצעו העבודה בפועל היעזר בחוות דעת מומחה מצא משימה דומה בפרויקט שהסתיים בצע “אב טיפוס”

אי הודאות של הערכת המשך

Summing Probability Distributions תווך סטית תקן שונות

התצוגה המלאה של התזמון

Project activity Times and Precedence’s Optimistic Time Most Likely time Pessimistic Time Expected Time Variance Immediate Predecessor a 10 22 20 4 - b c 16 d 2 14 32 15 25 e 8 b,c f g h 12 11 5.4 i 6 38 18 28.4 g,h j d,

The Complete network

A Gantt Chart of a Sample Project

A Gantt Chart Showing Expected Durations, Critical Path, Milestone, and Resource Requirements

Showing Critical Path, Path Connections, Slack, A Gantt Chart Showing Critical Path, Path Connections, Slack, EST, LST, EFT, and LFT

Actual Progress Versus Baseline

Gantt Style Presentation of PERT/CPM

משאבים

היסטוגרמה של משאבים פריסת היקף המשאבים למשך ביצוע הפרויקט איתור הפעילויות וסכימת כמות המשאבים היסטוגרמה לזימון מוקדם ומאוחר כמות משאבים זמן

עבודה במקביל מאריכה את זמן המחזור מורידה את האיכות א ב ג ד א ב א ג ב ד

תורת האילוצים Theory Of Constrains בניהול פרויקטים פילוסופיה שינוי דרכי חשיבה

שאלת מיליון הדולר אם כולם מוסיפים מקדמי ביטחון על כל צעד ושעל, הכיצד זה שפרויקטים בכל זאת חורגים מלוח הזמנים המקורי ???

טעויות בהבנה של הדיווחים לגבי ניהול ההתקדמות בפרויקט התקדמות נמדדת לפי כמות העבודה שבוצעה ולא על פי כמות העבודה שעוד נותרה המדידה אינה מבדילה בין התקדמות על הנתיב הקריטי לבין התקדמות אחרת התקדמות על נתיב אחד “מפצה” על עיכוב בנתיב אחר כל הרווח מהתקדמות מהירה בנתיבים מסוימים תיאלץ להמתין לנתיב שהתעכב

מהי תורת האילוצים בכל מערכת אמיתית, בכל ארגון, קיים לפחות אילוץ אחד האילוץ האפקטיבי/הראשי הוא זה שיקבע ביצועי המערכת התורה מתמקדת בזיהוי אותם אילוצים המונעים מהמערכת להשיג ביצועים גבוהים יותר

הגנה על צוואר הבקבוק בייצור באמצעות Buffer של מלאי

הגנה על הנתיב הקריטי Buffer הזנה - לכל פעילות המתמזגת לנתיב הקריטי

Buffer הזנה לשלבים המזינים את הנתיב הקריטי ג ד Buffer כולל ו B

Buffer למשאבים = השרשרת הקריטית במטרה להבטיח זמינות של המשאב ה B א ב ג ד Buffer כולל B ה B

הגנה על צוואר הבקבוק בייצור באמצעות Buffer של מלאי

דרך הפעולה זיהוי החוליה החלשה ביותר - צוואר הבקבוק הכפפת המערכת לחוליה החלשה ביותר -נצילות מלאה חיזוק החוליה החלשה ביותר

האשליה של ה- Buffer תסמונת התלמיד חוק פרקינסון ← העבודה ממלאת בדיוק את מכסת הזמן אשר תוכננה עבורה ריבוי המטלות גורם: תלות בין שלבי הפרויקט, אי ודאות האיחורים מצטברים, לא ההקדמות ההקדמה אינה מדווחת, לכן ממילא המשאב בשלב הבא אינו מוכן לה

שלבים בהגדרה של TOC זהה את אילוצ(י) המערכת + הגדר את אופיו אילוץ מוחשי - לחזק את האילוץ להוסיף עוד כושר ייצור לסחוט "עד הסוף" מן הקיים אילוץ מדיניות שגויה – לשנות את המדיניות להכפיף את כל האחרים לאילוץ המתוקן לפרוץ את אילוצי המערכת

Buffer כולל לפרויקט במקום לכל שלב א ב ג ד א ב ג ד Buffer כולל

הגיגים כאן עובד הכלל של החוליה החלשה בשרשרת "עולם העלות" - אם כל יחידה תתייעל כך גם ההשפעה המצטברת על הארגון כולו "עולם התפוקה" - כאן חשובים גם הקשרים בין היחידות כאן עובד הכלל של החוליה החלשה בשרשרת אם השיפור יהיה רק מקומי, הארגון לא יושפע מכך בתחילת החודש כולנו חוסכים, בסוף החודש מבזבזים כדי לעמוד בלו"ז התפוקה החיסכון המקומי/מחלקתי אינו משפיע על הארגון המדד/המדידה מכתיבה את ההתנהגות הקדמה או איחור של כל המטלות של הפרויקט מעמיסה על מנהל הפרויקט מאמר בנושא http://www.articles.co.il/article/16258/

שאלות ?