استراتيجيات إدارة التغيير- بخصوص تطبيق مبادرة هناري HINARI (الوحدة التدريبية 6-4) منظمة الصحة العالمية مبادرة إتاحة الوصول إلى نتائج البحوث عبر شبكة الإنترنت

نظرة عامة يعتبر كيفية تنفيذ التغيير أمراً هاماً للنجاح في اعتماد موارد جديدة للمعلومات راجع نماذج ومفاهيم متعددة لإدارة التغيير طبق هذه المنهجيات في مؤسستك بخصوص تطبيق مبادرة هناري HINARI

المفهوم الواسع للتغيير ” إن التغيير سمة من سمات الحياة. لا يهم من نكون، أو أين نعيش، وسواء كنا شيوخاً أو شباباً، فجميعنا نصنع التغيير في حياتنا. ويناضل معظمنا من أجل التغيير... إن الطريقة التي نتغير بها داخلياً، والطريقة التي ننمو ونتعلم بها، والتحول الذي نمر به جميعها تحدث نتيجة للتغيرات التي تقع في حياتنا“. أورلاندو أ، أنام سي. عامل التغيير http://www.nelrc.org/changeagent/

عامل (موظف) التغيير هو شخص يؤثر في قرار العملاء في اتجاه مرغوب من قبل وكالة التغيير؛ وتشمل مهامه على ما يلي: تنمية الحاجة إلى التغيير تشخيص المشكلة إقامة قنوات لتبادل المعلومات خلق نية التغيير لدى العملاء ترجمة النية بالعمل ثبات التطبيق وتجنب عدم الاستمرارية

شروط التغيير الناجح عدم الرضا عن الوضع الحالي توفر المعرفة والمهارات الضرورية لدى الناس الأدوات المطلوبة متاحة المنفذون لديهم الوقت للتعليم، والتطبيق، والدمج، والتفكير ملياً في التغيير إعطاء المكافآت أو الحوافز للمشاركين توقع المشاركة في العملية والتشجيع عليها دعم الابتكار من قبل الجهات المعنية والممثلين الرئيسيين

مقاومة التغيير انعدام الثقة الاعتقاد بأن التغيير غير ضروري الاعتقاد بأن التغيير غير ممكن ارتفاع التكلفة النسبية الخوف من الفشل الشخصي فقدان الوضع المميز أو القوة تهديد للقيم والأفكار التعارض الاجتماعي، أو الثقافي، أو التنظيمي الاستياء من التدخل

التدريب 1 فكر في تغيير واحد ناجح في بيئة عملك. اعد قائمة بمتغيرات التغيير الناجح التي كانت موجودة. ما هو العامل (أو العوامل) الهامة لنجاح التغيير؟ فكر في بعض التغيير غير الناجح من البيئة المحيطة بك. اذكر متغيرات مقاومة التغيير التي كانت موجودة. ما هو العامل (أو العوامل) الهامة التي قاومت التغيير؟

التدريب 1 بالنسبة لاستخدام وتنفيذ مبادرة هناري HINARI، اذكر بعض المقاومة المحتملة لعوامل التغيير في المؤسسة.

ثلاث عبارات مرحلة ذوبان الجليد- لم تعد الوسائل القديمة ملائمة وهناك ضرورة للتغيير مرحلة التغيير- اختر أسلوباً ملائماً ومرجواً مرحلة إعادة التجميد- يتم تنفيذ الأسلوب الجديد ويصبح معمولاً به

نموذج إيفريت روجرز- Everett Rogers: لعملية الابتكار واتخاذ القرار المعرفة التنفيذ اتخاذ القرار الاقتناع التأكيد

فئات التطبيق لروجرز المبتكرون innovators– هم أول 2.5 % في تطبيق الابتكار المطبقون المبكرون early adaptors – هم 13.5 % التالين في تطبيق الفكرة الجديدة الغالبية المبكرة early majorities – هم 34% التالين في التطبيق الغالبية المتأخرة late majorities – هم 34% التاليين في احتضان التغيير المتقاعسون laggards – هم 16% الأخيرين في تطبيق الابتكار

تعريفات فئات المطبقين المبتكرون المطبقون المبكرون لهم اهتمام كبير بالأفكار الجديدة ولديهم الجرأة والرغبة في المجازفة يمكنهم تدبير أمورهم مع التردد فيما يخص التغيير قد لا يحظون بالاحترام من قبل سائر اعضاء المنظمة المطبقون المبكرون هم المجموعة الهامة بالنسبة لقادة التغيير والرأي يشكلون قدوة للآخرين الذين يحترمونهم من أجل قرارات الابتكار الحكيمة ليسوا بعيدين عن المنظمة مقارنة بالمبتكرين يقل التردد عندما يطبقون الأفكار الجديدة

تعريفات فئات المطبقين الغالبية المبكرة الغالبية المتأخرة يطبقون الأفكار الجديدة قبل متوسط أعضاء المنظمة ليسوا قادة للرأي ويتخذون القرارات ببطء وعناية يتبعون رغبة مدروسة في تطبيق التغيير ومن النادر أن يقودا الآخرين الغالبية المتأخرة يطبقون الابتكار بعد معظم المنظمة يميلون إلى الشك والحرص بشكل عام يستجيبون للضغط من الزملاء والمعايير التنظيمية الجديدة

تعريفات فئات المطبقين المتقاعسون منعزلون ويتفاعلون مع الآخرين من خلال القيم التقليدية يتخذون عادةً القرارات اعتماداص على ما تم في الماضي أغلبهم ليسوا قادة للرأي يتشككون غالباً في التغيير ووسائل التغيير

منحنى روجرز على شكل S فترة من التطبيق البطيء قبل فترة مفاجئة من التطبيق السريع ثم وصول سرعة التطبق إلى مستوى متدرج

التدريب 2 من أجل الاستخدام الناجح لمبادرة هناري في مؤسستك، حدد الأفراد: المبتكرون المطبقون المبكرون الأغلبية المبكرة الأغلبية المتأخرة المتقاعسون قادة الرأي في مجموعة المطبقين المبكرين

التدريب 2 اذكر استراتيجيتين أو ثلاث استراتيجيات قد تستخدمها للعمل مع قادة الرأي. كيف يمكنك التعامل مع المتقاعسين (يمكنك أن تكون نزيهاً)؟

الاستراتيجيات المفيدة عزز الإحساس بالعجلة تكوين تحالف إرشادي إعداد رؤية واستراتيجية مقنعة النشر الواسع لرؤية التغيير تمكين الجهات المعنية للعمل الموسع في الرؤية تحقيق انتصارات في أمد قصير دعم المكاسب وإحداث المزيد من التغيير ترسيخ الأساليب الجديدة في الثقافة التنظيمية

التدريب 3 في حالة تطبيق مؤسستك لمبادرة هناري HINARI، كيف ستستخدم الاستراتيجيات والمقترحات المذكورة أعلاه؟ ما الذي سيكون أكثر فائدة ولماذا؟ حدد القضايا الرئيسية (الأكثر صعوبة) للتغلب عليها من أجل التطبيق والاستخدام الناجح لهناري HINARI. ما الاستراتيجيات التي تقترحها للتغلب على هذه العقبات؟ نفذ الاستراتيجية التي أعددتها (قم بتنفيذها بعد إتمام الدورة التدريبية)!

استراتيجية لأصحاب المصالح حدد الجهات المعنية المطلوب التزامها. لكل نوع من هذه الجهات المعنية، صف التغيير المطلوب، والمكاسب الملحوظة، والمقاومة المتوقعة. قم بإعداد خطط العمل والتي تشمل على خطط الجهات المعنية التي لا تلتزم التزاماً كافياً. هناك مجموعة هامة غالباً ما يتم تجاهلها وهي المستوى الأعلى للإدارة؛ والتي يجب إدراجها كأحد المجموعات الرئيسية.

التدريب 4 من أجل الاستخدام الأمثل لمبادرة هناري HINARI، ما هي الجهات المعنية الرئيسية؟ كيف تستفيد كل جهة من هذه الجهات من مبادرة هناري HINARI؟ ما هي أصعب جهة في التعامل معها وما الاستراتيجية التي ستستخدمها؟ كيف ستشرك الإدارة؟

ملحوظة للتنبيه تتضمن نتائج الابتكار نتائج غير مرغوب فيها: تتضمن نتائج الابتكار نتائج غير مرغوب فيها: نتائج مباشرة أو فورية نتائج غير مباشرة أو ناجمة عن الابتكار تغيرات متوقعة أو ملحوظة أو مقصودة نتائج غير متوقعة وليست مقصودة أو ملحوظة.

هدف الابتكار أو التغيير التوازن الديناميكي يحدث التغيير بمعدل تستطيع المؤسسة التأقلم معه يستطيع النظام التكيف مع التغيير لا يتم تحميل المنظمة فوق طاقتها بالتغيير فائق السرعة الذي يؤدي إلى عدم القدرة هلى التأقلم أو عدم التوازن هل يمكن تحقيق ذلك مع هناري HINARI؟

هذه نهاية الوحدة التدريبية 6-4 جرى التحديث في شهر 5 عام 2005

Further resources موارد أخرى Rogers, Everett M. Diffusion of Innovations 5th edition Simon & Schuster, 2003 روجرز، إيفريت م. انتشار الابتكارات الطبعة الخامسة سيمون و شوستر، عام 2003 This is the end of Module 6.3 Updated 05 2007