بسم الله الرّحمن الرّحیم موضوع: استراتژیهای تولید استاد : دکتر حجاریان دانشجو: امیرحسین اکبرزاده

سطوح استراتژی 1- استراتژی گروه: استراتژی مجموعه ای از شرکتهای مستقل سود آور که تحت پوشش یک مدیریت اداره می شوند، گفته می شود. 2-استراتژی شرکت: راهنمایی برای کلیه فعالیتهای آن است.گاهی به این استراتژی ، استراتژی رقابتی نیز گفته می شود زیرا چگونگی رقابت با شرکتهای رقیب در آن مورد تأکید است. 3- استراتژی وظیفه ای: جهت کلی هر یک از فعالیتهای سازمان را مانند تولید، بازاریابی، مالی و تحقیق و توسعه تعیین می کند.

استراتژی گروه استراتژی شرکت استراتژی وظیفه استراتژی تحقیق و توسعه استراتژی بازاریابی استراتژی تولید استراتژی مالی

سیستمها و روشهای تولیدی بخش ساخت و تولید مهم ترین بخش هر سازمان است که فعالیتهای مربوط به تولید محصولات و خدمات سازمان در آن بخش صورت می گیرد. بخش تولید را می توان به صورت یکی از خرده سیستمهای سازمان در نظر گرفت . ورودی مواد خام قطعات فناوری نیروی انسانی فرایند سیستمها و روشهای تولیدی لی اوت تجهیزات جریان مواد خروجی محصولات خدمات اطلاعات

استراتژی تولید: نگرش استراتژیک به موضوع تولید به عنوان یک سلاح رقابتی تقریباً به 50 سال قبل بر می گردد. راس و میلر قائل به تمایز بین استراتژی بازاریابی و استراتژی تولید نبودند زیرا معتقد بودند خط مشیهای تولید یک بخش ضروری از استراتژی بازاریابی است.در نظر گفتن استراتژی تولید به عنوان یک بخش مجزا و مرتبط با بخش بازاریابی از مقالهSkinner در سال 1969 نشئت می گیرد.

تعاریف استراتژی ساخت و تولید استراتژی تولید به تعیین اولویتهای معین بخش تولید به عنوان یک سلاح رقابتی اسکینر 1969 مجموعه ای از تصمیمها که در طول زمان ، واحد کسب و کار را قادر می سازد تا زیر بنای مناسب تولیدی مطلوب را به دست آورد. هایز و ویل رایت 1985 به کارگیری مؤثر نقاط قوت تولیدی به عنوان سلاح رقابتی برای تحقق اهداف کسب و کار سوامیداس و نوئیل 1987 برنامه ای کلی برای چگونگی تولید یک کارخانه در مقیاس جهانی، به منظور برآوردن تقاضای مشتری مک گراث و بکوئیلارد 1989 استراتژی تولید نوعی مزیت رقابتی که شرکت به دنبال آن است و نحوه کسب آن را نشان می دهد. هایز و پیسانو 1994 استراتژی تولید نیروی پیشبردی برای بهبود مستمر در اولویتها و نیازهای رقابتی است و سازمان را قادر می سازد تا بسیاری از الزامات مشتری را برآورده سازد. براون 1999

استراتژی های تولیدی تولید انبوه: حج تولید بالا، تنوع کم، خدمات و محصولات استاندارد، هزینه متغیر پایین تولید ناب: بر مبنای سیستم تولیدی تویوتا، حذف جامع همه اتلافها و محیط عملیات و تولید تولید سفارشی: حجم تولید پایین، تنوع بالا، محصول مطابق با اطلاعاتی که مشتری می دهد ساخته می شود. عملیات چابک و منعطف:ارائه محصولات سفارشی بسیار بالا با هزینه قابل مقایسه با تولید انبوه، با استفاده از زمان نهایی تحویل کوتاه اند.

رویکرد های شکل گیری استراتژی تولید استراتژی بازار محور استراتژی منبع محور

استراتژی بازار محور طبق این نگرش تنها صنعت مهم نیست بلکه مکانی که سازمان می خواهد رقابت کند و ماهیت رقابت نیز مهم است. این رقابت بین شرکتهای موجود در صنعت، تهدید تازه واردها، محصولات جایگزین و قدرت چانه زنی. مایکل پورتر با بیان اینکه ایجاد ارزش اقتصادی(شکاف بین قیمت فروش و هزینه تولید) خط شکست یا بقا برای هر سازمانی است که بر نقش استراتژی تولید تأثیر گذاشت. مزیت رقابتی پایدار از طریق هزینه های عملیاتی پایین تر و ارائه یک قیمت مناسب به دست می آید.

رهبری هزینه تمایز تمرکز استراتژی کلی بازار محور سه روش سازگاری با این نیروها و کسب مزیت رقابتی پایدار برای سازمان ارائه می کند: رهبری هزینه تمایز تمرکز

استراتژی منبع محور در این نگرش به جای صرفاً موقعیت بازار ، شرکتها به عنوان مجموعه ای از منابع مورد توجه قرار می گیرند. منبع، عنصری است که یک سازمان برای سازماندهی بهتر فرایندهایش آن را کنترل می کند. می توان از یک یا مجموعه ای از منابع برای ایجاد مزیت رقابتی استفاده کرد. رکن اصلی نگرش منبع محور تمرکز آن بر منابع، شایستگیها و قابلیتهای خود سازمان است و نه تمرکزی که در استراتژی بازار محور بر مشکلات با دیگر رقبا در صنعت وجود دارد.نگرش منبع محور به ترکیب این منابع که در داخل شرکت ایجاد می شوند و از خارج شرکت نمی توان آن ها را خرید معطوف است. سازمانها منابعی را در اختیار دارند و مدیران با ترکیب این منابع می توانند تمایزی برای سازمان ایجاد کنند.

استراتژی تولید در مقیاس جهانی بی شک یکی از آثار مهم تحولات قرن بیستم در محیط تجاری و تولیدی، جهانی شدن است. در شرایط کنونی تولید از یک تصمیم محدود و در قلمرو ملی فراتر رفته و به مرزها و بازارهای جهانی در حد یک تصمیم استراتژیک تبدیل شده است. که در این شرایط حتی مشتری ما هم مشتری جهانی است.

1- نوآوری در محصول، فرایند ساخت و خدمات استراتژی تولید در مقیاس جهانی بر اساس عملکرد برترینها طراحی می شود. ای استراتژی دارای مؤلفه های زیر است: 1- نوآوری در محصول، فرایند ساخت و خدمات 2- توجه دقیق به زنجیره تأمین از طراحی محصول بر اساس نیاز مشتری تا کسب رضایت او 3- با هدف تأمین بلند مدت موفقیتها و نه تأکید بر سودهای مقطعی و کوتاه مدت 4- مبتنی بر رقابت پذیری بین المللی، منعطف و حساس نسبت به تغییرات 5- تأکید بر شناخت، ایجاد و ارتقای استراتژی رقابتی

ضرورت استقرار تولید در مقیاس جهانی تولید در حوزه ملی برای بازار داخلی با رعایت استانداردهای داخلی تولید داخلی با استراتژی تولید در سطح منطقه ای به منظور تسخیر بازارهای منطقه تولید در مقیاس جهانی با استانداردهای کسب بازار جهانی تولید در مقیاس جهانی برای حضور در بازارهای ملی، منطقه ای و جهانی

موانع استقرار تولید در مقیاس جهانی روزمرگی مدیران در فرایند تصمیم گیری به جای آینده نگری فضای غیر رقابتی حاکم بر اقتصاد و اکثر صنایع کشور مشکلات متعدد سیاسی، اقتصادی و فرهنگی کشور که آثار مخربی بر برنامه ریزیها، نقدینگی و استاندارد مصرف دارد. صرف کپی برداری به جای الگو برداری از مفاهیم نوین مدیریتی

استراتژی تولید چند محصولی این استراتژی یک برنامه عملیاتی می باشد که شرکت برای رقابت در بازارهای محصول مختلف، آنرا شکل می دهد. جریانات مربوط به درآمد و عایدی را اصلاح کرده و مزایای بیشتری را از طریق بکارگیری مزایای اصلی از طروق مختلف حاصل می گرداند. به این سوال که کدام محصولات باید ارائه شوند ؟و نحوه ای که این محصولات باید مدیریت شوند را پاسخ می دهد.؟

دلیل استفاده از استراتژی های چند محصولی دستیابی به رشد سوآور کاهش خطر مربوط به مشارکت در یک خط تولید دستیابی به تکنولوژیهای مختلف ایجاد اقتصاد تنوع تمایل به توسعه برند شرکت در حوزه های محصولی دیگر.

سطوح مختلف تنوع و استراتژیهای هر سطح از تنوع سطوح پایین تنوع: استراتژی چند محصولی با تنوع تک کسب و کاره: بیش از 95 درصد از درآمد شرکت از یک کسب و کار حاصل می شود. شرکت تنها یک محصول را تولید کرده و به فروش می رساند یا اینکه تنوعی از یک محصول را تولید می نماید. استراتژی چند محصولی با تنوع کسب و کار غالب: بین 70 تا 95 درصد از درآمد سازمان از یک کسب و کار حاصل می شود. رشد در یکی از کسب و کارهای فرعی که غالب نیست می تواند طبیعت تنوع شرکت را تغییر دهد.  

تنوع از متوسط تا زیاد استراتژی تنوع مرتبط: کمتر از 70درصد از درآمد از کسب و کار غالب حاصل می شود. انواع استراتژی تنوع مرتبط. استراتژی تنوع محدود وابسته: تمام کسب و کارها ارتباطات توزیعی، تکنولوژیک و محصولی را دارا می باشند.

تنوع از متوسط تا زیاد استراتژی تنوع مرتبط وابسته :(ترکیبی از هم بستگی و عدم همبستگی ): کمتر از 70 درصد از درآمدها از کسب و کار غالب تحصیل شده و تنها ارتباطات محدود شده ای بین کسب و کارها وجود دارد.

سطح بسیار بالای تنوع سطح بسیار بالای تنوع: کمتر از 70 درصد از درآمد شرکت از کسب و کار اصلی حاصل شده و معمولاً ارتباطاتی بین کسب و کارهای وجود ندارد.

اقتصاد تنوع اقتصاد تنوع : صرفه جویی در هزینه، که حاصل از تقسیم منابع و فعالیتها یا توانمندی اصلی بین کسب و کارها می باشد. ارتباط عملیاتی: زمانی حاصل می شود که کسب و کار شرکت بصورت موفقیت آمیزی منابع و فعالیتها را برای تولید و فروش محصولاتش تقسیم نماید. ارتباط شرکتی: زمانی حاصل می شود که توانمندی اصلی بصورتی موفقیت آمیز بین بعضی از کسب و کارهای شرکت انتقال یابد

Operational Relatedness and the Related Constrained Multiproduct Strategy مزیت استراتژیک: اقتصاد تنوع زمانی حاصل می شود که شرکت منابع محسوس را تقسیم نماید یا یک فعالیت اصلی و مقدماتی یا حمایتی در بیش از یک کسب و کار شرکت استفاده می شود. ریسک استراتژی: تقاضای برای خروجی و تولیدات یک واحد که به کسب و کارهای شرکت خدمت رسانی می کند به میزان کمتر از ظرفیت تولید، در واحد موردنظر کاهش می یابد، که منجر به کمتر استفاده شدن از واحد و افزایش هزینه ها می شود.

2) Corporate Relatedness and the Related Linked Multiproduct Strategy مزیت استراتژیک: اقتصاد تنوع زمانی ایجاد می شود که شرکت توانمدیهای اصلی را بین یک یا تعداد بیشتری از کسب و کارها در یک واحد کسب وکار استراتژیک(SBUs) منتقل نماید. تخصیص مجدد پرسنل برنامه های آموزش مدیریتی و رهبری

Simultaneously Seeking Operational Relatedness and Corporate Relatedness مزیت استراتژیک: اقتصاد تنوع به وسیله پیگیری همزمان سطوح بالاتری از ارتباط عملیاتی و شرکتی (بنگاهی) حاصل می شود.

Unrelated-Diversification Multiproduct Strategy مزیت استراتژیک: اقتصاد مالی (یعنی صرفه جویی هزینه ای یا بازده بالاتر) زمانی ایجاد می شود که شرکت بنحوی اثربخش منابع مالی خود را بر اساس سرمایه گذاریهایی در داخل یا خارج از شرکت تخصیص نماید، بجای اینکه تلاش نماید تا اقتصاد تنوع را از طریق ارتباطات عملیاتی یا شرکتی ایجاد نماید. فعالیتهای استراتژیک: تخصیص کارا در بازار سرمایه . سازماندهی مجدد- خریدو فروش دارائیها.  

انگیزه های مدیریتی برای تنوع تنوع بخشیدن برای کاهش ریسک از دست دادن شغل مدیران اولین محرک برای مدیران ارشد اجرایی میباشد. ریسک این انگیزه اینکه ، هنگامی که مدیران اعتقاد دارندکه حفظ موقعیت آنها وابسته به سطح بالاتری از تنوع می باشد، ممکن شرکت را بیش از حد دچار تنوع سازند. افزایش سطح تنوع شرکت منجربه افزایش اندازه کلی شرکت خواهد شد: به عبارتی ارتباط بین اندازه سازمان و پاداش مدیریت اجرایی دومین انگیزه تنوع مدیریتی میباشد.

با تشکر از حسن توجه تان