CAPITOL 4 - STRATEGII MICROECONOMICE 4. Decizii strategice bazate pe matrici BCG McKinsey ADL

Decizii strategice pe baza matricei BCG Matricea clasica Cota de piata relativa Ritmul de evolutie al sectorului (%) PIB + 2 p.p. 3 DILEME 2 STELE 1 VACI DE MULS 4 POVERI x CF = 0 CF << 0 CF >> 0 1 Principalul dezavantaj: nu se poate aplica decat in sectoarele caracterizate prin economii de scara deoarece pp. ca numai pozitia de leader (Cpr > 1) genereaza eventual excedent de lichiditati (cadranele 1 si 2). In realitate, pe baza strategiei de diferentiere, o firma poate degaja lichiditati chiar daca nu este leader pe piata.

Decizii strategice pe baza matricei BCG Matricea clasica Recomandari strategice: DAS din cadranul 1 – pastrare; DAS din cadranul 2 – pastrare/investitii; DAS din cadranul 3 – sustinere selectiva; DAS din cadranul 4 – recoltare/dezinvestire (abandon).

Decizii strategice pe baza matricei BCG Matricea evoluata (BCG 2)

Decizii strategice pe baza matricei BCG Matricea evoluata (BCG 2) STRATEGIA DE VOLUM – se aplica in sectoarele caracterizate prin economii de scara STRATEGIA DE IMPAS – se aplica in cazul produselor ce nu pot fi diferentiate si unde nu se manifesta economiile de scara STRATEGIA DE DIFERENTIERE – firma cauta sa se concentreze asupra unor particularitati ale produsului apreciate in mod distinct de catre consumator STRATEGIA DE SPECIALIZARE – este valabila mai ales in cazul firmelor-lider. Reducerea costului unitar se poate datora efectului de experienta.

Decizii strategice pe baza matricei McKinsey Investitii si dezvoltare Investitii si dezvoltare Dezvoltare selectiva Recoltare/ dezinvestire importanta C A concurentiala Pozitia medie D slaba B ridicata medie scazuta Atractivitatea sectorului Atractivitatea sectorului – se poate aprecia cu ajutorul diagramei sectoriale (vezi capitolul 2 – cele 5 +1 forte) Pozitia concurentiala – se evalueaza pe baza factorilor: cota de piata absoluta, marimea capacitatii de productie, nivelul marjelor de profit proprii fata de cele ale concurentilor

Decizii strategice pe baza matricei McKinsey Atractivitatea sectorului: atractivitate ridicata daca punctajul total este intre 0-10 puncte; atractivitate moderata (medie) daca punctajul total este intre 11-20 puncte; atractivitate scazuta daca punctajul total este intre 21-30 puncte. Pozitia concurentiala – din motive didactice o evaluam numai prin cota de piata absoluta detinuta de fiecare DAS

Decizii strategice pe baza matricei McKinsey INVESTITII SI DEZVOLTARE – realizarea de investitii importante pentru protejarea pozitiei concurentiale (marire capacitate de productie, cercetare-dezvoltare, retea de distributie, etc.) DEZVOLTARE SELECTIVA – dezvoltare pe segmentele cu raport favorabil “risc-rentabilitate”, retragere in situatia in care nu sunt astfel de segmente RECOLTARE/DEZINVESTIRE – practicare de marje ridicate de profit chiar cu riscul diminuarii cotei de piata, vanzare de mijloace fixe devenite excedentare (diminuarea capacitatii de productie)

Decizii strategice pe baza matricei ADL Marginala Nefavorabila Favorabila Puternica Dominanta Declin Maturitate Crestere Lansare Pozitia concurentiala Etapa din ciclul de viata al sectorului Dezvoltare naturala Dezvoltare selectiva Abandon Dezvoltare naturala – orientare resurse spre DAS in crestere si/sau cu pozitie concurentiala importanta; Dezvoltare selectiva – ameliorare pozitie concurentiala prin alocare selectiva de resurse; Abandon – retragere de pe piata

Decizii strategice pe baza matricei ADL Vanzari totale demaraj crestere maturitate declin Comert online Auto Constructii navale Nanotehn Timp

Decizii strategice pe baza matricei ADL Aprecierea pozitiei concurentiale detinute: - factori comerciali: - aprovizionare (contracte pe termen lung, costul mainii de lucru) - desfacere (calitatea retelei de distributie, forta de vanzare) - factori de productie: - flexibilitate tehnologica - capacitate de productie - experienta - productivitatea muncii - factori financiari: - stabilitate financiara - profitabilitate - cash-flow

Decizii strategice pe baza matricei ADL Aprecierea pozitiei concurentiale detinute: - dominanta: tipica structurilor monopoliste - puternica: grad ridicat de libertate in alegerea optiunilor strategice - favorabila: in cazul sectoarelor fragmentate, fara un lider clar - nefavorabila: dimensiunea afacerilor este prea redusa pentru a fi profitabila - marginala (slaba): firma e vulnerabila in fata fortelor concurentiale

Decizii strategice pe baza matricei ADL Indicatori Faza de maturitate a sectorului Demaraj Crestere Maturitate Declin Rata de crest. a vanzarilor >10% 0-10% <0% Numar de concurenti In crestere maxim Stabil sau in diminuare Minim sau in reducere accentuata Distributia cotelor de piata fragmentata In curs de concentrare Concentrata stabil Foarte concentrata sau foarte fragmentata Stabilitatea cotelor de piata instabila Stabilitatea in crestere Destul de stabila Foarte stabila Tehnologie Evolutie rapida Schimbatoare Stabila