SADRŽAJ 1. Strategija 2. Strategijski menadžment 3. Formulisanje strategije 4. Vrednovanje strategije 5. Implementacija strategije

Strategijski menadžment Prof. Dragan Djuričin

Tranzicija industrijske u informatičku privredu Karakteristike informatičke privrede: Fluidnost okruženja i preduzeća (univerzalna umreženost) Konkurencija bazirana na znanju (scientifikacija biznisa) Kontinuelna kontrola i redefinisanje ciljeva (strategijski kontroling) Uticaj na (strategijski) menadžment: Strategija nikada nije bila važnija odluka Strategijski menadžment predstavlja ključnu kompetentnost modernog preduzeća Promene utiču na sve faze strategijskog menadžmenta: Formulisanje strategije ili strategijskog fokusa (pomoću BsC/SM) Vrednovanje strategije (pomoću VBM) Implementacija strategije (povezivanje BsC/SM sa svim elementima menadžment procesa u SM)

Visoka smrtnost strategije Manje od 10% strategija biva uspešno implementirano: Izlaz nije u “više planiranja” (formulisanje strategije) već u “više primene” (implementacija strategije) Suštinu biznisa čini “prevodjenje strategije u akciju” Okruženje je složeno i promenljivo Teško se sagledavaju trendovi i prekretnice Preduzeće je veliko i diversifikovano Distanca izmedju onih koji formulišu i onih koji sprovode strategiju Tzv. “funkcionalni silosi” Da bi opstalo i prosperiralo, preduzeće treba da razvije koncept i alate strategijskog menadžmenta: Fokus na strategiju (Strategy-Focused Organization) Integracija zaposlenih preko ciljeva (Management By Objectives)

Relevantni trendovi Usložnjavanje okruženja Investicije kao “cena opstanka” Dominacija nematerijalne aktive

Okruženje: složeno, medjuzavisno i neizvesno Nove Nove tehnologije tehnologije Hiper konkurencija Socio Socio - Novo preduzeće: - Geopolitika - demografske Geopolitika Otvoreno - demografska i kulturne Umreženo i kulturna promene Informacije evolucija kritičan elemanat Promene organizacije

Investicije su “cena opstanka” Životni ciklus grane Y1) Faza 1 Deregulacija Faza 2 Rast Faza 3 Fokusiranje Faza 4 Konsolidacija 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Defense Electr. Cigarette Autom. Controls Maximum Distillers Shipbuilding Shoe Mfrs. Telekomunikacije Media Mobile handsets Mil. & Comm. Aircraft Mfrs. Aero. Engines & Parts Soft drinks Confectionary Truck & Trailer Mfrs. Games & Toys  45% Divers. Food Rubber & Tire Mfrs. IT Hardware Automotive Mfrs. Apparel Store Chains Steel Producer integrated Brewers Logistic Railroad Divers. Chemicals Restaurants & Fast Food National Regional Food Stores, Departement Store Chains Airlines Automotive Supplier Utilities (Electric Power&Gas) Minimum Retailer Insurance Banks Y = Profit / Kapitalna ulaganja

Evolucija vrednosti S&P 500 Yr 1982 Yr 2001 Materijalna aktiva Materijalna aktiva 62% Nematerijalna aktiva 85% Nematerijalna aktiva Nematerijalnu aktivu predstavljaju: informacije znanje (primenjene informacije kroz “najbolju praksu”)

Posledice dominacije nematerijalne aktive PROMENA KONCEPTA PLANIRANJA: Simultano obavljanje operativnog i strategijskog planiranja PROMENA ZNAČAJA PLANSKIH ODLUKA Politika ustupa mesto strategiji PROMENA KONCEPTA KOORDINACIJE: Zamena hijerarhijskog pristupa holističkim pristupom RASTUĆI ZNAČAJ LIDERSTVA: Na svim nivoima PROMENE U SISTEMU KONTROLE: Strategijski kontroling zamenjuje operativnu kontrolu

Konvencionalan sistem planiranja Razlika u metodologiji operativnog planiranja strategijskog planiranja Operativno planiranje je sekvencijalan proces koji traje nekoliko meseci (obično poslednji kvartal) Faza 1: Krajem godine planska služba priprema pretpostavke, standarde i nivo ispod koga se ne bi moglo ići Faza 2: Donosioci odluka konkretizuju prethodne inpute Faza 3: Konkretne odluke se konsoliduju regionalno i divizionalno U dinamičnom okruženju (skraćenje životnog ciklusa proizvoda i računovodstvenog ciklusa) prethodna procedura nije više adekvatna Operativno planiranje ne može više biti izolovano od bitnih trendova u eksternom okruženju kao ni od bitnih interesnih grupa (kupaca i vlasnika, pre svega) Upravljanje znanjem postaje osnova planiranja

Moderan sistem planiranja Simultano obavljanje operativnog i strategijskog planiranja Karakteristike: nestrukturiran i elastičan proces bazira na kontunuelnoj proceni efekata skupa akcija učenje u toku procesa na bazi povratnih informacija Širok konceptualni okvir koji omogućava istovremeno korišćenje: Različitih modela planiranja (centralizovan, decentralizovan, kombinovani, “kotrljajuće predvidjanje” i sl.) Različitih podataka (preuzimanje iz skladišta podataka, % revalorizacije, top-down alokacija, diskontovanje, amortizacija i sl.) Tudjih skladišta podataka i znanja

Vrste planskih odluka

Ciljevi i povezani pojmovi Cilj (goal/objective): Željeno stanje i/ili nivo aktivnosti prema kome se odredjuju sve planske odluke Cilj pokazuju šta se želi postići strategijom Zadatak (target): Kvantifikovan cilj, željena performansa ili stopa poboljšanja Indikator (ili merilo) performansi (Key Performance Indikator –KPI): Faktor koji govori o tome kako se prati uspeh/neuspeh u ostvarenju ciljeva Inicijativa (Initiatives): ključni potezi i programi kako bi se ostvarili željeni rezultati

Strategija Definicija: Strategija je centralna odluka: Kontinuelno uvodjenje ideje vodilje za donošenje odluka u promenljivim uslovima kako bi se ostvarile: 1. vrednost za vlasnika 2. konkurentska prednost 3. dodata akcionarska vrednost Strategija je centralna odluka: Formulisanja strategije Implementacije strategije (strategijskog menadžmenta ili SEM) Formulisanje strategije: Strategijska analiza (Lanac vrednosti i 5 konkuretskih snaga) Planiranje (BSC – Balance Scorecard) Vrednovanje strategije (VBM – Value Based Management)

Strategija (nastavak 1) Formulisanje strategije, zapravo, znači dve stvari: Izbor skupa strategijskih ciljeva Definisanje skupa pretpostavki kako bi se ostvarili strategijski ciljevi U procesu strategijskog menadžmenta: Strategijski ciljevi se transformišu u operativne zadatke na različitim hijerarhijskim nivoima Operativni zadaci se moraju izraziti pomoću ključnih indikatora performansi koji predstavljaju most izmedju operativnih ciljeva definisanih u procesu planiranja i realiteta konkretnih procesa Ukoliko se odstupanja otkriju rano i analiziraju korektno, odnosno, ukoliko petlja izmedju indikatora performansi i strategijskih ciljeva postane aktivna, moguće je predložiti korektivne akcije Ključni indikatori performansi (KPI – Key Perfomance Indicators): finansijski indikatoari nefinansijski indikatori

Strategija (nastavak 2) Pokretači ključnih indikatora performansi (KPI drivers) Faktori koji utiču na KPI “Makro” pokretači “Mikro” (ili operativni) pokretači Korisne manipulacije: Šablon (template) za granske KPI Strategijske teme Strategijski ciljevi Ključni indikatori performansi Kauzalni odnosi izmedju strategijskih ciljeva Drvo pokretača KPI (KPI Driver Trees) sa mogućnošću analize senzitivnosti Ukazuje na kauzalne odnose izmedju indikatora performansi koje se ne mogu matematički kvantifikovati

Hijerarhijski pristup vs. holistički pristup Prednosti holističkog pristupa nad hijerarhijskim pristupom: eliminiše efekat “silosa” stimuliše “inicijativu odozdo” (self-management) OD DO

Upravljanje pomoću ciljeva Upravljanje pomoću ciljeva (MBO - Management By Objectives) obezbedjuje integraciju kroz: POVEZIVANJE POJEDINAČNIH CILJEVA Svi pojedinci uče kako da se pozicioniraju prema opštoj igri POVEZIVANJE SA SISTEMOM KOMPENZACIJA Razvoj spoljne motivacije povezivanjem sistem naradjivanja sa ostvarivanjem pojedinačnih ciljeva i ciljeva organizacionih delova POVEĆANJE STEPENA RAZUMEVANJA Jačanje utvrdjenog modela ponašanja

Upravljanje strateškim ciljevima (MBSO) Upravni odbor Potpredsednik Strategija Direktor Taktika Menadžer Aktivnosti Saradnik Ciljevi su kaskadno organizovani kroz organizacionu strukturu da bi se stvorio zajednički fokus i svest o strategiji Metrika (indikatori performansi) mora da važi za svakog zaposlenog kako bi bila obezbedjena integracija sa strategijom

Liderstvo dobija na značaju U SLOŽENOM I NEMIRNOM OKRUŽENJU PREDUZEĆE MOŽE DA OPSTANE SAMO UKOLIKO JE SOSOBNO: Da pomoću strategije “brzo ostvaruje iznadprosečne rezultate” Da se fokusira i intergriše oko strategije DVE KRITIČNE VEŠTINE MODERNOG PREDUZEĆA: LIDERSTVO (lideri su “agenti promena”) Stimuliše nove ideje/pristupe za rešavanje postojećih problema MENADŽERSTVO (menadžeri su “stubovi stabilnosti i poretka”) Formulišu i primenjuju operativne odluke STRATEGIJSKI MENADŽMENT ZAHTEVA KONCEPTE I ALATE SA FORMULISANJE I IMPLEMENTACIJU STRATEGIJE BSC je alat koji: Povezuje resurse preduzeća sa strategijom Strategiju (liderstvo) sa vodjenjem poslova (menadžerstvom)

Liderstvo inspiriše na prodorne ciljeve AUUU.... Prodoran cilj Praznina u planiranju Uobičajen cilj 2005 2008

Promena sistema kontrole Konvencionalna privreda Homogen proizvod Dominiraju materijalni resursi Dominiraju interne i strukturirane informacije Dijagnostički sistem kontrole, naime, kontrola se obavlja preko finansijskih indikatora performansi: Ulaganja (Bilans stanja) Prihodi i troškovi (Bilans uspeha) Operativna kontrola pomoću budžeta B. Informatička privreda Diversifikacija Dominiraju nematerijalni resursi Dominiraju eksterne i nestrukturirane informacije Interaktivni sistem kontrole, naime, kontrola se obavlja ex ante procenom efekata pokretača KPI na Stvorenu vrednost (BSC) Strategijski kontroling pomoću SEM

Konvencionlan menadžment BUDŽET Resursi Petlja upravljanja operacijama Izveštaji OPERACIJE Inicijative i programi Outputi (rezultati) Inputi (resursi)

Strategijski menadžment STRATEGIJA Inoviranje strategije Petlja strategijskog učenja Testiranje hipoteza BSC Povezivanje strategije i budžeta Izveštavanje Zatvaranje strategijske petlje BUDŽET Resursi Petlja upravljanja operacijama Izveštaji OPERACIJE Outputi (rezultati) Inputi (resursi)

BSC (Balanced Scorecard) Vizija i strategija Očekivanja Merila Ciljevi Inicijative Kako se odnosimo prema vlasnicima? Finansijska perspektiva Kako nas moraju videti kupci? Perspektiva kupca Očekivanja Merila Ciljevi Inicijative U čemu, i kako se spezijalizo-vati? Interna perspektiva Očekivanja Merila Ciljevi Inicijative Postupak projektovanja LUC zasniva se na polazištu da je strategija skup hipoteza. Naime, strategija implicira kretanje preduzeća od trenutne pozicije (stanja) ka željenoj poziciji u budućnosti. Imajući u vidu da se preduzeće nikada nije nalazilo u projektovanom budućem stanju, predviđeni put koji vodi do njega možemo predstaviti kao seriju zavisnih pretpostavki. Izbalansiranom listom ciljeva strategijske hipoteze opisane su nizom uzročno-posledičnih odnosa, koji su eksplicitno izraženi i koji se mogu testirati. Nadalje, skup pretpostavki nalaže identifikovanje onih aktivnosti koje su pokretači (vodeći indikatori) željenih rezultata (indikatori zaostajanja u odnosu na plan). Ključni faktori u implementaciji strategije su: potreba da svi u preduzeću formiraju jasnu predstavu o fundamentalnim pretpostavkama, da se resursi organizuju u skladu sa hipotezama, da se one kontinualno testiraju i po potrebi vrši prilagođavanje u realnom vremenu. Posmatrajmo opštu arhitekturu LUC. Lista uvodi grupu kratkoročnih ciljeva i aktivnosti, pokretače koji treba da obezbede diferentnu prednost kompanije u odnosu na konkurenciju, te kreiraju dugoročnu vrednost za vlasnike i kupce, i krajnje ishode. Proces formiranja liste počinje jasnim definisanjem strategije iz perspektive potrošača, i nastavlja se u smeru od-vrha-ka-dnu. Prvo pitanje koje se u tom postupku postavlja glasi: “Koji finansijski ciljevi vode rastu i produktivnosti preduzeća?”, odnosno, “Koji su osnovni izvori rasta?” Nakon što se odrede finansijski ciljevi, prelazi se na sledeće važno pitanje: “Koje su to ciljne grupe potrošača od kojih se očekuje da generišu rast prihoda i doprinesu kreiranju profitabilnog miksa proizvoda i usluga?” “Koji su ciljevi potrošača, i na koji način pomoću njih možemo meriti uspeh?” Marketing perspektiva treba da uzme u obzir i predlog vrednosti na osnovu kojeg preduzeće zasniva svoju diferencijaciju sa ciljem stvaranja novih i zadržavanja postojećih odnosa sa ciljnim grupama potrošača. Pomenuti finansijski i marketing ciljevi predstavljaju, zapravo, željene ishode, bez jasnog definisanja kako da se ti ciljevi ostvare. Interni poslovni procesi, poput dizajniranja proizvoda, razvoja marke i tržišta, prodaje, usluge, oprativnosti i logistike, definišu aktivnosti neophodne za postizanje željene diferencijacije, odnosno, predloga vrednosti za potrošača i finansijskih rezultata. U okviru četvrte perspektive moramo obratiti pažnju na činjenicu da mogućnost preduzeća da sprovodi interne poslovne procese zavisi od grupe faktora koji čine osnovu razvojnog ugla LUC. Ovde pre svega govorimo o: organizacionoj infrastrukturi, veštinama, znanjima i mogućnostima zaposlenih, tehnologijama koje oni koriste, ali i specifičnoj atmosferi, odnosno, okruženju u kojem se aktivnosti sprovode. Pomenute faktore nazivamo faktorima učenja i napredovanja, ili jednim imenom: faktorima razvoja. Prema izloženom, aritektura LUC jasno podržava logiku od-vrha-ka-dnu, polazeći od željenih finansijskih i marketing ishoda, potom baveći se predlogom vrednosti, poslovnim procesima, i na kraju, najvažnijim infrastrukturnim elementima kao pokretačima promena. Odnosi između pokretača i željenih rezultata čine hipoteze kojima definišemo strategiju. Međutim, mehanizmi koji deluju kroz LUC imaju upravu suprotan smer: od osnovnih pokretača ka krajnjim ishodima. Složene veze ciljeva, merila i inicijativa u 4 perspektive najbolje je prikazati ovakvim odnosom, koji se takođe sreće u literaturi. Koja znanja su potrebna da bi se ost- varila vizija? Razvojna perspektiva Očekivanja Merila Ciljevi Inicijative

Prednosti BSC Alat za menadžment Alat za evaluaciju investicija Alat za strategijski menadžment Integracija strategije u menadžment Vrednovanje strategije

BSC je alat za menadžment i SM Akcionari UO Gen.dir. BSC je okvir za i veću transparentnost Korporativnog upravljanja Preduzeće RUKOVOĐENJE Grupa BSC je okvir za SM (formulisanje i implementaciju Strategije) Divizija UPRAVLJANJE SPJ SPJ SPJ SPJ SPJ Zaposleni

BSC se kaskadno postavlja duž hijerarhijske strukture BSC Upravnog odbora Doprinos Upravnog odbora realizaciji strategije Načine uticanja na performanse Razjašnjava strateške informacije za Upravni odbor BSC Upravnog odbora People Financial Performance Markets and Customers Solutions Customer Value Proposition Operations BSC SPJ BSC menadžera People Financial Performance Markets and Customers Solutions Customer Value Proposition Operations People Financial Performance Markets and Customers Solutions Customer Value Proposition Operations BSC menadžera Doprinos menadžera realizaciji strategije Osnova nagradjivanja prema performansama Ključne informacije za upravniodbor BSC SPJ Opisuje strategiju SPJ, ciljeve i indikatore performansi Načine uticaja na performanse Ključne informacije za upravni odbor

Strategijski menadžment STRATEGIJA (STRATEGIJSKI PAKET) Ulazna strategija Plan B Izlazna strategija VIZIJA Šta želimo da postanemo? SISTEM VREDNOSTI Šta je važno? MISIJA Zašto postojimo? USKLAĐENA LISTA Fokus na ciljeve, merila, zadatke i inicijative STRATEGIJSKA MAPA Odnos između različitih perspektiva Ukoliko želimo da izgradimo jednu konzistentnu šemu za opisivanje strategije, moramo pre toga pronaći konzistentan način da strategiju pozicioniramo u odnosu na ostale menadžment procese. U tom pogledu, od interesa je uočiti logički redosled procesa koji prethode strategiji i onih koji slede iza nje, zavisnosti koje postoje između njih, kao i postojanje kontinuiteta na tom globalnom skupu. Polazište svakako predstavlja sveobuhvatna misija preduzeća. Ona definiše razloge njegovog postojanja, ili pak, način uklapanja poslovne jedinice u opštu arhitekturu preduzeća. Misija i skup osnovnih načela koji je prati, jednom deinisani ostaju uglavnom stabilni u toku vremena. Vizija projektuje sliku budućnosti koja jasno određuje pravac razvoja preduzeća, i pomaže pojedincima da otkriju razloge i načine na koje treba da podrže preduzeće. Dodatno, vizija predstavlja pokretačku snagu, koja polazi od stabilnosti misije, a kreće se ka dinamičkim aktivnostima strategije, kao sledeće faze logičke sekvence. Strategija predstavlja konkretizaciju vizije, to jest plan njenog ostvarivanja. Ona se razvija i evoluira u toku vremena kako bi se prilagodila promenama uslova koje diktira realno okruženje. LUC pomaže preduzećima da se fokusiraju na usvojenu strategiju i usklade svoje aktivnosti prema njoj, kako bi povećali šanse za njenu uspešnu imlementaciju. Sledi definisanje opštih i pojedinačnih ciljeva koje treba ostvariti. Rezultati uspešne implementacije strategije su zadovoljni vlasnici, oduševljeni kupci, efikasni procesi, i motivisani i obučeni radnici. CILJEVI Zadovoljni vlasnici Lojalni kupci Efikasna organizacija Motivisani i obučeni zaposleni

Strategija je u centru Četiri elementa tzv. “preduzeća fokusiranog na strategiju”: Strategija: BSC omogućava da se strategija formuliše i, kroz proces komuniciranja, razume i implementira Fokus: BSC je “sredstvo navigacije” pomoću koga se svaki resurs i svaka aktivnost preduzeća povezuju sa strategijom Povezivanje: BSC daje strukturu novih veza u preduzeću izmedju poslovnih jedinica, zajedničkih funkcija i pojedinaca Transformacija: Tzv. “propozicija vrednosti” opisuje kontekst u kome se nematerijalna aktiva (baza kupaca, na primer) transformiše postepeno u retencionu stopu, prihode od novih proizvoda i, konačno, u profit i stvorenu vrednost.

BSC: operativni sistem za menadžment BSC SADRŽI “PRIČU” O STRATEGIJI PREDUZEĆA: Svako merilo performansi je deo lanca uzročno-posledičnih odnosa Mogućnost sagledavanja uticaja indikatora performansi na opšte performanse Balans izmedju: Opštih merila performansi (finansijska merila vezana za kupce i sl.) Indikatora performansi (propozicija vrednosti, interni procesi, učenje i razvoj) Suštinu čine pokretači (budućih) performansi: Indikatori koji govore o tome kako se stvara nova vrednost kroz investicije u kupce, dobavljače, zaposlene, tehnologiju, proizvode i sl.

Dekompozicija strategije Rasčlanjavanje strategije vrši se pomoću “strategijskih tema” Svaka strategijska tema ima svoju strategijsku hipotezu i skup uzročno-posledičnih veza: Jačanje i izgradnja poverenja Vrednost za kupca Operativna izvrsnost Odgovornost prema okruženju (“Uzoran član zajednice”) Finansije Marketing Interni procesi Razvoj Jačanje i izgradnja Vrednost za kupca Operativna izvrsnost Uzoran član zajedn.

BSC omogućava vrednovanje strategije BSC je integrisan pristup koji povezuje:ciljeve, strategiju, proces menadžmenta i ljude kako bi se kontinuelno uvećavala akcionarska vrednost Ultimativni cilj preduzeća je Ukupan prinos akcionara (UPA), merilo koje se sastoji od dve komponente: Kapitalnog dobitka (aprecijacija tržišnih cena akcija) Isplaćene dividende Kapitalni dobitak se teško može koristiti kao menadžerski cilj: teško se planira nije u korelaciji sa profitom Šta više, preduzeća u izboru merila performansi pomeraju fokus sa profitnih merila na merila vrednosti