Glava 13: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA Strategija je odluka kojom se određuje pravac akcije u skladu sa šansama i pretnjama iz (opšteg i konkurentskog) okruženja i prednostima i nedostacima preduzeća (interno okruženje) Tehnike analize internog okruženja: LANAC VREDNOSTI JEZGRO KOMPETENTNOSTI PIMS

LANAC VREDNOSTI Ideja lanca vrednosti Primarne i aktivnosti podrške Vrednost = troškovi + profit Lanac vrednosti u dijagnozi konkurentske pozicije Sistem vrednosti

Ideja Dva osnovna izvora konkurentske prednosti: 1) niži troškovi 2) veći stepen diferenciranosti. Konkurentska prednost se ne može sagledati posmatranjem preduzeća u celini. Konkurentska prednost analizira se preko analize aktivnosti. Svaka aktivnost utiče na relativnu troškovnu prednost i predstavlja bazu diferenciranja. Preduzeće ostvaruje prednost ukoliko strategijski relevantne aktivnosti obavlja efikasnije i efektivnije od konkurenata. Lanac vrednosti je koncept za sistematično proučavanje aktivnosti preduzeća.   Osnovna ideja šireg koncepta LV je lociranje preduzeća u celinu reprodukcionog procesa.

Ideja McKinsey and Co. je prva skicirala LV industrijskog preduzeća. Suština analize LV je procena uticaja pojedinačnih aktivnosti na profit!   Razvoj Konstruisanje Proizvodnja Marketing Distribucija Usluge tehnologije proizvoda IiR Fizičke Planiranje Cene Kanali prodaje Montaža Unapredjenje karakteristike kapaciteta Promocije Upravljanje Reklamacije patenata Estetika Izbor lokacija Prodaja zalihama Potrošački Uskladjivanje Kvalitet Raspored mašina Pakovanje Skladištenje servis proizvoda/ Transport patenata Nabavka Montaža

Samo mali broj preduzeća svojim aktivnostima pokriva ceo LV. Nekada Ford Motor Company bio potpuno vertikalno integrisano preduzeće od proizvodnje čelika do prodaje automobila. Danas je najveći broj naftnih kompanija vertikalno integrisan (istraživanja, bušenje, transport sirove nafte, rafinerije, marketing i transport derivata do benzinskih stanica) Iako obavljaju sve aktivnosti, razlikuju se po ključnim kompetentnostima: Texaco – marketing, Exxon-Mobile – maloprodaja, BP Amoco – istraživanja bušotina. Analiza lanca vrednosti treba da otkrije zonu primarne ekspertize (to je obično početni biznis ili istorijsko jezgro biznisa) – to je izvor kljućne kompetentnosti!!!

Primarne i aktivnosti podrške M.Porter je analizu LV unapredio dezagregiranjem poslovnih funkcija na aktivnosti i analizom veza koje postoje između aktivnosti. Svako preduzeće ima svoj LV. Osnovni element LV je aktivnost!!! Aktivnosti su odvojive sekvence radnog procesa koje troše vreme i resurse. U njima deluje jedan ili manji broj pokretača vrednosti i pokretača troškova. Dve vrste aktivnosti: primarne aktivnosti direktno doprinose stvaranju vrednosti (proizvodnja i distribucija proizvoda) aktivnosti podrške indirektno doprinose stvaranju vrednosti (pomažu obavljanju primarnih aktivnosti)

5 primarnih aktivnosti: ulazna logistika (prijem i skladištenje sirovina i materijala) proizvodnja (pretvaranje u proizvode) izlazna logistika (isporuka finalnih proizvoda) marketing i prodaja (prodaja i odnosi sa kupcima) servis (podrška prodavcima i usluge za kupce) 4 aktivnosti podrške: nabavka razvoj tehnologije upravljanje ljudskim resursima infrastruktura (planiranje, finansije, računovodstvo, informatika, pravni poslovi, porezi). Kod diversifikovanog preduzeća LV se formuliše na nivou biznisa (ili SPJ ili linija proizvoda). SPJ različitih preduzeća u istoj grani imaju različite LV.

Vrednost = troškovi + profit Šta predstavlja vrednost u lancu vrednosti?   Vrednost je viđena očima kupca, predstavlja iznos koji je kupac spreman da plati za ono što dobija od preduzeća. Ukupna vrednost se sastoji od vrednosti aktivnosti (troškovi) i profita. Osnovu za stvaranje vrednosti predstavlja distinktivna kompetentnost. Može postojati u jednoj ili više aktivnosti lanca. Da bi se otkrila distinktivna kompetentnost, neophodno je poređenje sa konkurentima. LV preduzeća može se povezati sa LV kupca, distributera i dobavljača i tada čini SISTEM VREDNOSTI (value system). Vrednost se može stvarati i u kanalima snabdevanja i u kanalima distribucije. Dobavljači i kupci mogu bitno uticati na vrednost.

Sistem vrednosti (a) Jednoproduktno preduzeće Lanac vrednosti dobavljača preduzeća kanala distribucije kupca (b) Diversifikovano preduzeće Lanac vrednosti poslovne jedinice Lanac vrednosti Lanac vrednosti Lanac vrednosti Lanac vrednosti dobavljača poslovne jedinice kanala distribucije kupca Lanac vrednosti poslovne jedinice

PIMS Pojam i nastanak Rezultati istraživanja Vrste izveštaja Ograničenja

Pojam i nastanak PIMS = Profit Impact of Market Strategy (uticaj tržišne strategije na profit) Banka podataka za oko 3000 SPJ u sastavu preko 450 kompanija- EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE ISKUSTVA SPJ Istorijat: 1960 – General Electric (nastanak) Područje istraživanja: U početku “uticaj tržišne strategije na profit” Kasnije i danas “uticaj svih faktora koji utiču na rentabilitet i novčane tokove”

Istraživanje Predmet posmatranja: SPJ Svaka SPJ dostavlja preko 200 različitih podataka o tržištu, konkurenciji, poziciji SPJ, strategiji, rezultatima, investicijama, ulaganjima u IR i marketing i dr. Sve članice dostavljaju podatke u periodu od najmanje 5 godina PIMS daje odgovore na pitanja: Uobičajena stopa prinosa (ROI) Očekivani rezultati sa dosadašnjim načinom poslovanja Poželjne strategijske promene Najpovoljnija strategija u datim tržišnim uslovima

PIMS: Povezanost osnovnih tipova varijabli Uslovi A tržišta C/MC PIMS: Povezanost osnovnih tipova varijabli Strategija Performanse C preduzeća preduzeća C/MP D Tržišna pozicija B preduzeća A –Povezanost izmedju uslova tržišta i performansi preduzeća B – Povezanost izmedju tržišne pozicije preduzeća i performansi preduzeća C – Povezanost izmedju strategije preduzeća i performansi preduzeća C/MC – Povezanost izmedju strategije preduzeća i performansi preduzeća prema uslovima tržišta C/MP – Povezanost izmedju strategije preduzeća i performansi preduzeća prema tržišnoj poziciji preduzeća

Rezultati istraživanja Rentabilitet SPJ (stopa prinosa na investicije – ROI) zavisi od 37 faktora (80% objašnjenja). Najznačajniji: Intenzitet investiranja Tržišno učešće Rast tržišta Kvalitet proizvoda Izdaci za marketing i IR Vertikalna diversifikacija Determinante novčanog toka: Relativno tržišno učešće

“Zakonitosti” (principi) Visok intenzitet investiranja povezan sa malom profitabilnošću Visoka produktivnost i visoka rentabilnost povezane Visoko relativno tržišno učešće ima snažan uticaj na profitabilnost (ilustracija) Industrije sa visokom stopom rasta apsorbuju gotovinu u većem obimu Visok relativan kvalitet i visoka rentabilnost su povezane Inovacije proizvoda i diferencijacija vode profitabilnosti

Rentabilnost kao funkcija tržišnog učešća 9.6% 12.0% 13.5% 17.9% 30.2% ispod 7% 7%-14% 14%-33% 22%-36% preko 36% Tržišno učešće

Rentabilnost kao funkcija intenziteta investiranja 28.7% 20.7% 15.4% 12.4% 4.8% ispod 40% 40-55% 55-65% 65-90% preko 90% Intenzitet investiranja

Efekti tržišnog učešća i intenziteta investiranja na rentabilnost Tržišno učešće Intenzitet investiranja Ispod 12% 12-26% Preko 26% Ispod 45% 21.2% 26.9% 34.6% 45-71% 8.6% 13.1% 26.2% Preko 71% 2.0% 6.7% 15.7%

Vrste izveštaja Standardizovanih izveštaja: Rezultati PIMS istraživanja dostavljaju se članicama u formi: Standardizovanih izveštaja: Izveštaji o generalnim principima poslovne strategije kod povezanih poslova u opštem poslovanju Izveštaji o pojedinim poslovima O uobičajenim vrednostima (ROI) O analizi strategije O optimalnoj strategiji Posebnih izveštaja

Ograničenja Kratkoročna profitabilnost primarni cilj preduzeća Ne uzimaju se u obzir buduće promene u okruženju (analiza zasnovana na istorijskim podacima- ex post karakter ) Ne uzima se u obzir potencijalna sinergija između pojedinih poslova (svaka SPJ se analizira posebno)