به نام خدا Blue Ocean Strategy استراتژی اقیانوس آبی دکترمسعود حجاریان اعظم زائری

سیرک آفتاب را گروهی از بازیگران خیابانی در سال 1984 تاسیس کردند،اما تاکنون برنامه های آنها راچهل میلیون نفر در نودشهر جهان تماشا کردند.در کمتر از بیست سال سیرک آفتاب به سطحی از درآمد رسیده است که بالاتراز رینگ لینگ بروس وسیرک بارنوم وبیلی است که قهرمانان صنعت سیرک در جهان هستند وبیش از صد سال برای این مقام تلاش کردند. سیرک آفتاب موفق شد زیرا تشخیص داد برای بردن در آینده ،شرکت ها باید دست از رقابت با یکدیگر بردارند. تنها راه پیروزی در رقابت ،توقف تلاش برای پیروزی در رقابت بود.

فضای بازار جدید برای درک موفقیتی که سیرک آفتاب به دست آورد، فضای بازاری را تصور کنید که ازدو نوع اقیانوس تشکیل شده است: اقیانوسهای سرخ و اقیانوس های آبی

اقیانوس های سرخ تمام صنایعی را نشان می دهد که امروزه وجود دارند فضای بازار شناخته شده اقیانوس های آبی تمام صنایعی هستند که امروزه وجود ندارند فضای بازار ناشناخته در اقیانوس های سرخ،مرزهای صنعت تعریف شده وپذیرفته اندوقواعد بازی دررقابت معلومند. در اینجا شرکت ها تلاش می کنند تااز نظر عملکرد از رقبای خود پیشی گرفته وسهم بیشتری از بازار برای تقاضای موجود را به خود اختصاص دهند. اما در طرف مقابل ،اقیانوس های آبی بافضای بازار نامحدود،خلق تقاضا،وبا فرصت برای رشد بسیار سودآور تعریف می شوند.

مقایسه اقیانوس آبی و قرمز

خلق مداوم اقیانوس های آبی با اینکه اصطلاح اقیانوس آبی جدید است،اما مفهوم و موجودیت آنها جدید نیست.آنها جزو ویژگی های محیط کسب وکار در گذشته وحال بوده اند.واقعیت این است که صنایع هرگز متوقف نمی مانند.آنها به صورتی پیوسته ظهور میکنند وتکامل می یابند.عملیات بهبود می یابند،بازارها توسعه می یابند،بازیکنان می آیند ومیروند.تاریخ به ما می آموزد که ما دارای ظرفیتی هستیم که به شدت دست کم گرفته شده است،ظرفیتی بزرگ برای خلق صنایع جدید و بازآفرینی صنایع موجود.

میزان تاثیر خلق اقیانوس های آبی بررسی تاثیر ایجاد اقیانوس های آبی روی رشد شرکت وسود 108 مورد از طرح های راه اندازی طرح های کسب وکار در شرکتها نتایج به این صورت است که 86%طرح ها از نوع توسعه مجموعه محصول بایک نشان تجاری اصلی بوده اند،یعنی بهبودهایی تدریجی دراقیانوس ها ی سرخ از فضای موجود بازار.با این حال،این طرحها فقط62%از کل درآمدها وفقط 39% کل سودها را به خود اختصاص دادند.14%باقی مانده طرح های کسب وکارجدید باهدف ایجاد اقیانوس های آبی آغاز شده بودند.آنها38%کل درآمدها و61%کل سودها را ایجاد کردند.

پیامد های خلق اقیانوس های آبی از نظر سودآوری و رشد رنگ قرمز:اقيانوس قرمز/ رنگ آبي:اقيانوس آبي

اولویت فزاینده ایجاد اقیانوس های آبی 1- پیشرفت های شتابان تکنولوژیک 2- روند موجود جهانی شدن 3- دسترسی آنی وفراگیر جهانی به اطلاعات مربوط به محصول وقیمت های آن 4- افزایش تعداد صنایع

نوآوری در ارزش:سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی شرکت های درگیردر اقیانوس های قرمزدنباله روی رویکردهای متداول هستند امادر اقیانوس های آبی شرکت ها بجای تمرکز روی شکست حریف دررقابت ،روی حذف رقابت وبی معنا ساختن آن تمرکز میکنند.این حذف باخلق جهشی در ارزش برای خریداران وبرای شرکت ودر نتیجه گشودن فضایی جدید و بی رقیب در فضای بازار به دست می آید. نوآوری در ارزش راه جدیدی برای فکر کردن درباره استراتژی واجرای آن است که به خلق اقیانوس آبی وگسست از رقابت منجر می شود.

خلق اقیانوس های آبی تحقق همزمان کاهش هزینه ها وافزایش ارزش برای خریداران را میسر می سازد.

شش اصل استراتژی اقیانوس آبی

ابزارها وچهارچوب های تحلیلی برای خلق اقیاوس های آبی بوم استراتژی:چارچوبی برای تشخیص واقدام است وبرای دو منظور به کار می رود. 1- وضعیت کنونی بازی در فضای بازار شناخته شده را نشان میدهد. 2- عواملی که صنعت در حال حاظر روی آنها رقابت میکند کدامند وچه مشتریانی از آنچه در بازار رقابتی موجود عرضه می شود ،بهره برداری میکنند.

چارچوب چهار اقدام کاهش چه عواملی باید تا زیر استانداردهای صنعت کاهش داده شوند؟ خلق چه عواملی باید خلق شود که در صنعت هرگز عرضه نشده بودند؟ حذف چه عواملی که در صنعت لازم فرض می شوند باید حذف شوند؟ منحنی ارزش جدید افزایش چه عواملی باید تاسطحی بالاتر از استانداردهای صنعت افزایش داده شوند؟

سه مشخصه یک استراتژی خوب تمرکز:نمای استراتژیک هر شرکتی ،یا منحنی ارزش آن باید به روشنی آن را نشان دهد. واگرایی: منحنی های ارزَش استراتژیست های اقیانوس آبی همواره جدا ومتفاوت از دیگرانند. پیام تاثیرگذار:یَک استراتژی خوب دارای پیامی تاثیرگذار ،روشن ودقیق است

چهارخانه حذف کردن – تقلیل دادن – افزایش – خلق : نمونه موردی یلوتیل جدول حذف- کاهش- افزایش- ایجاد این جدول شرکت ها را به آن سو میبرد که نه تنها تمام چهار پرسش مطرح در چهارچوب چهار اقدام را بپرسند،بلکه روی هر چهار مورد نیز اقدام کنند تا منحنی ارزش جدیدی را به وجود آورند. چهارخانه حذف کردن – تقلیل دادن – افزایش – خلق : نمونه موردی یلوتیل افزایش قیمت در برابر نوشیدنی های ارزان درگیرکردن خرده فروشی ها حذف وا ژگان تخصصی نوشیدنی وتمایزها کیفیت بر اساس سن بازاریابیپردامنه با رسانه های فراگیر خلق نوشیدن آسان سهولت انتخاب جالب وماجراجویانه کاهش پیچیدگی محصول تنوع محصول وجهه تاکستان

چهار اصل برای تدوین موفق استراتژی اقیانوس آبی 1- تجدید ساختار مرزهای بازار برای خروج از دایره رقابت 2- تمرکز روی تصویر کلان و نه اعداد 3- رسیدن به مرزی فراتر از تقاضای موجود 4- رعایت ترتیب درست استراتژی

چگونگی تجدید ساختار واقعیت های بازار برای گشودن اقیانوس های آبی 1- دیدن،فراتر از صنایع جایگزین 2- در نظر گرفتن گروه های استراتژیک در صنایع 3- در نظر گرفتن زنجیره خریداران 4- در نظر گرفتن محصولات وخدمات مکمل 5- در نظر گرفتن جذابیت های کارکردی یا احساسی برای خریداران 6- در نظر گرفتن زمان

محدوده عرضه محصول یا خدمات خلق اقیانوس آبی رقابت رودررو به صتایع جایگزین نگاه میکند روی رقبا در داخل صنعت خودتمرکز میکند صنعت به گروه های استراتژیک در داخل صنعت نگاه میکند روی جایگاه رقابتی در داخل گروه استراتژیک تمرکز میکند گروه استراتژیک گروه خریداران صنعت را باز تعریف می کند روی خدمات بهتر به خریدار تمرکزمیکند گروه خریداران به محصولات خدمات مکمل نگاه میکند رویبیشینه سازی ارزش عرضه محصول وخدمت درمحدوده صنعت خودتمرکز میکند محدوده عرضه محصول یا خدمات تمایل کارکردی-احساسی در صنعت خود را بازبینی میکند روی بهبود قیمت در داخل بازه تمایل کارکردی –احساسی صنعت خودتمرکز میکند. تمایل کارکردی-احساسی درطول زمان برای شکل دادن به روندهای بیرونی وارد عمل میشود. روی سازگاری باروندهای بیرونی به همان صورتی که رخ میدهد،تمرکزمیکند. زمان

ترسیم بوم استراتژی برای شرکت اصل تمرکز روی تصویر کلان ونه اعداد این اصل کلیدی کاهش ریسک برنامه ریزی برای سرمایه گذاری بخش عمده ای از تلاش کارکنان شرکت وزمان طولانی روی برنامه ریزی وسپس تحویل حرکت های تاکتیکی اقیانوس سرخ است. ترسیم بوم استراتژی برای شرکت

اصل رسیدن به مرزی فراتر از تقاضای موجود برای دستیابی به این هدف ،شرکت ها بادو تجربه استراتژی متداول چالش دارند. یکی تمرکز روی مشتری های موجود ودیگری حرکت برای رسیدن به تقسیم دقیقتری از بازار با هدف تسهیل پاسخگویی به تفاوت های خریداران است.

اجرای استراتژی اقیانوس آبی اصل پنجم:غلبه بر موانع کلیدی سازمانی محور استراتژی اقیانوس آبی،جابجایی سیاست ها از همگرایی به واگرایی در منحنی های ارزش ودر سطوح پایینتر هزینه ها است.همین مسئله نیز باعث ایجاد موانع اجرایی میشود. 1- مانع شناختی:بیدارکردن کارکنان برای درک نیاز به یک جابجایی استراتژیک 2- محدویت منابع:هرچه جابجایی بزرگتر باشد،منابع مورد نیاز برای اجرای آن بزرگتر هستند 3- مانع انگیزش 4- مسائل سیاسی

سازمان جفت شده با وضعیت موجود مانع شناختی سازمان جفت شده با وضعیت موجود مانع سیاسی مخالفت از جانب صاحبان قدرتمند منافعی که به خطز افتاده اند مانع منابع منابع محدود مانع انگیزش کارکنان بی انگیزه

موانع تقلید ایده و نسخه برداری استراتژی اقیانوس آبی نوآوری ارزش معمولاً مطـابق با منطق مرسوم شرکتها نبوده و برای مدیران قابل درک نیست. استراتژی اقیانوس آبی ممکن است با تصویر و نشان تجاری شرکت های دیگر تضاد و ناسازگاری داشته باشد. حق انحصار طبیعی: بازار غالباً نمی تواند از یک بازیگر دیگر پشتیبانی کند. حق اختراع یا مجوزهای قانونی از تقلید و نسخه برداری جلوگیری می کند. حجم تولید (فروش) بالا شرکت نوآور باعث دستیابی سریع به منافع هزینه ای می گردد و از ورود متقلدین به بازار جلوگیری می کند. تقلید و نسخه برداری معمولاً نیازمند تغییرات سیاسی،عملیاتی و فرهنگی است. شرکت هایی که نوآوری یا ارزش ایجاد می کنند، آوازه نشان تجاری بدست آورده و مشتریان وفاداری کسب می کنند که از تغییر مسیر به سمت مقلدین پرهیز می کنند.