برون‌سپاري (Outsourcing) خسرو سلجوقي عضو هيات علمي سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور
كار را به دست كاردان بسپار: برون‌سپاري به معناي خريدن بخشي از منابع يا امكانات يك شركت يا سازمان ديگر است. برون‌سپاري نوعي مقاطعه كاري است و در همه ي زمينه ها قابل استفاده است. برون‌سپاري مي تواند به صورت ارائه خدمات، ابزار و براي يك سازمان باشد.
برون‌سپاري چيست؟ به تصميم اتخاذ شده توسط يك سازمان جهت ارائه و يا فروش داراييها، نيروي انساني و خدمات به شخص ثالث، برون‌سپاري گفته مي شود كه طرف قرارداد متعهد مي گردد كه در قبال درآمد مشخص و در يك زمان معين، داراييها و خدمات قيد شده در قرارداد را ارائه و مديريت نمايد. Kern 1997
چرا برون‌سپاري(1)؟ به منظور درك اين مطلب‌كه چرا شركتها فعاليتهاي خود را برون‌سپاري مي‌كنند مي‌توان اهداف و منافع حاصله را به شكل زير برشمرد: 1) بهبود كيفيت خدمات و افزايش كميت‌كارها با رعايت اصول صرفه‌جويي درهزينه‌ها 2) افزايش سرعت انجام كارها و حذف بوروكراسي حاكم بر ادارات و سامانه‌هاي‌دولتي 3) آزاد كردن منابع انساني و ساير منابع براي اهداف ديگر 4) افزايش رقابت به منظور افزايش كيفيت خدمات، عمليات، كاهش و كنترل هزينه عمليات 5) استقرار نظام كارمزدي به جاي نظام وقت مزدي سنتي حاكم، بالاخص در ادارات دولتي
چرا برون‌سپاري(2)؟ 6) ايجاد فرهنگ ضد انحصار در جهت ارايه خدمات به منظور افزايش حق انتخاب مشتري 7) ايجاد انگيزه كاري در كاركنان و پيمانكاران جهت دسترسي به منافع مناسب و بالطبع افزايش خدمات مطلوب و رضايتمندي بيشتر 8) افزايش تمركز سازمان بر يك فعاليت خاص و مديريت وظايف مشكل يا كنترل‌ناپذير 9) در دسترس قرار گرفتن وجوه سرمايه و تقسيم خطرپذيري
انواع شركت‌هاي پيمانكار: پيمانكاران كسب و كار(Business Service Provider) : اينگونه پيمانكاران يك نوع فعاليت خاص را به صورت كامل ارائه مي دهند مثل بانكداري الكترونيكي پيمانكاران خدمات(Application Service Provider) : اين نوع پيمانكاران خدمت خاصي را ارائه مي دهند مثل احداث و پشتيباني از شبكه ي رايانه اي درون سازمان
چه نوع فعاليت هايي را مي توان برون‌سپاري كرد؟ چه نوع فعاليت هايي را مي توان برون‌سپاري كرد؟ محورها، اهداف و ماموريت‌هاي اصلي سازمان خود را تبيين كنيد. هرچيزي غير از موارد اصلي سازمان خود و آنچه نسبت به آنها بي‌اهميت است را مي‌توانيد برون‌سپاري نماييد. براي اين كار مي توان به سوالات زير پاسخ داد: هسته اصلي و علت وجودي سازمان (Core Business) شما چيست؟ مزيت رقابتي سازمان شما چيست؟ يا چه چيزي در سازمان شما وجود دارد كه ديگران ندارند و مي‌تواند در تبليغ و رقابت بكار آيد؟ سازمان در پي ايجاد و عرضه چه چيزي است؟
چه نوع فعاليت هايي را مي توان برون‌سپاري كرد؟ چه نوع فعاليت هايي را مي توان برون‌سپاري كرد؟ توليد را در نظر بگيريد. در تحليل و طراحي‌هاي خود ازدياد كيفيت و كميت توليد را مد نظر قرار دهيد. براي اين كار مي توان به سوالات زير پاسخ داد: آيا لازم است كه فلان قسمت از كار را خودمان انجام دهيم؟ با چشمان باز به منابع سازماني خود نگاه كنيد. اگر از مهندسين خود سوال كنيد كه اين قسمت از كار را آيا مي‌توانند خودشان انجام دهند؟ هميشه مي گويند، بله! ما مهندسين هميشه اينجوري هستيم. بهتر است اينگونه سوال كنيد: چرا اين قسمت از كار براي شغل ما حياتي است؟ به عبارت ديگر: اگر بخواهيم اين كار را بهتر از ديگران انجام دهيم، آيا دانش و اطلاع كافي داريم؟ به حرف پيمانكاران درباره توانايي‌هاي خود اصلا و ابدا اعتماد نكنيد. حتما بررسي‌هاي خود را با دقت و وسواس زياد انجام دهيد. از دوستي‌ها و رو در بايستي‌هاي ايراني و اعتمادهاي سنتي، جدا پرهيز كنيد. جلوي ضرر را از هر جا كه بگيريد، نفع است.
چه نوع فعاليت هايي را مي توان برون‌سپاري كرد؟ چه نوع فعاليت هايي را مي توان برون‌سپاري كرد؟ سعي و تلاش گروه خود را روي ماموريت و هسته اصلي و وجودي سازمان خود (Core Business, Core Competence) متمركز كنيد و حواشي را به ديگران بسپاريد. سازمان را تخصصي كنيد. به سازمان تفهيم كنيد كه وظيفه اصلي و محوري آنها چيست و هر چه بيرون از آن است را، اگر برون‌سپاري نماييد، مي توان هزينه‌ها را كم كرد و ميزان توليد را بالا برد. حول محوري كه خودتان تخصص داريد كار كنيد و اجازه دهيد كه ديگران نيز حول تخصصي كه دارند براي شما كار كنند. هيچوقت گول صرفه‌جويي در قيمت‌ها را نخوريد. متاسفانه بسياري از پروژه‌ها فقط براي تقليل قيمت برون‌سپاري مي‌شوند و رشد توليد و كيفيت مد نظر قرار نمي‌گيرد. كارمندان از تخصصي شدن كارها به دليل محدود شدن تخصص‌هايشان هراس دارند. تخصصي شدن و عميق‌تر دانستن يك رشته، باعث با ارزش‌تر شدن افراد مي‌شود. اما اگر رشته‌ايي بي‌استفاده شود، متخصص‌هاي آن نيز بي‌كار مي‌شوند يا به سختي كاري جديد پيدا مي‌كنند. اين مشكل تا حدي بد‌خيم بوده و راه حلي ساده براي آن وجود ندارد.
معايب برون‌سپاري: اگر پروژه برون‌سپاري را اشتباه تعريف، انتخاب و اجرا نماييد، هم تاثير جبران ناپذير بر كار خود گذارده‌ايد و هم پيمانكاران را متضرر نموده‌ايد.
راهبردهاي برون‌سپاري
ملاحظات برون‌سپاري كسب و كار: زمان در چه زماني بايد برون‌سپاري انجام شود؟ آيا زمان مورد انتظار بازار و زمان توليد مناسب براي برون‌سپاري است؟ هزينه ها چه صرفه جويي‌هايي امكان پذير است؟ آيا هزينه‌هايي مانند انتقال دانش و فنّاوري در نظر گرفته شده اند؟ كيفيت انتظار داريد محصول با چه سطحي از كيفيت به شما تحويل داده شود؟ انتظارات كيفي چگونه تعريف و اندازه گيري مي شوند؟ آيا به مديريت خطرپذيري و تهيه برنامه هاي اقتضايي توجه شده است؟
ملاحظات برون‌سپاري كسب و كار: تعارضات آيا طرف مورد برون سپاري، با رقبا نيز قرارداد دارد؟ آيا شما نسبت به عدم افشاي اطلاعات محرمانه اطمينان داريد؟ كنترل چه قسمت‌هايي از فنّاوري و داراييها معنوي شركت در اختيار و كنترل طرف سوم است؟ چه قسمت هاي از دانش كسب و كار شما امكان دارد در اثر برون‌سپاري افشا شود؟ ارتباطات سهولت برقراري ارتباط با تامين كننده به چه ميزان است؟ آيا طرف سوم به نكات مورد نظر شما توجه دارد و آنها را درك مي كند؟ آيا ( در صورت هم‌زبان نبودن دو طرف) افراد كافي براي ايجاد ارتباط به زبان هاي اصلي هر دو طرف را در اختيار داريد؟ آيا طرف سوم، روحيه پا سخ‌گويي دارد؟
ملاحظات كسب و كار برون‌سپاري: روشهاي مديريت و اندازه گيري ساختار گزارش دهي و مديريت پروژه مشخص است؟ چه معيارهايي براي سنجش كار طرف سوم در نظر گرفته شده است؟ نتايج اندازه گيري چگونه گزارش خواهند شد؟ مهارت‌ها آيا طرف سوم مهارت هاي مورد نياز براي اجراي پروژه را داراست؟ منابع آيا طرف سوم، منابع مورد نياز براي انجام پروژه را به موقع و به اندازه فراهم مي كند؟ انتظارات مربوط به منابع انساني چيست و طرف سوم آنها را برآورده مي سازد؟ موقعيت كاري و مكان فعاليت آيا طرف سوم در 3 يا 5 سال، در دسترس خواهد بود؟ شركت طرف سوم كجا به ثبت رسيده است؟
ملاحظات قانوني برون‌سپاري: مالكيت چه كسي مالك فنّاوري و دارايي هاي معنوي حاصله از انجام پروژه است ؟ چه راه‌هايي براي پيشگيري از سوء استفاده از دارايي هاي معنوي شركت در نظر گرفته شده است؟ كنترل دارايي‌هاي معنوي مسئوليت كنترل دارايي هاي معنوي بر عهده كيست؟ چه ساز و كاري براي حصول اطمينان از محافظت از دارايي هاي معنوي انديشيده شده است؟ مديريت فرايند مشخصات توليد محصول چيست؟ و آيا به خوبي در قرارداد گنجانده شده اند؟ آيا قرارداد منعقده با اهداف شركت هماهنگي دارد؟ نقطه عطف‌هاي كار تهيه شده اند؟ در صورتي كه رسيدن به نقطه عطف‌ها محقق نشود، چه اقداماتي انجام خواهد شد؟ معيارهاي پذيرش چيست؟ درصورت عدم تحقق معيارهاي پذيرش، چه اقداماتي انجام خواهد شد؟ تعهدات تعهدات ناشي از انجام اين طرح چيست؟ بيمه هاي در نظر گرفته شده براي پروژه چيست؟ آيا كفايت دارند؟
ملاحظات قانوني برون‌سپاري: تضمين آيا تضميني براي انجام طرح در نظر گرفته شده است؟ اين تضمين ها عملي هستند؟ حل و فصل دعاوي آيا فرايندي براي حل و فصل دعاوي پيش بيني شده است؟ دعاوي در چه مكاني حل خواهد شد؟ هزينه حل و فصل دعاوي بر عهده كيست؟ اقدامات قانوني در صورت تقض قرارداد، اقدامات قانوني در نظر گرفته شده چيست؟
ملاحظات قانوني برون‌سپاري: فسخ قرارداد آيا امكان فسخ قرارداد وجود دارد؟ در چه شرايطي فسخ روي خواهد داد؟ وضعيت دارايي‌هاي معنوي و فنّاوري در صورت فسخ قرارداد چگونه خواهد بود؟ ماليات طرح چه تعهدات مالياتي را ايجاد خواهد كرد؟ پرداخت ماليات به عهده چه طرفي‌ست؟ مشاوره قانوني آيا شركت يا واحد امور حقوقي شركت مشاور حقوقي آگاه به موضوعات مربوطه در اختيار دارد؟
برون‌سپاري‌هاي موفق: رابطه دراز مدت با پيمانكارانِ كاملا متخصص بر قرار كرده و آنرا حفظ كنيد. اگر متقاعد شديد كه برون‌سپاري عاقلانه و با منفعت است، حركت بعدي شما، برقراري و حفظ يك رابطه تجاري و همكاري دراز مدت است. شما بايد به دنبال يك پيمانكار يا شخص سوم مناسب باشيد. اين موضوع بسيار حياتي است. موارد زير را در هنگام جستجو و انتخاب مد نظر قرار دهيد: - پيمانكاري انتخاب نماييد كه بتوانيد با او روابط نزديك و دوستانه هم برقرار كنيد. اين كار باعث مي‌شود كه روابط اعضاي گروه شما با پيمانكار، محكم و با دوام شود. - نزديكي جغرافيايي آيا براي موضوع پروژه مهم است؟ - فرهنگ و رسوم پيمانكار چيست؟ آيا تاثيري بر عوامل ديگر ندارد؟ همه قبول داريم كه يكي از مهمترين موضوعات، كيفيت است. - اگر هيچ چيز از اين مطالب را به خاطر نسپارديد، اين يكي را حفظ كنيد: شما وقتي مي توانيد كيفيت پروژه نهايي خود را ارتقا بخشيد كه يك رابطه سالم و دو طرفه با پيمانكاري برقرار كنيد كه در قسمتي از كار شما متخصص است كه شما به آن قسمت احتياج داريد و آن قسمت، ماموريت و محور كار شما و يا جزيي از آن نيست. - مشكلات كار اين است كه افراد غالبا با پيمانكاران ديگر نمي‌توانند جور شوند، يا افراط مي‌كنند و يا تفريط. نظارت كاملي روي اين قضيه داشته باشيد. يك رابطه خوب وقتي برقرار مي‌شود كه هر دو طرف از آن منتفع و متنعم شوند.
برون‌سپاري‌هاي موفق: اگر موفق عمل كنيد، بايد توليد بالا رفته، هزينه كلي پايين بيايد و كيفيت بالا برود. شايع‌ترين استدلال غلط در تقليل هزينه‌ها اينست كه تنها راه كم كردن هزينه توليد، يافتن نيروي ارزان قيمت‌تر است. ما مي‌توانيم سراسر ايران و جهان را براي يافتن نيروي ارزان قيمت بگرديم و بالاخره ارزان‌ترين را بيابيم، ولي به اين آمار نيز توجه نماييد كه حدود 80 درصد از وقت توليد كنندگان نرم افزار صرف يافتن و رفع خطاي برنامه‌ها مي‌شود: بنابراين اگر كاري كنيم كه خطا كمتر اتفاق بيافتد، توليد را بالا برده‌ايم و از تبعات جبران‌پذير، هزينه‌بر و جبران ناپذير آن كه حداقل آن، از دست دادن اعتبار كاري است، احتراز كرده‌ايم. مشكلات اين موضوع اين است كه تقريبا، تا كم شدن خطاها را نبينيم، باور نمي كنيم كه توليد رشد مي‌كند. فشارهاي كاري، عجله كارفرماي ايراني، رقابت ناسالم، پيشنهادهاي نسنجيده و خام با قيمت پايين و بسياري ديگر، از آفت‌هاي كار است.
تجربه برون‌سپاري‌هاي موفق: ذكر اين نكته نيز خالي از فايده نمي‌باشد كه مديران متفكر امريكايي، برون‌سپاري در حد ملي و جهاني را در دراز مدت به نفع اقتصاد امريكا و سردمداري آن مي‌دانند، حتي اگر در كوتاه مدت و به ظاهر چنين نباشد. واقعيت اينست كه صنعت نرم افزار در سال 2000 مانند صنعت خودرو سازي در سال 1960 است. تخصصي و ماجولار كردن پروژه‌ها براي كاهش هزينه، ازدياد كيفيت، رشد توليد و زنده ماندن در رقابت، اجتناب ناپذير است.
بازار برون‌سپاري: در گذشته به دليل هزينه هاي زيادي كه فرايند برون‌سپاري داشته پيمانكاران توان ارائه خدمات به كسب و كارهاي كوچك و متوسط را نداشتند. و همچنين كسب و كارهاي كوچك و متوسط نيز تمايل به برون‌سپاري نداشتند زيرا بر اين عقيده بودند كه پيمانكاران نمي توانند پروژه را به طور كامل درك كنند و نمي خواستند كنترل فرايند هاي داخلي را به خارجي ها بدهند. زمانه عوض شده و تكامل برون‌سپاري كسب و كار(BPO) موجب گشته تا بازار هاي مياني مورد هدف قرار گيرند. كسب و كار هاي كوچك براي آنكه بيشتر مورد دسترس باشند به برون‌سپاري روي آورده اند. از طرف ديگر اين نوع فعاليت ها به آنها اجازه مي دهد تا بتوانند با توان كمتر با شركت هاي بزرگتر كه خدمات با كيفيتي را ارائه مي دهند نيز رقابت كنند. برون‌سپاري باعث كاهش هزينه هاي اجرايي و بالا بردن بهره وري در كسب و كار هاي كوچك و بالا بردن توان رقابتي آنها مي شود. با توجه به گزارش گارتنر بازار برون‌سپاري در سال 2003، در كشور آمريكا معادل 15 ميليارد دلار بوده است.
مراحل 10 گانه گارتنر جهت موفقيت در برون سپاري جا انداختن تفكر برون‌سپاري به عنوان يك روش عملي همراستا كردن تمام فعاليتهاي مرتبط با برون‌سپاريبا راهبردهاي كسب و كار داشتن توقعات واقع بينانه از كسب سود قبل از اقدام به برون سپاري بالا بردن ارزش خدمات منعطف در مقابل خدمات ثابت انتخاب روشهاي تحويل سازگار با اهداف تجاري و كسب وكار سازمان تعريف محركها و روش ارتباطي به جهت حصول سود دو جانبه مذاكرات پي در پي جهت اتخاذ معامله برنده-برنده ارائه راه حلهاي تجاري بر مبناي شبكه توليدكنندگان توسعه و پياده سازي روشهاي مديريت توزيع متمركز ايجاد تعادل ميان نظارت و اعتماد در روابط برون سپاري
چه خدماتي را بايد برون‌سپاري كرد؟(1) 1) هر چه فعاليت خدماتي ملموس و مشخص‌تر باشد تمايل به برون‌سپاري آن فعاليت بيشتر است. 2) هر چه فعاليت خدماتي استانداردپذيرتر باشد تمايل بيشتري به برون‌سپاري آن فعاليت وجود دارد. 3) هر چه ميزان تفكيك‌ناپذيري فعاليت‌كمتر باشد تمايل جهت واگذاري اين گونه فعاليت كمتر است. 4) هر چه فعاليتها بيشتر معطوف به استاندارد كردن باشد تمايل بيشتري‌جهت واگذاري فعاليتها وجود دارد. 5) هر چه پيچيدگي فعاليتهاي خدماتي بيشتر باشد تمايل كمتري به برون‌سپاري آن فعاليت احساس مي‌شود. 6) هر چه تماس فعاليتهاي خدماتي با مشترك بيشتر باشد تمايل جهت برون‌سپاري آن فعاليت كمتر است.
چه خدماتي را بايد برون‌سپاري كرد؟(2) 7) هر چه فعاليت خدماتي اصلي‌تر باشد ارتباط مستقيم بين تفكيك‌پذير واستانداردپذير بودن آن و تقاضا براي‌گرايش به برون‌سپاري قوي‌تر است. 8) هر چه فعاليتهاي خدماتي اصلي‌ترباشد رابطه معكوس بين پيچيدگي، عدم‌تفكيك‌پذيري و تماس با مشتري و تقاضا براي گرايش به برون‌سپاري ضعيف‌تراست. 9) هر چه اهميت فعاليتهاي خدماتي‌بيشتر باشد ارتباط معكوس بين ناملموسي، تفكيك‌ناپذيري و تماس با مشتري با تمايل به برون‌سپاري اين گونه فعاليتها قوي‌تر است. 10) هر چه اهميت فعاليتهاي خدماتي‌بيشتر باشد ارتباط مستقيم بين عدم‌استانداردپذيري تعيين قيمت براساس رقابت و پيچيدگي فعاليت با تمايل به برون‌سپاري اين گونه فعاليتها ضعيف‌تر است. 11) هر چه تأمين‌كنندگان و ارايه‌دهندگان‌فعاليتهاي خدماتي بيشتر باشد و فعاليت ملموس، استانداردپذير و تفكيك‌پذيرتر باشد گرايش به برون‌سپاري اين گونه‌فعاليتها قوي‌تر است.
هند يك الگوي موفق در برون‌سپاري(1) حدود 2000 شركت خارجي از جمله شركت‌هاي عمده‌اي نظير IBM, دل، اينتل, سوني از طريق برون‌سپاري فعاليتهاي تجاري خود به هندي‌ها به طور قابل‌توجهي هزينه‌هاي خود را كاهش داده‌اند. به گزارش ايلنا, در حال حاضر حدود 2000 شركت خارجي فعاليتهاي خود را به صورت برون‌سپاري به شركت‌هاي هندي واگذار مي‌كنند.كشور هند از جمعيت دانش آموختگان و نيروي كار ارزان بالايي برخوردار است كه بسياري از شركت‌هاي خارجي از جمله غول‌هاي الكترونيك آمريكا شمار زيادي از آنها را استخدام كرده‌اند. از جمله ويژگي‌هايي كه در كنار داشتن دانش تخصصي باعث جذب نيروي كار هند از سوي شركت‌هاي آمريكايي شده تسلط به زبان انگليسي است كه در تجارت بين‌المللي نقش فراواني ايفا مي‌كنند.
هند يك الگوي موفق در برون‌سپاري(2) اخيرا شركت دل يك مركز ارتباط با مشتريان در مركز ايالت پنجاب اين كشور را با به كارگرفتن 1500 نفر كارمند هندي راه‌اندازي كرده است تا كارايي سامانه خدمات به مشتريان خود را ارتقا دهد. مسوولان شركت دل مي‌گويند: با واگذاري خدمات مشتريان, حمايت‌هاي فني و بخش‌هاي زياد ديگري از فعاليتهاي تجاري خود به شركت‌هاي هندي توانسته‌اند مبلغ بسيار بالايي را در هزينه‌هاي نيروي كار و ديگر بخش‌ها صرفه‌جويي كنند. هند از معدود كشورهايي است كه ضمن داشتن نيروي متخصص زياد از نيروي كار ارزاني برخوردار است.
چرخه حيات برون‌سپاري گارتنر مرحله 2: ارزيابي و انتخاب شناسايي توسعه ضوابط فرآيند انتخاب فرصتهاي شراكت مرحله 1: راهبرد برون سپاري همراستايي ارزيابي سازماني قابليتهاي درون سازماني بررسي بازار تصميمات ساخت يا خريد تجزيه و تحليل خطر مرحله 4: مديريت برون سپاري ارتباط تخمين بهره وري اهداف: رسيدن به اهداف كسب وكار،بهره وري، نوآوري و كيفيت گذار مرحله 3: توسعه قرارداد مدل نظارت انتخاب معيارها روشهاي پرداخت شرايط پيش بيني تغييرات
عوامل موثر برون‌سپاري در مطالعات صورت گرفته محدوه مطالعات مطالعه شونده ها عوامل موثر در برون سپاري مطالعات انتخاب شده مشتري تامين كننده مديران مياني نظارت طراحي درون سازماني Davis (1996) مديران عامل كارشناسان قابليتهاي مشتري قابليتهاي تامين كننده كيفيت روابط Goles (2001), Goles and chin (2002) رفتار Klepper (1995),Klepper and Jones (1998) هدف قرارداد ساختار تراكنش Kern (1997),Kern and killcocks(2000,2001,2002) مديران اجرايي ذينفعان مراحل ارتباط انواع ارتباط Lacity and willcocks(2000) كيفيت شراكت Lee and Kim(1999) راهبرد شراكت Mcfarlan and Nolan (1995)
عوامل موثر مراحل مرحله قبل از عقد قرارداد مذاكره مرحله عقد قرارداد عوامل موثر مراحل ارزيابي و تعيين محدوده مرحله قبل از عقد قرارداد اثر راهبرد برون سپاري اثر اقدامات اوليه مانند ارزيابي و انتخاب شركت مورد نظر مذاكره اثر مرحله عقد قرارداد تدوين قرارداد اثر گذر،ميانه و بلوغ نظارت مرحله بعد از عقد قرارداد اثر مديريت بهره وري اثر مديريت قرارداد موفقيت برون سپاري اثر مديريت روابط كاري اثر مديريت دانش
فرصتها: نقاط قوت: تهديدها: نقاط ضعف: راهبرد هاي موثر ملي در تقويت برون‌سپاري بين المللي برگرفته از تجربه هند فرصتها: گسترش خدمات در تمامي زمينه ها داشتن بازارهاي بالقوه مثل آلمان، كره جنوبي، ژاپن، كانادا و آمريكا تمركز بر ارتباطات به عنوان مزيت رقابتي وجود راهبردهاي معين و مشخص نقاط قوت: داشتن نيروي هاي فني با كيفيت بالاي انجام كار و هزينه پايين آشنايي با زبان انگليسي آگاهي از مسائل روز كسب و كار مديريت پذيري بالا حمايت همه جانبه دولت هند از صنعت نرم افزار داشتن استانداردهاي جهاني نظير: TICKIT،PCMM،CMM،CMMI و ISO 9000 تهديدها: وجود رقباي مالزيايي، فيليپيني، آفريقاي جنوبي بالا رفتن مخالفت عمومي با گسترش خدمات در تمامي زمينه ها دركشورهاي پيشرفته نقاط ضعف: وجود بروكراسي بالا عدم ثبات منطقه جغرافيايي
منابع: همكاران سيستم Outsourcing.com