פרויקט ניהול הידע קורס רום – מפגש 1

שלבי פעילות ניהול הידע התנעת פעילות ניהול הידע בארגון (מיפוי צורכי ידע) אפיון: איתור צרכים, הצעה מפורטת של הפתרון הקמה: טכנולוגיה, תוכן השקה: היערכות להשקה, שווק והטמעה תחזוקה והמשך מענה לצרכים תשתית טכנולוגית תשתית תרבותית תשתית טכנולוגית: בחירת טכנולוגיה מתאימה או פיתוח טכנולוגיה קיימת בנייה/ חיזוק תשתיות – שרתים, עמדות קצה וכיו"ב התממשקות למערכות אחרות בארגון מודל תמיכה

ציון= תועלת + 0.5 X (סיכויי הצלחה- עלות) + 0.75 X מנוף שיווקי מיפוי צורכי ידע המטרה: מיקוד הדגש: על פי הצורך ולא על פי ההיצע פרמטרים משפיעים: ידע עלות תועלת התאמה לפיילוט סיכויי הצלחה מנוף שיווקי תהליך מיפוי הינו שלב אבחון צורכי ידע ותעדופם בתהליך זה אנו נפגשים עם גורמי מפתח בארגון או ביחידה, ומבררים מהם ה"כאבים" שלהם בתחום ניהול הידע: איזה מידע וידע חסרים להם על-מנת לבצע את עבודתם איזה מידע וידע קיים אצלם שחשוב להם לשתף אחרים. במהלך ראיונות מיפוי הצרכים, אנו מנסים לאתר עוצמות ואתגרים, שעשויים לתרום להצלחת פעילות ניהול הידע או לעכבה ואף להכשילה. זאת, על-מנת להבין עד כמה הפתרונות שאליהם נרצה להגיע יביאו תועלת לארגון ויענו על המטרות והיעדים העסקיים, נרצה להבין גם עד כמה הפתרונות ישימים מבחינה תרבותית ומהם סיכויי ההצלחה שלהם. התוצר של שלב זה אמור להיות הצבעה על כיווני פיתרון שונים תוך הצגת תעדוף ליישומם. התעדוף הנו קריטי היות ותמיד יש לנו יותר ידע ויותר צורכי ידע ממה שהארגון יכול לנהל, ובוודאי בבת אחת. ציון= תועלת + 0.5 X (סיכויי הצלחה- עלות) + 0.75 X מנוף שיווקי

מידת הקושי/קלות ביישום כלל פרטו 80/20 20% 80% ערך לארגון גבוה נמוך צדפה פנינה 20% פיל לבן ניצחונות מהירים 80% מידת הקושי/קלות ביישום קשה קל

התנעת פעילות ניהול הידע בארגון מינוי מוביל לפעילות הגדרת חזון, מטרות ויעדים תכנון הגדרת מבנה ארגוני משלים: ועדת היגוי ניהולית, צוות מקצועי תומך גאנט פרויקט ניהול סיכונים בניית תקציב בניית צוות מקצועי ביצועי רתימת שותפים

חזון, ייעוד מטרות וקהל יעד מה החזון של הפתרון שבחרתם? איך אתם מדמיינים אותו? איך אתם מדמיינים את השימוש בו על ידי הארגון בסוף תהליך ההטמעה? איך ייראה/ יתנהל הארגון לאחר הטמעה מוצלחת? מי קהל היעד? האם יש תתי קהלי יעד מה מאפיין את קהל היעד

חזון,ייעוד, מטרות ויעדים ייעוד ומטרות יעדים לטווח ארוך יעדים לטווח קצר

"If you don't know where you're going, any road will get you there" חזון "If you don't know where you're going, any road will get you there" "Would you tell me, please, which way I ought to go from here?" "That depends a good deal on where you want to get to," said the Cat. "I don’t much care where--" said Alice. "Then it doesn’t matter which way you go," said the Cat. "--so long as I get SOMEWHERE," Alice added as an explanation. "Oh, you’re sure to do that," said the Cat, "if you only walk long enough." (Alice's Adventures in Wonderland, Chapter 6)

ייעוד איך? למי? מה?

ייעוד, מטרות ויעדים מטרות מה יהיה מחר יותר טוב בזכות פעילות ניהול הידע? נגזרות מהחזון בעלות ערך עסקי לארגון משקפות ערכי ליבה של הארגון תומכות ביעדים העסקיים של הארגון יעדים איך נשיג את המטרות? יעדים לטווח ארוך (3-5 שנים) יעדים לטווח קצר (עד שנה) ממוקדים ומוגדרים בזמן ניתנים למדידה

תכנון הפרויקט צוות הפרויקט והשותפים (אורית ואלי): מהם בעלי התפקידים שצריכים להיכלל בפרויקט (וועדת ההיגוי והצוות התפעולי)? האם הצוות יהיה מתוך הארגון או מחוץ לו? מי הגורמים בארגון שנרצה לרתום לטובת תהליך הפיתוח וההטמעה (ציינו בעלי תפקידים וכיצד יסייעו בפרויקט)

תכנון הפרויקט ניהול סיכונים (שירי וגלית): מה יכול להוות גורם סיכון בתהליך (חשבו על שלושה סיכונים)? מה הסבירות שיתרחש (1- סבירות נמוכה, 5- סבירות גבוהה)? מה החומרה של הסיכון אם יתממש (1- סבירות נמוכה, 5- סבירות גבוהה) ? כיצד ניתן למנוע את התרחשות הסיכון? אם הסיכון התממש, כיצד ניתן למזער נזקים?

תכנון הפרויקט תוכנית עבודה (ורדית ולימור): מהם השלבים בפרויקט? מהן הפעילויות המרכזיות בכל שלב?

שותפים לפרויקט ובעלי עניין שותף תפקידים מנכ"ל ברכת הדרך; דחיפת האנשים מוביל פעילות ארגוני חסות. מתקשר להנהלה ומשיג את שיתוף הפעולה מצידם; כסף`; משאבים; יו"ר ועדת ההיגוי` ; לוביסט מנהל הידע מנהל הפרויקט; איש מקצוע בתחום ניהול הידע= מתודולוג. רקע/הבנה/עיסוק תהליכים, מחשוב, ליבה ועדת היגוי סיוע להחלטות; נטרול התנגדויות וגיבוי; התוויית מדיניות; בקרה צוות משימה ניתוח צרכים; היבטים שונים של הידע- חשיבה ומימוש מובילי פעילות איש מפתח. רפרנט. מנהל הידע המקומי של הפעילות מומחה בתחום התוכן- אוטוריטה מומחי תוכן בעלי ידע מרכזיים; מזיני תכנים משתמשים גם מחויבויות וגם זכויות

לינדה היא פקידת בנק ופעילה בתנועה הפמיניסטית חשיבות המדידה לינדה היא בחורה פתוחה וכשרונית. היא סיימה את לימודיה בפילוסופיה. כסטודנטית הייתה מוטרדת מאוד מבעיות של אפליה ואי צדק חברתיים. היא נהגה להשתתף בהפגנות נגד אלימות ועוד. איזו מבין שתי האפשרויות סבירה יותר? מרבית האנשים בוחרים באפשרות השנייה כי היא מתאימה יותר לדימוי שבו הם מחזיקים ללינדה הסטודנטית הפעילה, אך בכך הם מתעלמים מחוקי הסטטיסטיקה: ההסתברות לאפשרות הראשונה גדולה מההסתברות לאפשרות השנייה, שכן פקידות בנק פמיניסטיות הן קבוצה בתוך קבוצת פקידות הבנק (מתוך כלל פקידות הבנק סביר שחלקן תהינה פמיניסטיות וחלקן לא) חכמים וטובים כבר הוכיחו (ואף קיבלו על כך פרסים מכובדים) שאנשים אינם יצורים רציונאליים. בשל עומס מידע, בתהליכי קבלת החלטות אנו משתמשים ב"קיצורי דרך מחשבתיים" שהם למעשה הערכות (בשמן המקצועי היוריסטיקות), ובכך חשופים להטיות קוגניטיביות כמו אלה שצוינו בדוגמאות מעלה. איך בכל זאת נוכל להתגבר על ההטיות הללו? נשתמש במדדים אובייקטיביים תומכי החלטה. החשש מהטיות ומקבלת החלטות בתנאי חוסר וודאות, מעלה את הצורך ב"הוכחות אובייקטיביות" המשמשות "אישור" להחלטה או להתנהגות, ולעיתים אף לנורמה חברתית כזו או אחרת. אנו מייחסים למדדים חשיבות רבה בחיינו עד כדי כך שהאמירה הרווחת היא  ש"מה שלא נמדד לא קיים" בנוסף, שימוש במדדים מוכרים ואובייקטיבים "מקרבים" את מנהל הידע לעסקים ולמנהלים בארגון, וממצב את תחום ניהול הידע בארגון כבעל ערך ממשי לארגון לינדה היא פקידת בנק ופעילה בתנועה הפמיניסטית לינדה היא פקידת בנק

KSF - Key Success Factors מה יגרום להצלחת הפרויקט (תמונת ראי: מה יגרום לכישלון) גורמי ההצלחה צריכים להיות מוגדרים, מדידים (עד כמה שניתן) ומבוקרים לאורך כל הפרויקט ישנן לפחות 2 קטגוריות רחבות של גורמי הצלחה: תהליכים עסקיים תהליכים אנושיים דוגמאות: מנהיגות חזון תקשורת עבודת צוות חיבור לאסטרטגיה ניהול קונפליקטים

KPI’s – Key Performance Indicators מה ייחשב להצלחה בפרויקט? Key Success Indicators (KSI) KPI’s חייבים להיות מדידים דוגמאות: מספר כניסות לפורטל הארגוני קיצור זמן ההמתנה של לקוחות במוקד השירות חיסכון בעלויות תפעוליות ציון בסקר שביעות רצון

ROI ו- VOI ROI VOI Return On Investment המדד המקובל להערכת יעילות השקעה מחושב כיחס בין ההשקעה (כספית בד"כ) בפעולה כלשהי לעומת הרווח שנבע מאותה פעולה בדיעבד VOI מודד את הערך הכללי של תמורות "רכות" ועמומות סובייקטיבי וקשה למדידה כיום, ארגונים אינם מסתפקים רק בשימוש במדד המסורתי (ROI) שכן אלמנטים כמו שיתוף, חדשנות, ניהול ידע, שינויים בתהליכי עבודה, קהילות מקצועיות והגדלת הפרודוקטיביות, מתחילים להיתפס כגורמים מהותיים המעלים את הערך התחרותי של הארגון.  כל אלה באים לידי ביטוי במדד בקרה הנקרא מדד VOI (value on investment).

אפקט ההוצאות האבודות (Arkes & Blumer 1985) מהן הוצאות אבודות? עלויות שקועות (sunk costs) עלויות שכבר הוצאו ואין דרך "להשיבן", לכן הן אינן משפיעות על תזרים המזומנים העתידי של הפרויקט ועל החלטות לגבי העתיד מהו אפקט ההוצאות האבודות? הקושי שלנו להתעלם מאותן הוצאות אבודות, שמבחינה רציונאלית עלינו להתעלם מהן, מכיוון שהן אינן רלוונטיות לקבלת החלטות עתידיות היכן אנו פוגשים את אפקט ההוצאות האבודות בפרויקט ניהול הידע? בבדיקת הכדאיות של הפרויקט בתכנון הפרויקט במהלך הפרויקט היכן אנו פוגשים את אפקט ההוצאות האבודות? בבדיקת הכדאיות – בתחשיב הכלכלי, אם מחשיבים את ההוצאות האבודות, עשוי להיות מצב שפרויקט כדאי יוצג כלא כדאי.. בתכנון הפרויקט – למשל השקעה בשדרוג טכנולוגיה קיימת על פני רכישת טכנולוגיה חדשה במהלך הפרויקט – מציאת הנקודה שבה מבינים שצריך להפסיק את הפרויקט או לשנות משהו מהותי בניהול שלו