المهارات القيادية المتقدمة والتفكير الاستراتيجي 15th – 19th April 2018 Boardroom (10th Floor) Ramada Hotel Kuala Lumpur

محاور ورشة العمل المحورالأول – مقدمة حول التحديات التي تواجه المنظمات المعاصرة المحور الثاني – الاستراتيجية (مفاهيم، ونماذج، وأدوات) المحور الثالث – التخطيط الاستراتيجي – أدواته وأساليبه المحور الرابع – صياغة الخطة الاستراتيجية المحور الخامس - مرحلة تنفيذ وتقييم الخطة الاستراتيجية المحور السادس- نظام الأداء المتوازن المحور السابع -أدوات التحليل الاستراتيجي المحورالثامن– أبرز مواقف القادة من التخطيط الاستراتيجي

مقدمة حول التحديات التي تواجه المنظمات المعاصرة المحور الأول مقدمة حول التحديات التي تواجه المنظمات المعاصرة

التحديات المعاصرة والتحولات المطلوبة في بيئة العمل غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ أكاديمية إعداد القادة التحديات المعاصرة والتحولات المطلوبة في بيئة العمل تغيير في متطلبات العملاء الضغط المالي تطورات تكنولوجية العولمة التوجه نحو التنافسية في تقديم الخدمة قنوات خدمة متعددة تفكير عبر حدود المنظمات الإستفادة من النجاحات الشفافية من البيروقراطية قناة إتصال واحدة تفكير محدود وقاصر تكلفة غير مدروسة وهدر للمال الغموض نحو أداء متميز

التحديات المعاصرة والتحولات المطلوبة في أداء المنظمات داخلياً ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د التحديات المعاصرة والتحولات المطلوبة في أداء المنظمات داخلياً منتج متنوع وجيد كلفة تشغيلية منخفضة مستوى الخدمة قيمة المنظمة السوقية الكفاءة التسعيرية التخطيط الاستراتيجي سرعة التجاوب مع متطلبات العميل تعزيز الموقع في السوق مطابقة الحاكمية واتخاذ القرار

” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ ويبقى التحدي الأبرز للمنظمات: تطوير الأداء عبر تحويل الموارد إلى قوة تنافسية قوة تنافسية مزايا جوهرية مميزة طاقات جوهرية طاقات المنظمة التنافسية موارد المنظمة استخدام أمثل للموارد

من هنا كانت أهمية دراسة الاستراتيجيات أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ 11/29/100 من هنا كانت أهمية دراسة الاستراتيجيات ”إن لم تخطط لنفسك  كنت جزأً من خطة غيرك“... ”إذا فشلت في التخطيط  تكون قد خططت للفشل“... التخطيط المسبق يمنع الأداء الضعيف – قاعدة (5P) Prior Planning Prevents Poor Performance 2

الاستراتيجية (مفاهيم، نماذج، وأدوات) المحور الثاني الاستراتيجية (مفاهيم، نماذج، وأدوات)

الاستراتيجيا Stratega أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ الاستراتيجيا Stratega الإستراتيجيا (كلمة يونانية تعني فن الحرب)، تعني الخطة الشاملة لتحديد كيف ستحقق المنظمة مهمتها وتواجه التحديات التي تحيط بها، بهدف الإستمرار في بقائها وتطورها

الاستراتيجية العسكرية و استراتيجية الأعمال القوات المسلحة دحر العدو الموارد استراتيجية الأعمال المنافسة كسب الزبائن السوق

ما هي العناصر المكونة للفضاء الاستراتيجي؟ التفكير الاستراتيجي التخطيط الاستراتيجي تخطيط الأعمال (التطوير) تخطيط عمل الإدارات تخطيط المشاريع التخطيط التشغيلي

التفكير الإستراتيجي التخطيط الإستراتيجي الرؤية المستقبلية يمكن فقط التنبؤ بملامح المستقبل المستقبل القابل للتنبؤ به وتحديده بالتفصيل صياغة وتنفيذ الإستراتيجية تتسم بالتفاعلية تتسم بتقسيم الأدوار بدقة الدور الإداري في صنع الإستراتيجية مشاركة وتفاعل بين مختلف المستويات الإدارية تحصل المستويات الإدارية العليا على المعلومات من المستويات الإدارية الأدنى لتقوم بصياغة الخطة ونشرها على المستويات الأدنى لتنفيذها التحكم يعتمد على المرجعية الذاتية self-reference المتمثلة في الحس الاستراتيجي والهدف الراسخ في أذهان المسئولين ، والتي توجه اختياراتهم على أساس يومي فى عملية غالبا ما كان يصعب قياسها ورصدها من قبل يعتمد على نظم القياس ، بافتراض أنه يمكن قياس ورصد كل المتغيرات الهامة بدقة وبسرعة

التفكير الإستراتيجي التخطيط الإستراتيجي الدور الإداري في التنفيذ كل المستويات الإدارية تتفهم جيداُ النظام ككل ومهمته والترابط بين أدوارهم فضلاً عن العلاقة التبادلية بين مختلف الأدوار التي تشكل النظام . المستويات الإدارية الأدنى تعرف فقط الأدوار الموكل إليها القيام بها. صنع الإستراتيجية Strategy Making ينظر إلى الإستراتيجية والتغيير على أنهما مرتبطان حتماً ، ويفترض أن وجود خيارات إستراتيجية جديدة وتنفيذها بنجاح هو أصعب وأهم من عملية تقييمها . يتمثل التحدي في تحديد الوجهة الإستراتيجية strategic direction العملية والعائد Process and Outcome تعتبر عملية التخطيط نفسها كعنصر حاسم من عناصر القيمة المضافة ينصب التركيز على وضع الخطة كهدف أساسي

التفكير الإستراتيجي التفكير الاستراتيجي هو عملية ذهنية ينظم العقل من خلالها الخبرات والمهارات، ويدرس البيئة المحيطة، تمهيداً لإستقراء المستقبل، ووضع رؤية مستقبلية معينة إزاء موضوع محدد.

التفكير الإستراتيجي هل ممكن تعلمه؟ ما هي أبرز أنواعه؟ ما هي أبرز النماذج المستخدمة؟

عناصر المفهوم التفكير الاستراتيجي يهتم بــ الصورة الكبيرة المرونة والانفتاح التام على المحتمل والممكن أياً كانت درجته قوة الربط والفرز والتحليل للأفكار، مع اعتبار الحاضر توفير قيم المنظمة وأولوياتها يضع اعتبارا قويا للتفاصيل ، ويصنع منها الصورة الكبيرة الاعتماد الجزئي على البديهة، أي على الإحساس وليس المعلومات في التفكير واتخاذ القرار

خمسة أنواع للتفكير الإستراتيجي القياس الاستقراء التسبيب الإبداع حل المشكلات

نموذج "جاين ليدكا" للتفكير الاستراتيجي ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ غزال نادر .د أكاديمية إعداد القادة نموذج "جاين ليدكا" للتفكير الاستراتيجي التركيز على الغايات مقاربة منظمة التفكير الاستراتيجي إقتناص الفرص التفكير ضمن الإطار الزمني البناء على المعطيات

نموذج "أوشاناسي" للتفكير الاستراتيجي مرونة في إستخدام الموارد التركيز على الغايات روح المبادرة التفكير الاستراتيجي مشاركة الآخرين التفكير ضمن الإطار الزمني التخطيط الاستراتيجي الصياغة التوثيق التشغيل خطط عمل

” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ أكاديمية إعداد القادة ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ غزال نادر .د نموذج إدوارد دي بونو "قبعات التفكير الست" (أداة مهمة ومبسطة للتفكير الإستراتيجي) أداة تفكير فعالة تشجع التفكير المتوازي. الحدسية الإستعلامية الإيجابية الإبداعية الحذرة التفكيرية

القبعة البيضاء: المعلومات والبيانات أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ القبعة البيضاء: المعلومات والبيانات تركز على: المعلومات المتوفرة المعلومات التي نحتاج لها المعلومات غير المتوفرة والتي لا يمكن الحصول عليها الإستعلامية

القبعة الحمراء: المشاعر والحدس أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ القبعة الحمراء: المشاعر والحدس تركز على: التعبير عما تشعر به الآن دون تعليل التعبير عن الموقف بغض النظر عن مدى منطقيته الحدسية

القبعة الصفراء: الإيجابية والتفاؤل أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ القبعة الصفراء: الإيجابية والتفاؤل تركز على: الجدوى والفائدة المرجوة إمكانية التطبيق التعديل المطلوب للتنفيذ البحث عن الفوائد المرئية والكامنة الإيجابية

القبعة السوداء: الحذر، المخاطر، المصاعب أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ القبعة السوداء: الحذر، المخاطر، المصاعب تركز على: السلبيات والأخطاء الممكنة المخاطر الكامنة المعوقات والمشاكل المتوقعة الحذرة

القبعة الخضراء: البدائل الإبداعية والأفكار الجديدة أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ القبعة الخضراء: البدائل الإبداعية والأفكار الجديدة تركز على: النمو تطوير الأفكار تشجيع الإبداع بدائل مختلفة للتنفيذ التفكير بطريقة التوازي يستخدم هذه القبعة Lateral Thinking الإبداعية

Lateral thinking Lateral thinking is solving problems through an indirect and creative approach, using reasoning that is not immediately obvious and involving ideas that may not be obtainable by using only traditional step-by-step logic. The term was coined in 1967 by Edward de Bono. Critical thinking is primarily concerned with judging the true value of statements and seeking errors. Lateral thinking is more concerned with the "movement value" of statements and ideas. A person uses lateral thinking to move from one known idea to creating new ideas. Edward de Bono defines four types of thinking tools: idea-generating tools that are designed to break current thinking patterns—routine patterns focus tools that are designed to broaden where to search for new ideas harvest tools that are designed to ensure more value is received from idea generating output treatment tools that are designed to consider real-world constraints, resources, and support

القبعة الزرقاء: التحكم وتنظيم التفكير أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ القبعة الزرقاء: التحكم وتنظيم التفكير تركز على: الخطوات العملية المتطلبات الاستنتاجات المنطقية والقرارات تنظم عمل باقي القبعات كثيراً ما تستعمل القبعة الزرقاء في التخطيط التفكير

تمرين التفكير الاستراتيجي – القبعات الست أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ تمرين التفكير الاستراتيجي – القبعات الست يقوم كل فريق بإختيار مبادرة استراتيجية محددة مثل؛ إنشاء مدرسة عربية في ماليزيا، إنشاء مدرسة ماليزيه في دولة عربية، تكرار تجربة ”أكاديمية إعداد القادة“ في دولة عربية معينة، إنشاء شبكة علاقات بين المشاركين، تأسيس جمعية تعنى بجانب إجتماعي،... (4 دقائق) يوزع قائد الفريق أدوار القبعات الست على الأفراد (دقيقة واحدة) يقوم صاحب كل قبعة منفرداً بحصر، وبشكل كتابي، النقاط المتعلقة بالقبعة التي يعتمرها (5 دقائق) يقوم الفريق مجتمعاً بمناقشة بنود كل قبعة – يبدأ صاحب القبعة الحمراء بعرض ما لديه، ثم يتوالى الآخرون بما لديهم محاولين إقناع الفريق بالنقاط التي لديهم وبشكل منظم (15 دقيقة) يلخص ويقدم قائد الفريق الأفكار التي تم التوصل إليها (5 دقائق)

التخطيط الاستراتيجي – أدواته وأساليبه المحور الثالث التخطيط الاستراتيجي – أدواته وأساليبه

ما هو التخطيط الاستراتيجي؟ أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ ما هو التخطيط الاستراتيجي؟ هو عبارة عن محاكاة لنشاطات المنظمة المستقبلية بهدف بلوغ الرؤية المنشودة ما الهدف منه؟ يهدف لصياغة وتحقيق أهداف (ذكية) عبر تأمين والإستخدام الأمثل للموارد المتاحة وفق الظروف المحيطة

أربعة أسئلة تقود التخطيط الاستراتيجي ما هو وضعنا الداخلي؟ (نقاط الضعف والقوة الداخلية) ما هو الوضع من حولنا؟ (الفرص والمخاطر الخارجية) الخطة الاستراتيجية ما نصبوا لفعله؟ (على مستوى المنظمة والأفراد) ما يتوقعه منا الآخرون (توقعات شركاء العمل والعملاء)

سبعة مكونات للتخطيط الإستراتيجي غزال نادر .د أكاديمية إعداد القادة ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ سبعة مكونات للتخطيط الإستراتيجي تتمثل المكونات الأساسية لعملية التخطيط الإستراتيجي في تحديد: رؤية ورسالة المنظمة دراسة البيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمة تقييم البيئة التنظيمية الداخلية تحديد البدائل الإستراتيجية المتاحة دراسة هذه البدائل واختيار الأمثل بينها تهيئة المناخ لوضع الخيار الإستراتيجي موضع التنفيذ تقييم نتائج التنفيذ وتحديث الإستراتيجية‏ تحليل الـ SWOT

أربعة مستويات تراتبية للتخطيط الإستراتيجي أكاديمية إعداد القادة ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ غزال نادر .د أربعة مستويات تراتبية للتخطيط الإستراتيجي الإستراتيجيات العامة – الكبيرة أو الكلية – (الإدارة العليا) إستراتيجيات وحدات العمل (مستوى القطاعات) إستراتيجيات الوظائف (مستوى الإدارات) الإستراتيجيات التشغيلية (مستوى الأقسام)

دور التخطيط بحسب التراتبية الوظيفية في المنظمات الاستراتيجي الإدارة العليا الإدارة الوسطى الإدارة التشيغلية التخطيط التشغيلي

” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ أكاديمية إعداد القادة التكامل المطلوب ربط أهداف الأفراد بالأهداف الإستراتيجية العامة الأهداف العامة (خطة المنظمة) أهداف وحدات العمل (خطة القطاع \ الإدارة) أهداف الأقسام (خطة القسم) الأهداف الفردية (خطة الفرد)

من هنا كان لمسؤولي التخطيط الدور المحوري مع العملاء الخارجيين مسؤول التخطيط مدراء الإنتاج الإدارة العليا مدراء الأقسام شركاء العمل

بيئة المنظمة نموذج ”سوات“ البيئة الخارجية العامة ( غير المباشرة ) البيئة الخارجية المباشرة (بيئة العمل) التكنولوجية الاقتصادية البيئة الداخلية الإدارة الثقافة الإمكانات العاملون المنظمة الموردون العملاء الاجتماعية الثقافية العالمية الأجهزة الرقابية المنافسون نموذج ”سوات“ SWOT السياسية الطبيعية سوق العمل نموذج ”باستيل“ PESTEL القانونية \ التشريعية بيئة المنظمة

نموذج "باستيل" لتحليل البيئة الخارجية العامة PESTEL المنظمة العناصر السياسية العناصر الإقتصادية العناصر الثقافية \ المجتمعية العناصر التكنولوجية العناصر البيئية العناصر القانونية

PESTLE analysis is a concept in marketing principles. Moreover, this concept is used as a tool by companies to track the environment they’re operating in or are planning to launch a new project/product/service etc. PESTLE is a mnemonic which in its expanded form denotes P for Political, E for Economic, S for Social, T for Technological, L for Legal and E for Environmental. It gives a bird’s eye view of the whole environment from many different angles that one wants to check and keep a track of while contemplating on a certain idea/plan.

PESTLE analysis There are certain questions that one needs to ask while conducting this analysis, which give them an idea of what things to keep in mind. They are: What is the political situation of the country and how can it affect the industry? What are the prevalent economic factors? How much importance does culture has in the market and what are its determinants? (Social) What technological innovations are likely to pop up and affect the market structure? Are there any current legislations that regulate the industry or can there be any change in the legislations for the industry? What are the environmental concerns for the industry?

خطوات التخطيط الاستراتيجي PEST SMART قياس الأداء القيم التوثيق الإعداد التنفيذ التخطيط التنفيذي الأهداف التنفيذية التحليل الهوية توقعات المستقبل الرؤية والرسالة لماذا وجدت المؤسسة أين نحن الآن ماذا يجب فعله كيف نصل إلى ما نريد الاستراتيجية أين نريد أن نكون SWOT المتابعة والتقييم

فوائد التخطيط الإستراتيجي ومنافعه وأهميته أولاً الاستخدام الأمثل للموارد فوائد التخطيط الإستراتيجي ومنافعه وأهميته يعتبر التخطيط الإستراتيجي بمثابة الأداة التي يتم من خلالها أو بواسطتها تحقيق التناغم التام بين مختلف الأنشطة في المؤسسة.

التخطيط الإستراتيجي – التخطيط الاستراتيجي ثانياً قياس الأداء يوفر التخطيط الإستراتيجي الأرضية المناسبة لقياس أداء المؤسسة، حيث يتم اعتماد معايير واضحة لقياس الأداء في ضوء الأهداف المحددة. ثالثاً تحديد الأولويات الاستراتيجية ومن ثم التركيز على هذه الأولويات، وتختلف أولويات المؤسسة من مرحلة إلى أخرى باختلاف الظروف السائدة في كل مرحلة.

التخطيط الإستراتيجي – التخطيط الاستراتيجي رابعاً توضيح قنوات الاتصال يوفر التخطيط الإستراتيجي أرضية جيدة لبناء اتصالات متكاملة بين الوحدات المختلفة في المؤسسة. خامساً المــشــــاركـة يؤدي التخطيط الإستراتيجي إلى خلق شعور عام لدى العاملين في المؤسسة بالمشاركة في تحديد أهدافها وبالتالي يؤدي ذلك إلى تحسين ورفع الروح المعنوية للعاملين في المؤسسة،

التخطيط الإستراتيجي – التخطيط الاستراتيجي سادساً أخذ الحيطة للمشاكل والعقبات قبل وقوعها إن عملية تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة تساعدها على التنبؤ بالمتغيرات المتوقع حصولها في المستقبل، وبالتالي يتم اتخاذ الإجراءات الوقائية التي تساعد على تقليل درجة المخاطرة التي قد تنتج عند حصول هذه المتغيرات سابعاً التعرف على نقاط الضعف والقوة تساعد عملية التحليل الشامل للبيئة الداخلية على معرفة نقاط القوة الضعف للمؤسسة، مما يمكن من تحليل أسباب القوة وتعزيزها وتعميمها، وكذلك تحليل أسباب الضعف وإيجاد الحلول الملائمة لها.

صياغة الخطة الاستراتيجية المحور الرابع صياغة الخطة الاستراتيجية

أبرز العناصر الإستراتيجية لتحقيق الأداء المتوازن الرؤية الرسالة الأهداف الاستراتيجية الأهداف المرحلية مؤشرات حسن الأداء عوامل النجاح المهمة

تعريف عناصر صياغة الاستراتيجية أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ تعريف عناصر صياغة الاستراتيجية الرؤية: هي المحطة النهائية التي تسعى المنظمة للوصول إليها . الرسالة: تحدد كيف يجب التوجه لبلوغ الرؤية. الأهداف الإستراتيجية: هي الإنجازات القابلة للقياس المنبثقة من الرسالة والمعتمدة على نتائج تحليل العناصر الإستراتيجية – SWOT. الأهداف المرحلية: هي الإنجازات التفصيلية المنبثقة من الأهداف الإستراتيجية. وغالباً ما تكون مقسمة بشكل زمني أو بشكل نسبي من الأهداف الاستراتيجية. مؤشرات حسن الأداء – KPI: هي مقاييس ضرورية لضمان حسن الأداء بشكل عملي عبر ضوابط منطلقة من مقاييس واقعية. عوامل النجاح المهمة – CSF: هي المهمات الخارجة عن مسؤلية راعي الهدف، ولكنها تؤثر بشكل مباشر على نجاحه، مثل إلتزامات الجهات العليا.

الخطوة الأولى: صياغة الرؤية الإستراتيجية غزال نادر .د أكاديمية إعداد القادة ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ الخطوة الأولى: صياغة الرؤية الإستراتيجية تعتبر رؤية المنظمة بمثابة المحطة النهائية (الصورة المستقبلية) التي نسعى للوصول إليها رؤيــة موجزة ومبسطة... ”الريادة بجودة المنتجات“ كيف نعلم بأن الفكرة الذهنية لدينا هي الرؤية؟ هل ممكن أن تتغير الرؤية؟ -------------------------------------------------------------------------------------------

تمرين صياغة الرؤية المستقبلية للمنظمة أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ تمرين صياغة الرؤية المستقبلية للمنظمة إنطلاقاً من التمرين السابق يقوم الفريق بتحديد رؤيته الاستراتيجية، آخذاً بعين الإعتبار أن تكون: واضحة إيجابية متحدية مختصرة متفق عليها بين أفراد الفريق 5 دقائق 

الخطوة الثانية: صياغة الرسالة Mission أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ الخطوة الثانية: صياغة الرسالة Mission كيف تتم صياغة الرسالة؟ -1 تحديد الخدمة التي تقدمها المنظمة –ماذا؟ “What?” -2 تحديد الجمهور المستهدف – من العميل؟ “Who?” -3 تحديد مسارات الخدمة الرئيسة – كيف؟ “How?” -4 تحديد الأسباب الرئيسة لوجود المنظمة – لماذا؟“Why” ------------------------------------------------------------------------------------------- تجيب الرسالة على سؤآل كيف يجب التحرك لبلوغ الرؤية

تمرين صياغة الرسالة لتحقيق رؤية المنظمة أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ تمرين صياغة الرسالة لتحقيق رؤية المنظمة إنطلاقاً من التمرين السابق يقوم الفريق بتحديد رسالته المساعدة على تحقيق رؤيته الاستراتيجية، آخذاً بعين الإعتبار أن تصف توجهات محددة على صعيد (10 دقائق ): العميل المستهدف طبيعة الخدمة المقدمة الإهتمامات القيمية والثقافية؛ نحو العملاء، الموظفين، المجتمع،.. مسارات \ مجالات تقديم الخدمة \ الدولة، السوق،...

الخطوة الثالثة: نموذج تحليل العوامل الإستراتيجية للمنظمات – SWOT أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ الخطوة الثالثة: نموذج تحليل العوامل الإستراتيجية للمنظمات – SWOT هو عبارة عن تحليل للعناصر الأكثر أهمية في المنظمة؛ يقوم بدراسة عناصر القوة وعناصر الضعف الداخلية، ومقارنتها مع الفرص والمخاطر في البيئة الخارجية المباشرة. يعطي تحليل SWOT الأولوية للعناصر بحسب قيم الأوزان التي إرتبطت بهذه العناصر (كما هو مبين في الجداول التالية).

خلاصة تحليل العوامل الداخلية التقدير Rating الوزن Weight العوامل الداخلية النتيجة المرجّحة Weighted Factor ملاحظات 4 3 2 1 القوة الضعف 5

خلاصة تحليل العوامل الداخلية التقدير Rating العوامل الخارجية النتيجة المرجّحة Weighted Factor الوزن Weight ملاحظات 5 4 3 2 1 الفرص المخاطر \ التهديدات

تعريفات مرتبطة بنماذج تحليل العوامل الاستراتيجية نقاط القوة الوزن = مدى التأكد من وجود هذه القوة للمنظمة؟ التقدير= كيف تستفيد المنظمة من هذه القوة؟ نقاط الضعف الوزن = مدى التأكد من وجود هذا الضعف في المنظمة؟ التقدير= مدى أثر هذا الضعف على المنظمة؟ الفرص الوزن = مدى إحتمال تحقق هذه الفرص؟ التقدير= مدى إمكانية إستفادة المنظمة من هذه الفرص حال تحققها؟ المخاطر الوزن = مدى إمكانية حدوث هذه المخاطر؟ التقدير= مدى أثر هذه المخاطرعلى المنظمة في حال حدوثها؟

تمرين تحليل العوامل الداخلية – القوة والضعف أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ تمرين تحليل العوامل الداخلية – القوة والضعف إنطلاقاً من رؤيته الاستراتيجية ورسالته لتحقيقها، يقوم كل فريق بإختيار محاكاة لواقع منظمة يتصورها. يقوم الفريق بتحديد عوامل القوة المتوفرة لدى المنظمة – 5 عوامل على الأقل (5 دقائق) يقوم الفريق بتحديد عوامل الضعف الموجودة لدى المنظمة – 5 عوامل على الأقل (5 دقائق) يضع وزناً أمام كل عامل يمثل مدى ثقته بوجوده في المنظمة – من 1 إلى 10 نحو الثقة الأعلى. يضع ترتيباً أمام كل عامل يمثل مدى أثره على المنظمة – من 1 إلى 5 نحو الأثر الأكبر. 4X5 = النتيجة المرجحة لأهم العوامل الداخلية استراتيجياً (5 دقائق)

تمرين تحليل العوامل الخارجية – الفرص والمخاطر أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ تمرين تحليل العوامل الخارجية – الفرص والمخاطر يقوم الفريق بتحديد الفرص المتوفرة في بيئة المنظمة الخارجية – 5 فرص على الأقل (5 دقائق) يقوم الفريق بتحديد عوامل المخاطر المحدقة في بيئة المنظمة الخارجية – 5 مخاطر على الأقل (5 دقائق) يضع وزناً أمام كل عامل يمثل مدى ثقته بإمكانية تحققه أو وقوعه – من 1 إلى 10 نحو الثقة الأعلى. يضع ترتيباً أمام كل عامل يمثل مدى أثره على المنظمة في حال تحققه أو وقوعه – من 1 إلى 5 نحو الأثر الأكبر. 4X5 = النتيجة المرجحة لأهم العوامل الخارجية استراتيجياً (5 دقائق) يلخص ويقدم قائد الفريق أبرز ثلاثة عوامل داخلية وخارجية تم التوصل إليها (5 دقائق)

خلاصة تحليلِ العوامل الإستراتيجية 5 4 المدة 3 2 1 العوامل الاساسية للاستراتيجية : الفرص والتهديدات الاكثر أهمية في جدول EFAS، و نقاط القوة والضعف الاكثر اهمية في جدول IFAS النتيجة المرجّحة التقدير متوسطة طويلة ملاحظات قصيرة الوزن

” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ غزال نادر .د أكاديمية إعداد القادة كيف تبنى القرارات الإستراتيجية على أساس تحليل العوامل الاستراتيجية – SWOT فرص خارجية مهمة وكثيرة استراتيجيات تحول إلى أسواق أو خدمات جديدة استراتيجيات تنافسية جريئة ومبادرة نقاط ضعف داخلية خطيرة نقاط قوة داخلية بارزة استراتيجيات دفاعية وتخفيف الخسائر استراتيجيات تنويع الخدمات والأسواق مخاطر خارجية محدقة وكبيرة

الخطوة الرابعة: مصفوفة تحليل الخيارات الإستراتيجية – TOWS عوامل داخلية نقاط القوة (S) نقاط الضعف (W) (EFAS) (IFAS) عوامل خارجية SO قوة \ فرص ما هي نقاط القوة المساعدة على الإستفادة من الفرص؟ WO ضعف \ فرص ما هي الفرص المساعدة على التخلص من نقاط الضعف؟ فرص (O) ST قوة \ تهديدات ما هي نقاط القوة المساعدة على تجنب المخاطر؟ WT ضعف \ المخاطر كيف نستطيع تقليل نقاط الضعف وتجنب إجتماعها مع المخاطر؟ المخاطر (T)

نموذج عام لوضع أهداف ذكية للعمل SMARTS Objectives الأ هي الإنجازات القابلة للقياس المعتمدة على نتائج تحليل العناصر الإستراتيجية – SWOT نموذج عام لوضع أهداف ذكية للعمل SMARTS Objectives SPECIFIC MEASURABLE ATTAINABLE REALISTIC TIMEBOUND STRETCH محددة قابلة للقياس ممكنة التحقيق (متفق عليها) واقعية مؤقتة بزمن محدد متحدية

تمرين مصفوفة تحليل الخيارات الإستراتيجية – TOWS أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ تمرين مصفوفة تحليل الخيارات الإستراتيجية – TOWS يقوم الفريق بتبويب العوامل التسعة بحسب مصفوفة الخيارات الاستراتيجية (5 دقائق) يبدأ بالمطابقة بين هذه العوامل عبر ملء خلايا المصفوفة بحسب التقاطع فيما بينها. مثال: عامل قوة مع فرصة أو أكثر عامل قوة مع خطر محدق وهكذا،... حتى يقوم بتغطية كافة العوامل الموجودة في المصفوفة (10 دقائق)

” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ أكاديمية إعداد القادة الخطوة الخامسة: قم بصياغة الأهداف الاستراتيجية بحسب نتيجة مصفوفة الخيارات الاستراتيجية - TOWS كيف تتم صياغة الأهداف؟ نتيجة صفة إسم فعل + + + أمثلة: زيادة عدد المشاركين في النشاطات الخيرية بنسبة 5% عن العام الماضي تخفيض هدر الموارد المستخدمة بنسبة 20% تدريب 10% من مدراء المركز الخيرية على مهارات التواصل

الخطوة السادسة: قم بصياغة الأهداف المرحلية لكل هدف استراتيجي Targets أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ الخطوة السادسة: قم بصياغة الأهداف المرحلية لكل هدف استراتيجي Targets الأهداف المرحلية: هي الإنجازات التفصيلية المنبثقة من الأهداف الإستراتيجية وغالباً ما تكون مقسمة بشكل زمني أو نسبي – يتم تحقيقها عبر المبادرات الإستراتيجية (البرامج أو مشاريع العمل!) مثال: هدف استراتيجي: زيادة عدد الناشطين في مجال الدعوة بين غير المسلمين في تركيا بنسبة 20% خلال الأعوام الخمسة المقبلة هدف مرحلي: زيادة عدد الناشطين في مجال الدعوة بين غير المسلمين في تركيا بنسبة 4% خلال العام القادم -------------------------------------------------------------------------------------------

الخطوة السابعة: تحديد مؤشرات حسن الأداء Key Performance Indicators أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ الخطوة السابعة: تحديد مؤشرات حسن الأداء Key Performance Indicators هي عبارة عن مقاييس رئيسة نستطيع من خلالها تأمين مستلزمات ضمان حسن الأداء بشكل عملي عبر ضوابط عملية منطلقة من مقاييس واقعية، وهي مقسمة بحسب إلى نوعين : مؤشرات مرافقة – النظر نحو تطوير الأداء المستقبلي؛ مثل الأداء الحالي في المنظمة لتحسين الفترة المقبلة مؤشرات متأخرة – تحليل الأداء السابق؛ مثل: دراسة أرباح نهاية السنة

تمرين تحديد مؤشرات حسن الأداء أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ تمرين تحديد مؤشرات حسن الأداء قم بتحديد مؤشراً مرافقاً ومؤشراً لاحقا على الأقل لكل من الأهداف الاستراتيجية التي قمت بصياغتها سابقاً – 15 دقيقة مثال: هدف استراتيجي: زيادة عدد الناشطين في مجال الدعوة بين غير المسلمين في دولة إغترابية بنسبة 20% خلال الأعوام الخمسة المقبلة مؤشر مرافق: القيام بإضافة برنامج لتدريب الدعاة في كل عام تأمين تغطية التكاليف المالية بالكامل قبل بدء البرامج مؤشر لاحق: تحقيق نسبة الزيادة المرجوة – أي 20% زيادة وعي غير المسلمين عن الدين الإسلامي

الخطوة الثامنة: تحديد عوامل النجاح المهمة Key / Critical Success Factors – KSF / CSF هي الأمور الخارجة عن مسؤلية راعي الهدف، وغالباً ما تكون مرتبطة بإلتزامات الإدارة العليا أو إلتزامات الأقران في العمل. إن تحقق هذه العوامل يعتبر مساعد كبير على نجاح الإستراتيجية

تمرين تحديد عوامل النجاح المهمة – CSF أكاديمية إعداد القادة غزال نادر .د ” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات“ تمرين تحديد عوامل النجاح المهمة – CSF لكل من الأهداف الاستراتيجية التي قمت بصياغتها سابقاً، قم بتحديد عاملين من عوامل النجاح المهمة – 15 دقيقة  مثال: هدف استراتيجي: زيادة عدد الناشطين في مجال الدعوة بين غير المسلمين في دولة معينة بنسبة 20% خلال الأعوام الخمسة المقبلة عوامل النجاح المهمة: تأمين الميزانيات المطلوبة تأهيل كوادر تدريب على فن الدعوة في بلاد الإغتراب مساهمة مؤسسات خيرية في دعم فعاليات التدريب تعاون الأقسام الأخرى في المنظمة لإنجاح البرامج

مرحلة تنفيذ وتقييم الخطة الاستراتيجية المحور الخامس مرحلة تنفيذ وتقييم الخطة الاستراتيجية

التخطيط التنفيذي – (كيف نصل إلى ما نريد؟) وضع الخطط التنفيذية تقسيم العمل إلى مراحل زمنية رئيسية: (بالأشهر). تقسيم كل مرحلة إلى مراحل زمنية فرعية: (بالأسابيع). تحديد المهام لفرق العمل (الأفراد). توزيع المسؤوليات. وضع خطط العمل: (جدول المهام التفصيلية والأشخاص والوسائل). تحديد الموارد المطلوبة للبدء. التوثيق الرسمي للخطة التنفيذية.

مرحلة التنفيذ مرحلة التنفيذ 1- اعتماد طريقة التنفيذ لكل فريق. 2- التبليغ بالمهام التفصيلية. 4- جدولة المهام. 6- تنفيذ المهام.

وضع مقاييس الأداء – (كيف نتعرف على النتائج؟) تطابق العمل مع الأهداف مقاييس الأداء تطابق العمل مع المواصفات كلفـة العمل الزمن الذي يستغرقه العمل

تتضمن مرحلة التقييم أربع خطوات التقييم والمتابعة تتضمن مرحلة التقييم أربع خطوات تقييم الفعالية: تطابق الخطة مع الأغراض تطابق الخطة مع المواصفات تقييم الكفاءة: كلفة تنفيذ الخطة الزمن المستغرق للتنفيذ تحليل الفجوة (مرة أخرى). مراجعة الخطة. التقييم 1- تقييم فعالية العمل. 2- تقييم كفاءة العمل. 3- تحليل الفجوة. 4- مراجعة الخطة.

وضع مقاييس الأداء – (كيف نتعرف على النتائج؟) مقياس تقييم الفعالية يوجد مقياسان للأداء: مقياس تقييم الكفاءة مقياس تقييم الفعالية: هو معرفة مدى تحقيق الخطة لأهداف المؤسسة الاستراتيجية، ومدى تطابق الخدمات أو المنتجات للمواصفات الموضوعة. فهو يبحث : تطابق الخطة مع الأهداف. تطابق الخطة مع المواصفات.

وضع مقاييس الأداء – (كيف نتعرف على النتائج؟) مقياس الفعالية يوجد مقياسان للأداء: مقياس الكفاءة مقياس تقييم الكفاءة: الكفاءة هي نسبة الناتج من عملية ما إلى الداخل فيها من موارد، أي هي مقياس للقيمة المضافة، وتتعلق الكفاءة بكلفة إنجاز عمل ما، وبالوقت اللازم لإنجاز ذلك العمل. فهو يبحث: كلفة تنفيذ العمل. الزمن المستغرق للتنفيذ.

نظام الأداء المتوازن Balanced scorecard (BSC) المحور السادس نظام الأداء المتوازن Balanced scorecard (BSC)

إذا أردت أن يكون لك دوراً فى العالم الذى تعيش فيه فلا يكفى أن تفكر بل يتعين أن يكون تفكيرك إستراتيجياً. وإذا أردت أن تكون فعّالاً فيما تفعله فعليك أن تخطط فيما تفكر فيه إستراتيجياً. وإذا أردت أن تتوافر لك مقومات الإبداع والنمو مستقبلاً فعليك أن توازن فى تقييم ذاتك من منظورات مختلفة.

الخطة الإستراتيجية لجامعة الرؤية المقترحة تسعى الجامعة حتى عام 2020 إلى أن تبرز ككيان معرفي متميز ينمي روابطه على النطاقات التالية: العالم العربي. منطقة اليورو متوسطي وأفريقيا العالم بشكل عام. القيم المقترحة   الشراكة الأمانة والنزاهة تمكين العاملين الاحترافية الريادة العمل المؤسسي تطوير رأس المال الفكري الرسالة المقترحة استشراف آفاق مستقبل واحتياجات الوطن في مجالات المعرفة العلمية. الإسهام في تنمية الكفاءات المعرفية لمصر عامة وللقطاعات التنموية فيها على وجه الخصوص تأصيل قدرات الإبداع والابتكار وتأهيل الكوادر العلمية والمهنية والفكرية العالية دعم الإنتاج والنشر المعرفي والتقني الإسهام في وتمكين أفراد المجتمع ومؤسساته من التعلم المستمر

بطاقة الأداء المتوازن BSC أن هذا النظام يسمح للجامعة بأن تخطط وأن تنفذ وأن تدير، وأن تقييم المؤسسة ليس منظور واحد فقط بل من عدة مناظير Perspectives منظور الأطراف المستفيدة أو العملاء Customer perspectives; منظور العمليات الداخلية أو التشغيلية Operational perspectives. المنظور المالى Financial perspectives منظور التعلم والتطور والنمو Learning & Development perspectives ولذلك فإن نظام الأداء المتوازن ليس لقياس الأداء فقط بل هو نظام للتخطيط والتنفيذ والرقابة والإدارة والتقييم أى أنه نظام متكامل.

مكونات بطاقات الأداء المتوازن على مستوى مختلف القطاعات أهداف إستراتيجية. أهداف فرعية. إجراءات تنفيذية. مؤشرات قياس للأداء وذلك على مستوى: الأهداف الإستراتيجية. الأهداف الفرعية. إجراءات التنفيذ.

خطة التنفيذ والآليات تحديد مبادرات التنفيذ) الخطوة الثانية الخطوة الأولى تحديد الأهداف الاستراتيجية الخطوة الثانية تحديد الأهداف الفرعية الخطوة الثالثة تحديد مبادرات التنفيذ) الخطوة الرابعة تحديد مقاييس الأداء (المالية و غير المالية الخطوة الخامسة قياس الأداء لتحديد مدى المساهمة فى تحقيق الأهداف وتحليل فجوة الأداء الخطوة السادسة التغذية العكسية بما يساعد على تفادى المعوقات و أوجه القصور المدخلات مقاييس الأداء المقترحة مخزون المبادرات الجديدة مراجعة مدى إرتباط المقاييس مع الاهداف مراجعة المبادرات العضف الذهنى لخلق مبادرات جديدة مدى واقعية المبادرات المقترحة المخرجات اعتماد الأهداف تعريف المبادرات تعريف المقاييس خطة التنفيذ 82

نموذج لبطاقة الأداء المتوازن الموازنة التقديرية الإطار الزمنى المسئولين عن التنفيذ مقاييس الأداء اجراءات التنفيذ الاهداف الفرعية الاهداف الاستراتيجية xxx xxx1- xxx2- xxx3-

الخطة الزمنية لنموذج القياس المتوازن للأداء 12 11 9 8 10 7 6 5 4 3 2 1 الأسبوع 1. تحديد الأهداف الإستراتيجية 2. تحديد الأهداف الفرعية لكل هدف إستراتيجى 3. تحديد الإجراءات التنفيذية 4. تحديد مقاييس الأداء المالية وغير المالية 5. قياس الأداء لتحديد مدى المساهمة فى تحقيق الأهداف و تحديد فجوة الأداء 6. التغذية العكسية 84

نموذج القياس المتوازن للأداء BSC المعدل منظور البيئة و المجتمع ما هو الدور الواجب علينا تجاه البيئة و المجتمع ؟ منظور الأطراف المستفيدة لتحقيق رؤية الجامعة يجب معرفة رغبات الأفراد المستفيدة و العمل على تحقيقه منظور رضاء أعضاء هيئة التدريس و العاملين ما هى الخطط الواجب إتباعها للحصول على رضاء القائمين على العملية التعليمية منظور النمو والتطور لإنجاز أهدافنا يجب الوقوف على ما إكتسبناه من تعلم واتصال ونمو منظور العمليات التشغيلية للحصول على رضاء الأطراف المستفيدة يجب تحديد أى العمليات الواجب جدولتها المنظور المالى والإدارى للوصول لغايتنا يجب تحديد الأهداف الواجب إنجازها

العلاقة بين المنظورات الستة للقياس المتوازن للأداء معرفة احتياجات الأطراف المستفيدة تصميم البرامج التى تلبى احتياجات الأطراف المستفيدة تطوير البرامج القائمة لكى تلبى التغيرات التى تطرأ على احتياجات الأطراف المستفيدة تنمية قدرات القائمين على العملية التعليمية تسويــــــق البرامج والخدمات تحقيق رضاء الأطراف المستفيدة التغذية العكسية المنظور التشغيلى منظور الإبداع والنمو تطوير نظم الترقى و الحوافز منظور اعضاء هيئة التدريس و العاملين تطوير برامج خدمة المجتمع توظيف التعليم لخدمة البيئة منظور المجتمع والبيئة المنظور المالي منظور الأطراف المستفيدة تنفيــــذ

مراحل تنفيذBSC بالجامعة تم تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن من خلال الخطوات التالية: 1- ترجمة الرؤية الاستراتيجية للجامعة الى مجموعة من الأهداف الإستراتيجية مع مراعاة التقسيم الاداري السائد بالجامعة . 2- ترجمة كل هدف استراتيجي داخل كل قطاع اداري الي مجموعة من الأهداف الفرعية (نطاق تنفيذها زمنيا أقل نسبيا) ” كما تم تحديد الأنشطة أو الاليات اللازمة لتنفيذ كل هدف فرعي مع تحديد جدول زمني للتنفيذ وتكلفة تنفيذ كل نشاط وبالتبعية كل هدف فرعي . 3- تحديد مقاييس الأداء علي مستوى الأهداف الاستراتيجية والفرعية وكذلك الأنشطة . 4- وضع خطط التنفيذ داخل كل قطاع مع مراعاة التكامل بين مختلف القطاعات والوحدات الادارية وتحديد مسئوليات التنفيذ عند مختلف المستويا ت الادارية .

نموذج عام لبطاقة الأداء المتوازن BSC الجيل الأول يستلزم إعداد بطاقة الأداء المتوازن صياغة الخطة الإستراتيجية لأى قطاع من خلال المنظورات (Perspectives) التالية: ويتكون كل منظور من هدف أو عدة أهداف إستراتيجية يمكن ترجمتها إلى عدد من الأهداف الفرعية، هذا بالإضافة إلى إجراءات التنفيذ، ومقاييس الأداء، والإطار الزمنى للتنفيذ، والموازنة التقديرية. ثانياً المنظور التشغيلى ثالثاً منظور التطوير والنمو والإبداع رابعاً المنظور المالى أولاً منظور الأطراف المستفيدة

نموذج القياس المتوازن للأداء BSC الجيل الثانى الرسالة قيمة / منفعة الخدمة مشتملة علي الوفورات الخارجية الإيجابية العمليات الداخلية التعلم والنمو دعم السلطات الشرعية : وخاصةً السلطة التشريعية والتنفيذية تكلفة تقديم الخدمة مشتملة علي التكلفة الإجتماعية

نموذج القياس المتوازن للأداء BSC الجيل الثالث منظور البيئة و المجتمع ما هو الدور الواجب علينا تجاه البيئة و المجتمع ؟ منظور رضاء أعضاء هيئة التدريس و العاملين ما هى الخطط الواجب إتباعها للحصول على رضاء القائمين على\ العملية التعليمية المنظور المالى والإدارى للوصول لغايتنا يجب تحديد الأهداف الواجب إنجازها منظور الأطراف المستفيدة لتحقيق رؤية الجامعة يجب معرفة رغبات الأفراد المستفيدة والعمل على تحقيقها منظور العمليات التشغيلية للحصول على رضاء الأطراف المستفيدة يجب تحديد أى العمليات الواجب جدولتها منظور النمو والتطور لإنجاز أهدافنا يجب الوقوف على ما تم اكتسابه من تعلم وابتكار ونمو

أدوات التحليل الاستراتيجي المحور السابع أدوات التحليل الاستراتيجي

مقــدمة تفيد أدوات التحليل الاستراتيجي في: تحديد مسار الاستراتيجية التي تعتمدها المنظمة في السوق، وبالتالي مواجهة المنافسين. ابتعاد المنظمة عن أي اجتهادات شخصية قد تقود إلى قرارات ونتائج خاطئة. ستتم مناقشة الجوانب التالية: تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة والاستراتيجيات الممكن اعتمادها على ضوء تحليل SWOT. تحليل الفجوة الاستراتيجية وما يمكن اعتماده من استراتيجيات تسويقية في التخطيط لغلق الفجوة الاستراتيجية. تحليل مصفوفة بوسطن الاستشارية وما تحققه من تقييم لمواقع المنتجات في السوق.

تحليل مصفوفة SWOT القوة: تلك الأشياء الملموسة وغير الملموسة التي تمتلكها المنظمة وتكون قادرة على استخدامها بشكل إيجابي لإنجاز أهدافها وبما يجعلها متفوقة على المنافسين في ذات الصناعة. الضعف: هو النقص في الإمكانات والقدرات التي تمكن المنظمة من بلوغ ما تسعى إلى تحقيقه قياساً بالمنافسين وما ينعكس بالتالي على مستوى الأداء المتحقق فيها.

تحليل مصفوفة SWOT الفرص: التهديدات: هي المجالات أو الأحداث المحتمل حصولها حالياً أو مستقبلاً في السوق والتي يمكن أن تستثمرها المنظمة لتحقيق أهدافها، وغالباً ما تقاس الفرص بالعائد النقدي المتحقق أو القيمة المضافة أو الحصة السوقية. التهديدات: هي العوامل أو الأحداث التي تحول دون تحقيق المنظمة لأهدافها بالشكل الذي تسعى إليه ويكون لها أثر سلبي على المنظمة، وتقاس بمقدار النقود التي خسرتها أو في انحسار حصتها السوقية. أي عنصر من العناصر الأربع يؤثر ويتأثر ببقية العناصر الأخرى، وتظهر القوة التأثيرية لذلك العنصر على أساس مايمتلكه من متضمنات تأثيرية أكبر على تلك العناصر، وبنفس الوقت تكون متضمنات تلك العناصر ذات تأثير أقل.

لاستراتيجيات المعتمدة ضمن تحليل مصفوفة SWOT نقاط الضعف استراتيجية علاجية استراتيجية الانسحاب نقاط القوة استرتيجية هجومية استراتيجية دفاعية تقويم البيئة الداخلية تقويم البيئة الخارجية الفرص التهديدات

لاستراتيجيات المعتمدة ضمن تحليل مصفوفة SWOT 2- استراتيجية علاجية: - تمثل انعكاساً للعلاقة ما بين نقاط الضعف (المنظمة) والفرص. -تُمثل حالة المنظمة في ظل الانتعاش الاقتصادي ونمو السوق وما ينتج عنه من فرص كثيرة ومتاحة لجميع المنظمات، إلا أن المنظمة تعاني من ضعف قدراتها وإمكاناتها الداخلية. -الحل: إعادة هيكلة إدارة التسويق، اعتماد منافذ توزيعية جديدة، تصميم حملات ترويجية.... 1- استراتيجية هجومية: - تعتمد عندما تكون المنظمة في أفضل حالاتها (قوة + فرص) - اعتمادها ينبع من قدرة المنظمة على مواجهة المنافسين والدخول إلى الأسواق التي يعملون بها أو اقتطاع أجزاءً من حصصهم في السوق. - نقاط القوة > نقاط الضعف، كي لا تسمح للمنافسين من رد الهجوم عليها في أي نقطة من نقاط ضعفها المحتملة.

الاستراتيجيات المعتمدة ضمن تحليل مصفوفة SWOT 4- استراتيجية الانسحاب: - أخطر الحالات: العلاقة بين نقاط الضعف والتهديدات (السوق). -ضعف الكفاءة التشغيلية والإنتاجية التسويقية في المنظمة + الضغوط التنافسية التي تواجهها والظروف الاقتصادية السيئة. - الحل: الانسحاب (التراجع): من خلال تقليص عملياتها في مجال معين أو سوق محدد، أو تقوم بإلغاء خط من خطوط الإنتاج أو الخروج من أجزاء محددة من السوق إلى حين من الزمن... 3- استراتيجية دفاعية: - العلاقة بين نقاط القوة (المنظمة) والتهديدات (السوق). -المنظمة تواجه تهديدات (م. خارجية)، تعمل على التكيف معها قدر المُستطاع ومواجهتها، لكنها غير قادرة على التأثير بها. - الحل: الدفاع: تعزيز وتقوية مكامن القوة لمواجهة التهديدات، والتي قد تكون ذات فترة زمنية محدودة وعند تجاوزها تنتقل للهجوم.

تحليل الفجوة الاستراتيجية Strategy Gap Analysis هو أسلوب تكنيكي (فني) مبسط ومعمق يساعد المنظمة في استيضاح استراتيجياتها الحالية المتعلقة بالسوق / المنتج نحو إنجاز أهدافها المخططة. الفرق بين الموقع الذي ترغب أن تكون به المنظمة في المستقبل وماهي عليه في الحاضر تسعى المنظمات إلى غلق الفجوة أو تقليصها من خلال اعتماد استراتيجيات معينة تقودها إلى تحقيق الأهداف المطلوبة لغلق الفجوة. الفجوة ليست حالة سالبة، بل هي حالة موجبة لأنها تمثل أهداف وطموحات تسعى إلى بلوغها المنظمة. بعض المنظمات تضع فجوة في أنشطتها المختلفة كي تحفز العاملين نحو بلوغها، دون المبالغة فيها كي لا تنعكس سلباً على قدرات ومعنويات العاملين فيها.

تحليل الفجوة الاستراتيجية الاعتبارات الواجب مراعاتها من الإدارة الاستراتيجية للتعامل مع الفجوة: أن تدرك ابتداءً بوجود الفجوة في المجال المحدد الذي تعمل به. اتخاذ القرارات المناسبة نحو غلق أو تقليص حجم الفجوة والتي تعود بالنفع والمردود إلى المنظمة. لغلق الفجوة وصولاً من المبيعات الحالية إلى المبيعات المرغوبة على المنظمة أن تتبع إحدى ثلاث استراتيجيات للنمو: النمو المكثف: (التغلغل السريع، تطوير المنتج، تطوير السوق). النمو المتكامل: (التكامل العمودي نحو الأمام، التكامل العمودي نحو الخلف). النمو المتنوع.

النمو المكثف على المنظمة أن تبحث ضمن هذه الاستراتيجية على أية فرص يمكن استثمارها لتحقيق النمو باتجاه غلق الفجوة. يمكن اعتماد على مصفوفة النمو السوق / المُنتَج لأنسوف Ansoff. هناك ثلاث استراتيجيات للنمو + استراتيجية التنويع. تقوم هذه المصفوفة على العلاقة بين إحداثيين وهما: السوق (حالية، جديدة)، والمُنتَج (حالي، جديد). ينتج عن هذه المصفوفة أربعة خلايا.

مصفوفة أنسوف (النمو) – (مصفوفة السوق / المُنتَج) Ansoff’s Matrix (Product/Market Matrix) أسواق حالية Existing Markets أسواق جديدة New Markets Existing Products منتجات حالية استراتيجية التغلغل السريع Market Penetration استراتيجية تطوير السوق Market Development استراتيجية التنويع Diversification استراتيجية تطوير المُنتَج Product Development New Products منتجات جديدة

مصفوفة أنسوف (النمو) – (مصفوفة السوق / المُنتَج) أسواق حالية أسواق جديدة استراتيجية تطوير السوق: بيع المنتجات الحالية في أسواق جديدة، ولتطبيق هذه الاستراتيجية لا بد من : التحديد الدقيق للزبائن المحتملين في السوق الجديدة (خصائصهم، حاجاتهم، توجهاتهم) دراسة ومراقبة التغيرات الحاصلة في السوق (مستوى الدخل، ظهور مهن جديدة). البحث عن ودراسة المنافذ التوزيعية الجديدة. دراسة خصائص السوق: محلية أم دولية. استراتيجية التغلغل السريع: (اختراق السوق) - بيع المنتجات حالية في الأسواق الحالية. للقيام بالتغلغل: اعتماد كثافة ترويجية عالية لإقناع المستهلكين بمنافع ومزايا المنتج، وكذلك إقناع غير المستخدمين للمنتج بمزاياه. الهدف اختراق سريع للسوق، من خلال ما تمتلكه المنظمة من معرفة عن السوق، ومن خلال معرفة الجمهور بالمنظمة. منتجات حالية استراتيجية تطوير المُنتَج: بيع مُنتَج جديد في الأسواق الحالية. عن طريق التطويرات التي تحدث على المُنتَج سواء كان ذلك بشكل جزئي أو كلي. وقد يكون المُنتَج جديد على الوسق (مخترع)، أو بخواص أو تكنولوجيا جديدة في الاستخدام. استراتيجية التنويع: تُستخدم عندما تظهر فرصاً ربحية وبيعية للمنظمة خارج أعمالها الحالية التي تقوم بها. مثال: إضافة خطاً جديداً لمزيج المُنتَج الذي تتعامل به، أو زيادة عمق المزيج من خلال زيادة عدد المنتجات في الخط الواحد. منتجات جديدة

ملاحظات على استراتيجية النمو المتنوع تكتسب المنظمة قوة مضافة في تنويع المنتجات، مما يزيد في عدد زبائنها، ويقلل احتمالات المخاطرة التسويقية. هناك احتمالات لارتفاع في التكاليف التسويقية نتيجة تعدد المنتجات ومصادر تجهيزها والمصاريف الترويجية المترتبة عليها.

استراتيجية النمو المتكامل في هذه الاستراتيجية يتم البحث على فرص جديدة أو اكتساب أعمال جديدة تكون مرتبطة إلى حد كبير مع أعمال المنظمة الحالية، وتكون بمثابة استمرار أو امتداد لعمل المنظمة. أشكال التكامل: التكامل العمودي نحو الأمام: دخول المنظمة في مرحلة لاحقة من عملها السابق (باتجاه المستهلكين، قنوات التوزيع). الهدف منها السيطرة على عمليات التوزيع واختصار تكاليف النقل وتوفير الأرباح التي يحصل عليها الوسطاء. مثال: قيام شركة Sony بفتح محلات لها في أنحاء المملكة لتوزيع منتجاتها. التكامل العمودي نحو الخلف: تركز المنظمة جهودها للقيام بأعمال لمرحلة سابقة لها (باتجاه المجهزين). مثال: قيام شركة للوجبات السريعة بشراء معمل تصنيع الأكواب الورقية.

تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية BCG تسمى أيضاً مصفوفة النمو. تشير بعض الدراسات إلى أن أكثر من 50% من الشركات العالمية تعتمد هذه المصفوفة في تحليلها لأعمالها الاستراتيجية. تتمثل هذه المصفوفة في العلاقة بين إحداثيين هما: حصة السوق النسبية: تتضح بالأحداثي الأفقي، ويمثل الحصة السوقية النسبية لوحدات الأعمال الاستراتيجية قياساً بأكبر المنافسين الموجودين في السوق، والتي تعبر بذات الوقت عن قوة الشركة في تلك السوق أ أجزائها المستهدفة. معدل نمو السوق: ويتضح بالإحداثي العمودي، ويسمى معدل نمو الصناعة، ويعطي مؤشراً للنمو الحاصل في السوق (الصناعة)، كلما ازدادت النسبة دل ذلك على أن السوق ذو قوة ومشجع للشركات في الدخول إليه وأن فرص النجاح متوفرة به، والعكس صحيح.

COMPANY’S MARKET SHARE معدل نمو السوق (الصناعة) الحصة السوقية للمنظمة عال High منخفض Low النجوم علامة الاستفهام عال High معدل نمو السوق (الصناعة) GROWTH RATE INDUSTRY Stars Question marks الكلاب منخفض Low Cash cows Dogs

تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية BCG تنقسم المصفوفة إلى أربعة خلايا. كل خلية تعبر عن شكل وخصوصية للأعمالالمنظمة وتعاملها ضمن هذه الخلية. الدوائر الموجودة في هذه المصفوفة تختلف من حيث الحجم لكونها تُمثل قوة وحجم المُنتَج في السوق أو قوة وحدة الأعمال الاستراتيجية. الدوائر لا تكون مُستقرة أو ثابتة بشكل دائم، بل يمكن أن تتحرك إلى أي خلية وقد تخرج كلياً ويعني ذلك انسحابها من السوق.

تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية BCG

تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية BCG 1- خلية علامة الاستفهام (الطفل المشكلة) مصير المنتجات مجهول غالباً، ويصعب تحديد مستقبلها، (الفشل، أو النجاح). معدل نمو عالٍ (السوق / الصناعة) + حصة سوقية منخفضة. لذا تنفق المنظمة مبالغ كبيرة على الافراد العاملين لديها، وكذا المعدات والتجهيزات والأبنية، للإسراع في تحقيق النمو في السوق، ولتصبح قائدة في السوق. وتستثمر المنظمة أموالاً كثيرة على المنتجات أو وحدات الأعمال لنقلها إلى خلية أفضل. أبرز الاستراتيجيات المعتمدة: استراتيجيات النمو (التغلغل، تطوير المُنتَج، تطوير السوق)، لأنها تتيح لها فرصة التقدم إلى حصة أفضل في السوق.

تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية BCG 2- خلية النجوم تتسم منتجاتها بالقوة، والارتقاء على المنافسين، وفرص نجاحها عالية لذا يصعب عليهم الوصول إليها. معدل نمو عال في السوق (الصناعة) + حصة سوقية مرتفعة. منتجات هذه الخلية تتصف: 1- الأرباح، 2- حصة سوقية عالية (لذا تنفق عليها المنظمة كثيراً)، 3- مواجهة قوية للمنافسين. لذا تقوم المنظمة بما يلي: تكثيف في أنشطة الـR&D لتمييز منتجاتها، والمحافظة على الميزة التنافسية، والحد من إمكانية التقليد من قبل المنافسين. مواجهة المنافسين والوسيلة: تخفيض الأسعار (إما من خلال هامش الربح وزيادة عدد الوحدات المباعة، أو من خلال تخفيض التكاليف للإرتقاء بمستوى منحنى الخبرة والتعلم لدى العاملين). تعزيز نشاط الترويج بأساليب وطرق مبتكرة وجديدة لمواجهة المنافسين أو الداخلين الجدد للسوق + اعتماد سياسات التنويع في عمليات التوزيع، واختيار منافذ توزيعية أكثر تأثيراً في السوق.

تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية BCG 3- خلية البقرة الحلوب وتسمى الوحدات المدرة للنقد:فهي تحقق عوائد نقدية كبيرة للمنظمة لأنها تتمتع بحصة سوقية كبيرة،  قائدة للسوق، على الرغم من كون معدل نمو السوق فيها منخفض. تقوم المنظمة في استراتيجية أعمالها ما يلي: تقليص الإنفاق المالي في أنشطة الترويج، لأنها القائدة في السوق، وبالتالي توفر هذا التخفيض نحو زيادة هامش الربح. استخدام العوائد المالية المتحققة من منتجات هذه الخلية لدعم منتجات الخلايا الأخرى، ومساعدتها على الإنتقال إلى مستوى تنافسي أفضل. تسعى إلى إبقاء منتجاتها ضمن هذه الخلية لأطول فترة ممكنة طالما أنها تحقق عائد نقدي، وكي لا تنتقل إلى خلية الـ والتي تعني احتمالية الإنسحاب من السوق من جانب آخر.

تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية BCG 4- خلية الكلاب وتسمى خلية الوضع المضطرب للدلالة على أن منتجات هذه الخلية ذات مستقبل مجهول، وقد ينتهي بالإنسحاب أو الخسارة. معدل نمو منخفض في السوق + حصة سوقية نسبية منخفضة. المنظمة تُبقي تعاملها في منتجات هذه الخلية: على احتمال أن تحقق واحدة أو أكثر نجاحات محتملة نتيجة نشاطات إدارة التسويق. أو أن المثنتَج ذو شهرة وسمعة سابقة وتسعى المنظمة لإبقائه كي يساعد على إثارة الاهتمام بمنتجات أخرى تتعامل بها المنظمة. على الأغلب مصير منتجات هذه الخلية الإنسحاب والخروج من السوق لأن كلفتها تكون أكثر من العوائد التي تحققها.

تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية BCG تمكّن المنظمة من تحديد مواقع المُنتجات التي تتعامل بها ومعرفة موقفها التنافسي. تساعد على اختيار الاستراتيجية التسويقية المناسبة لمواجهة كل حالة على حدة، على ضوء الحصة السوقية ومعدل نمو السوق (الصناعة). تركز الإنتباه حول ضرورة الاهتمام ببعض الأنشطة التسويقية ومدى إسهام كل نشاط في دعم المُنتَج في الخلية المعنية، أو بالعكس التقليل منها وتحويلها لمنتجات أخرى (كما في خلية ) تمكن إدارة التسويق والمنظمة من تحديد فاعلية استراتيجيات النمو السوق – المنتج، وكل استراتيجية بحسب خصوصية السوق والمنتج الذي تتعامل به، بالإضافة إلى إمكانية اعتماد استراتيجية التنويع ولتوسيع أنشطتها في مجالات مضافة للعمل.

استراتيجيات وحدات الأعمال بناء على ماسبق فإن المنظمة يمكن أن تتبع أحد أربع استراتيجيات لوحدات الأعمال التابعة لها: البناء Build Share : يمكن للمنظمة أن تستثمر لزيادة حصتها السوقية (مثال: التحول من علامة استفهام إلى نجوم). الابقاء (الانتظار) Hold: في هذه الحالة تستثمر المنظمة ما يكفي للحفاظ على وحدة الأعمال الاستراتيجية في وضعها الحالي (مثال: مناسبة لخلية البقرة الحلوب إن بقي وضعها على ماهو عليه) الحصاد Harvest : هنا المنظمة تقلل من حجم الاستثمارات من أجل تحقيق أقصى قدر من التدفقات النقدية والأرباح على المدى القصير الناتجة من وحدة الأعمال الاستراتيجية. مثال: كتحول وحدات الأعمال النجوم إلى البقرة الحلوب. ويمكن استخدامها في وحدات الأعمال التي تكون في خلايا علامات الاستفهام والكلاب. التصفية Divest : يمكن للشركة أن تصفي وحدة الأعمال الاستراتيجية من خلال بيعها او تحويلها إلى سيولة من أجل استخدام الموارد في مكان آخر (على سبيل المثال الاستثمار في وحدات الأعمال التي تقع في خليةعلامات الاستفهام والتي تكون واعدة ).

استراتيجيات التسويق حسب الميزة التنافسية Market-Leader %40 Market Challenger %30 Market-Follower %20 Market-Nicher %10 المنظمة القائدة في السوق Market-Leader المنظمة المتحدية للسوق Market Challenger المنظمة التابعة في السوق Market-Follower: وهي منظمة تحاول الحفاظ على حصتها في السوق. المنظمة المتخصصة في السوق Market-Nicher : وهي منظمة تعمل في أجزاء صغيرة من السوق، لم تقم المنظمات الأخرى بالعمل في هذه السوق.

أبرز أنواع مواقف القادة من التخطيط الاستراتيجي المحور الثامن أبرز أنواع مواقف القادة من التخطيط الاستراتيجي

الإستراتيجي هو القائد أو الرئيس أو المدير أو الريادي ، هم أولئك الذين تتوفر فيهم متطلبات القيادة و يمتلكون المواصفات التالية : قدرة على الإدراك و التحليل التشخيصي و قدرة على التغير و التكيف مع الواقع العالمي و مواصفات شخصية متميزة بحيث يكون مبدع نشيط فاعل متطور مثقف مبادر و يتمتع باللياقة الجسمية و العقلية و النفسية

مواقف القادة من التخطيط الاستراتيجي أنا المؤسسة وأنا سـر نجاحها الأســد المــلك الشخص الذي يحقق الهدف ويركز عليه دون النظر لأي اعتبار وحيــد القـــرن الببغـــاء يقلد كل تجربة يراها متناسياً أن لكل مؤسسة خصوصياتها

مواقف القادة من التخطيط الاستراتيجي قد يضر المؤسسة من حيث أنه يظن أنه ينفعها (الأحمق) الــــدب يريد أن يحمل كل شيء على رأسه تحت أي مسمى الحمــار يعمل في حدود المتاح وليست له نظرة استشرافية السـنجاب

مواقف القادة من التخطيط الاستراتيجي يستكشف المنطقة ويحدد الهدف ليصطاد في أسرع وقت الصقــر

المعوقات السبعة للقائد الإستراتيجي ضعف الثقة بالنفس الحماس المفرط التفكير النمطي الشعور بالعجز التسرع عدم التوازن بين الجد والفكاهة عدم التوازن بين التنافس والتعاون

الطاقات التفكيرية للقائد الإستراتيجي التوجيه: وضع حدود التفكير ومعرفة آفاقه الشاملة دون نسيان التفاصيل. الإستقراء: تخيل ما سوف يحدث إذا قام فعلا بعمله. النظر داخليا وخارجيا: ضرورة النجاح بالتعامل مع البيئة المحيطة. التمييز: عبر تحديد ما يتميز به عن غيره، بالتركيز على القيم ونقاط القوة لديه. القيمة: هي انعكاس لما يهم فعلا القائد، فهي تحدد الأفضليات وتبرر التضحيات التي يجب القيام بها لتحقيق الأهداف. الواقعية: جمع مختلف الطاقات ضمن وعاء الواقع.

أهم عشر إيجابيات للتخطيط الاستراتيجي يترجم الإستراتيجية إلى أهداف قابلة للقياس يحفز بأسلوب علمي التغيير في المجالات المهمة كالخدمة، الأسواق،.. يساعد المنظمات على تعديل إستراتيجياتها بمرونة. يجمع بين أهداف الفرد وأهداف المنظمة. يحقق توازن بين العناصر الخارجية والداخلية. يربط بين أهداف النسق الأدنى بأهداف النسق الأعلى للمنظمة. يضمن ترابط العلاقة بين الأهداف ومقاييس الأداء. يبرز أثر أية تغيير في عنصر واحد على العمل في أماكن أخرى. يؤكد على ضرورة التعاون الكامل بين مختلف الأقسام لنجاح الخطة يساعد على وضع أولويات العمل لدى الأفراد بحسب الأولويات العامة للمنظمة

اليوم يجب أن تجرى بخطوات Lecture 1 نصيحة“ كوتلر“ اليوم يجب أن تجرى بخطوات أسرع لكى تبقى فى مكانك Page 124