فصل چهارم: مفاهيم اصلي انگيزش

انگيزش: تمايل به انجام كاري در گرو توانايي فرد حالتي دروني كه انسان را به انجام فعاليت خاصي ترغيب ميكند

نظريه پردازي در مورد انگيزش: تئوري سلسله مراتب نيازها مازلو Hierarchy of Needs Theory تئوري X Y ؛مك گرگور تئوري بهداشت و انگيزش هرزبرگ Motivation-Hygiene Theory تئوري مبتني بر نيازهاي سه گانه مك كللند تئوري تعيين هدف Goal-Setting Theory تئوري تقويت رفتار تئوري برابري Equity Theory تئوري انتظار Expectancy Theory

تئوري بهداشت و انگيزش هرزبرگ Motivation-Hygiene Theory تعيين نگرش فرد نسبت به كار بر اساس ميزان موفقيت يا شكست او نسبت دادن عوامل باطني،مانند موفقيت،شهرت،نوع كار يا مسئوليت و پيشرفت مرتبط با رضايت شغلي نسبت دادن عوامل خارجي مانند سياست شركت،شيوه ي مديريت،سرپرستي،روابط افراد وشرايط كاري مرتبط با نارضايتي شغلي

رضايت عكس نارضايتي نيست ، عكس رضايت نبودن رضايت عكس نارضايتي نبودن نارضايتي

مديري كه عواملي را كه موجب نارضايتي مي شود از بين ميبرد،احتمالا موجب تسكين و آرامش كاركنان را فراهم مي آورد ولي لزوما موجب تحريك و انگيزش آن ها نمي شود

عوامل بهداشتي: عوامل انگيزشي: عواملي كه وجود آنها باعث نارضايتي نميشود ولي به معناي رضايت آنها نيست و البته موجب انگيزش نيز نميشود عوامل انگيزشي: عواملي كه موجب پاداش باطني و انگيزش كاركنان مي شود مانند موفقيت،شهرت،مسئوليت و رشد

انتقادهاي وارده بر تئوري بهداشت و انگيزش: 1-منحصر به فرد است اداره ي امور به شيوه ي عالي به حساب مديران شكست سازمان به حساب ديگران(كاركنان) 2-قابل اعتبار بودن تئوري هرپاسخي به سوالات هرزبرگ تفسيرمتفاوتي دارد 3-استفاده نشدن از همه ي شاخص ها ومعيارهاي رضايت فرد 4-توجه نكردن به متغييرهاي موقعيتي 5-نبودن رابطه ي محكم بين رضايت شغلي و بازدهي فرد

تئوري مبتني بر نيازهاي سه گانه مك كللند 1-نياز به كسب موفقيت Needs for Achievement 2-نياز به كسب قدرت Needs for Power 3-نياز به ايجاددوستي Needs for Affiliation

1-نياز به كسب موفقيت افراد بسيار موفق ،خود را از ديگران متمايز مينمايند(بين 10-20% جمعيت آمريكا) به دنبال فرصتي براي يافتن مسئوليت شخصي(به گردن گرفتن شكست يا پيروزي)،يافتن حل مسائل،دست يابي سريع به نتيجه ي عملكرد نسپردن اختيار خود به دست شانس و راضي نبودن از موفقيت هاي شانسي موفقيت در موقعيت 50-50(فرصت طلايي) و برگزيدن هدفهاي مشكل افراد در امور بازرگاني و كارآفريني و در پست فروشندگي احساس شديد اين نياز در فرد به معناي مدير خوب بودن نيست

2-نياز به كسب قدرت 3-نياز به ايجاددوستي كسب توانايي جهت اعمال نفوذ بر ديگران در شرايط رقابتي كار كردن درپي كسب شهرت ،اعتبار،حيثيت و اعمال نفوذ بر ديگران 3-نياز به ايجاددوستي تمايل به دوست داشتن و مورد قبول وپذيرش ديگران واقع شدن در شرايطي كه همكاري و تعاون حاكم است درپي رابطه اي مبتني بر تفاهم متقابل

بهترين مديران: احساس نياز به قدرت شديد آزمون تصوير و داستان و نمره دادن به داستان و رتبه بندي بر اساس سه نياز بهترين مديران: احساس نياز به قدرت شديد احساس نياز به ريختن طرح دوستي كم

تـئوري تعـيـــين هـدف Goal-Setting Theory هدف و مقصود فرد،راهنماي عملي او قصد يااراده ي سازمان(هدف)،منبع اصلي انگيزش داخلي يا دروني تامين هدف هاي خاص ومشكل منجر به بازدهي درسطح بالا اگر توانايي و پذيرفتن هدف باشد هرچه هدف مشكل تر سطح عملكرد عالي تر

مزاياي مشاركت كاركنان در تعيين هدف: هدف هاي خاص: هماوردطلب و چالشگروبه عنوان منابع و نيروي محرك و ايجادكننده ي انگيزه در برابرهدفهاي خاص ومشكلي كه انتظارميرود افراد براي تحقق آن مقاومت كنند،ترجيح داده ميشود در فرايند تعيين اين اهداف كاركنان(همه ي آنها) شركت كنند مزاياي مشاركت كاركنان در تعيين هدف: فرد هدف را بهترميپذيرد و تمايل بيشتري به كاركردن از خود نشان ميدهد زيرا خود فرد متعهد به انجام كاري مي شود كه براي آن قول داده است

زماني عملكردها عالي خواهدبود كه هدف هاي مشكل موردقبول اعضاء و كاركنان قرار گيرد

تـــئوري تـــقويـــت رفـــتــار نقطه ي مقابل تئوري تعيين هدف نوعي رفتار با توجه به شرايط ويژه ي محيطي تكرار مي شود آنچه موجب كنترل رفتار ميشود،عامل تقويت كننده مي باشد و اگر رفتاري واكنش يا پاسخ عالي داشته باشد به احتمال زياد تكرار مي شود در اين تئوري بحث علت و معلولي وجود دارد؛يعني: رفتار تابع نتايجي است كه به دست مي آيد و شرايط خاص موجب تقويت رفتار مي گردد و افراد ميتوانند چيزهايي ياد بگيرند

تقويت رفتار بر نوع رفتار اثر ميگذارد ميزان فعاليتي كه فرد براي كار يا كارهاي مختلف مينمايد به نتايجي بستگي دارد كه درسايه ي رفتار يا رفتارهاي خاص به دست مي آيد

تئــــوري بــــرابــــري Equity Theory كاركنان و اعضاي سازمان مقدار نيرويي را كه مصرف مي كنند وپولي كه از اين بابت دريافت ميكنند رابا نوع كار و تلاش همكاران مقايسه ميكنند عدل/بي عدالتي در اين تئوري به مقدار پول يا پاداش توجه مي شود و بين اين مقدار و آنچه ديگران مي گيرند مقايسه ضورت مي پذيرد و اگر به اين نتيجه رسيد كه نسبت داده وستاده در مقايسه با ديگران متفاوت است نتيجه به بي عدالتي گرفته و دچار نوعي تنش وفشار رواني مي شوند

مراجعي كه در فرايند مقايسه بدان توجه مي شود: ديگران: افرادي كه كارهاي مشابه در همان سازمان انجام ميدهند يا با مطالعه و كسب اطلاعات از ميزان حقوق مقامات اجرايي و قراردادها آگاه مي شوند سيستم: سياست هاي سازمان در مورد پرداخت حقوق و پاداش و شيوه ي اجراي اين سياست ها خود: محاسبه و مقايسه ي داده ها با ستاده هاي فردي(كارهاي قبلي يا تعهدات خانوادگي)

اقدامات افرادي كه احساس مي كنند سازمان در حق آنها اجحاف كرده: 1-از ميزان فعاليت خود مي كاهند يا ميزان مصرفي خود و ديگران را مخدوش ميكنند 2-ديگران را تشويق به كم كاري مي كنند 3-مي كوشند تا از ميزان مصرف (داده ها)خود و بازدهي ها بكاهند 4-مرجع مقايسه خود را تغيير مي دهند 5-سازمان را ترك مي كنند

چهار منظر در خصوص نابرابري حقوق: 1-دستمزد برمبناي ساعت كار: كساني كه دست مزد بالا مي گيرند،بيشتر توليد مي كنند 2-دستمزد بر مبناي ميزان توليد: كساني كه دستمزد بالا مي گيرند،كمتر توليد مي كنند ولي با كيفيت بالا 3-پرداخت بر حسب ساعت: كساني كه دستمزد كمتر مي گيرند يا توليد را كمتر مي كنند يا كيفيت را كاهش مي دهند 4-پرداخت بر حسب مقدار توليد: كساني كه دستمزد كمتر مي گيرند ميزان توليد را بالا مي برند كيفيت پايين مي آيد

تـــئــوري انــتـظـار ويـكتـور روم Expectancy Theory گرايش به نوعي عمل يا اقدام در جهتي مشخص در گرو انتظاري است كه پيامد آن مشخص مي باشد و نتيجه ي مذبور،مورد علاقه ي عامل يا فاعل مي باشد انگيزه ي انجام كار ،به ”نتيجه ي مورد انتظار“ و ”جذابيت آن نتيجه“ بستگي دارد انگيزه ي هر عمل و علت بروز هر رفتار خاص تحت تاثير موارد زير معين مي شود: --انتظار افراد از نتايج حاصل از يك رفتار معين --جذابيت آن نتايج در ارضاء نيازهاي افراد مذكور --اعتقاد به امكانپذيري تحقق نتيجه

الگوي انتظار: تلاش فرد عملكرد فرد پاداش هاي سازمان هدف هاي فرد تلاش فرد عملكرد فرد پاداش هاي سازمان هدف هاي فرد راز اصلي تئوري انتظار: درك هدف هاي فردي و تشخيص رابطه بين تلاش و عملكرد،بين عملكرد و پاداش و سرانجام بين پاداش و تامين هدف فرد نهفته است

كاربرد تئوري انگيزش در محدوده ي فرهنگي: فرد گرايي و مرد سالاري در ايالت متحده آمريكا تئوري انتظار و تعيين هدف شيوه ي بخردانه وروشهاي معقول فردي نياز به كسب موفقيت مبتني بر تمايل به پذيرفتن ميزان بالاي خطر و توجه به عملكرد در كشورهاي مرد سالار مانند:آمريكا،كانادا،بريتانيا و نه در پرتغال و چين در تئوري سلسله مراتب مازلو؛ در يونان،ژاپن و مكزيك پديده عدم اطمينان بسيار قوي نياز به امنيت در راس هرم در دانمارك ،سوئد ،نروژ و فنلاند ،زن سالارند نياز اجتماعي در راس هرم،كار گروهي موجب انگيزش

فصل پنجـم: انگيزش از مفاهيم تا كاربرد

مديريت مبتني بر هدف مشاركت افراد در تعيين هدف قابل لمس،تائيد و قابل سنجش واندازه گيري هدف اين تئوري: انگيزش افراد و تحريك آنان با استفاده از اهداف سازمان مشاركت مديران واحدهاي رده پايين سازمان در تعيين هدف هاي مربوطه در مديريت مبتني بر هدف مسير وجودسلسله مراتب هدف ها باعث ارتباط هدف هاي يك سطح سازمان با هدف هاي سطح ديگر

چهار ركن در مديريت مبتني بر هدف: 1-تعيين هدف يا هدف هاي مشخص: هدف و چگونگي اجراي آن به صورت روشن بيان شود 2-تصميم گيري مشاركتي: تعيين هدف ها توسط رئيس،مقام ارشد و زيردستان به صورت مشترك 3-تعيين زمان مشخص: 3ماهه،6ماهه،يك ساله 4-بازخورنمودن نتيجه ي عملكرد: باعث آگاهي افراد از ميزان كار و فعاليت خود

رابطه بين مديريت مبتني برهدف و نظريه تعيين هدف: در تعيين هدف؛هدف مشكلتر عملكرد در سطح بالاتر ارائه ي بازخور عملكرد عالي تر هدف توسط مقامات تعيين شده و جهت اجرا به پايين ارجاع مي شود در مديريت مبتني بر هدف؛تاكيد مستقيم بر هدف هاي خاص و فرايندبازخور نمودن نتيجه هرچه هدف مشكل تر و نياز به همكاري بيشتر،مديريت مبتني بر هدف سازگارتر تفاوت اين دو تئوري:مشاركت دادن افراد برتري عمده ي مشاركت افراد در تعيين هدف در رابطه با هدف هاي مشكل و سخت افراد به اجراي عمليات بهتر تشويق و ترغيب مي شوندوهدف ها تامين مي شود.

تــــــعـــــــديــــــل رفـــــتــــــــار بيانگر كاربرد تئوري تقويت رفتار در افراد(در محل كار) برنامه استفاده از كانتينر براي ارسال مرسولات در شركت هواپيمايي مــراحــل حــل مسئــله در تـــعديـــل رفـــتــــار: 1-شناسايي رفتارهايي كه بر عملكرد بيشترين تاثير را دارد بين 5-10%رفتارها،باعث 70-80%عملكرد در فرد 2-تعيين معيار سنجش يا اندازه گيري رفتار ايجاد پايگاه اطلاعاتي-براي دفعاتي كه يك نوع رفتار تحت شرايط خاص تكرار مي شود 3-شناسايي ترتيب رفتار مشخص شدن شايسته ترين نوع رفتار ارائه نوعي استراتژي و دادن تغييرات لازم در رفتار ها براي تقويت رفتار مطلوب و تضعيف رفتار نامطلوب 5-ارزيابي بهبود عملكرد

مشـــــاركــــت كــــاركنـــــان: انواع روش ها و فعاليت ها در زمينه مشاركت اعضاي سازمان نوعي فرايند مشاركتي كه هدفش تشويق و ترغيب كاركنان و اعضاي سازمان به دادن تعهدومشاركت بيشتر در امر موفقيت سازمان نمونه برنامه هاي مشاركت كاركنان: 1-مشاركت مديريت 2-مشاركت نماينده 3-دايره كيفيت 4-سهيم كردن كاركنان در سهام شركت

1-مشاركت مديريت پس به معناي بهبود عملكرد كاركنان نيست افراد در تصميم گيري مشاركت مي كنند زيردستان سهم بسزايي در تصميم گيري دارند با رئيس خود در قدرت شريكند استفاده براي بهبود وضع روحيه كاركنان بهبود توليد در واقع اثري معمولي بر توليد،انگيزه و رضايت شغلي دارد پس به معناي بهبود عملكرد كاركنان نيست در ژاپن در سازمان هاي آمريكايي شهرت ندارد

شرايط كارساز بودن مشاركت مديريت: 1-افراد فرصت مناسبي براي مشاركت داشته باشند 2- مسائلي كه در آن مشاركت دارند به آنها مربوط باشد 3-افراد توانايي لازم را داشته باشند 4-فرهنگ سازماني اين مشاركت را تائيد كند

2-مشاركت نماينده نمونه متداول،اعزام نمايندگان از جانب كاركنان به شوراهاي كار و هيأت مديره شركت ها كاركنان نمايندگاني را در هيـأت مديره منصوب مي كنند ،اين افراد: حافظ منافع آنان در شركت هستند با مديريت همفكري مي كنند ودر تصميم گيري صاحب رأي هستند موجب افزايش انگيزه و رضايت افراد مشاركت كننده اثر اين شيوه در عملكرد چندان نيست زيرا شوراي كارگري همواره تحت سلطه ي مديريت است جنبه ي نمادين ژاپن

3-دايره كيفيت شيوه ي مشاركت دادن كاركنان به شيوه رسمي (آموزش كاركنان و مشاركت آنها در امور) در شركت هاي ژاپني استفاده مي شود.......هزينه كم،محصولات با كيفيت بالا در آمريكا ارائه و در دهه 1950 به ژاپن صادر شد گروه 8-10 نفره از كاركنان،سرپرستان كه مسئوليت مشترك مي پذيرند، گرد همايي هفته اي يك بار صحبت در مورد مسائل موجود كيفيت،اقدامات اصلاحي و راه حل مسائل اجراو تصميم براي راه حل نهايي به عهده مديريت اثر مثبت بر توليد و بازدهي كاركنان ناتواني در كسب رضايت شغلي

4-سهيم كردن كاركنان در سهام شركت شركت سهام خود را به كاركنان عرضه مي دارد تا در مزاياي حاصل از فعاليت شريك شوند قادر ساختن كاركنان به سرمايه گذاري در شركت نفروختن سهام تا زمان اشتغال در سازمان افزايش رضايت شغلي و بهبود عملكرد كاركنان جنرال الكتريك،جنرال موتورز،فورد،اي.بي.ام ساختارهاي جامع مبتني بر تيم به جاي دواير كيفيت آلمان،فرانسه ،هلند ،كشورهاي اسكانديناوي.....اصول دموكراسي صنعتي

پرداخت متغير اجراي برنامه هايي با هدف انگيزش،مشاركت كاركنان در سود،دادن پاداش و جايزه ميزان پاداش و جايزه بر اساس سود شركت دستمزد بر اساس سابقه و ميزان تلاش+عملكرد تغيير دريافتي فرد بر اساس تغيير عملكرد موجب افزايش انگيزه،توليد و بازدهي(داراي قدرت انگيزشي) سازگار با تئوري انتظار برنامه هاي متفاوت پرداخت: 1-پرداخت بر اساس قطعه پايه حقوق ندارد-پول در برابر توليد چيزي-كار بيشتر،درآمدبيشتر-كاركنان فعال تر 2-دادن جايزه به گروه،فرد،سازمان 3-مشاركت در سود به صورت حق خريد سهام-رابطه مستقيم با عملكرد 4-طرح دادن پاداش به گروه افزايش توليد و بازدهي بين شركت و كاركنان(گاهي 50-50)تقسيم مي شود چندان مورد توجه قرار نگرفت- اجراي اين تئوري ،شركت هايي كه به اتحاديه ولبسته نبودند و كار توليدي مي كردند

پرداخت بر اساس مهارت نوع و ميزان مهارت، استخدام بر اساس مهارت شيوه اي از پرداخت بر اساس نوع كار پرداخت بر اساس شايستگي تشويق كاركنان به فراگيري مهارت افراد مي توانند از كار يكديگر سر دربياورند آسان تر صورت گرفتن ارتباطات كاهش رفتارهاي نا كارامد سازگاري با تئوري انگيزش فرصت تجربه آموزي و رشد به عنوان يك عامل محرك سازگار با تقويت رفتارو يك عامل تقويت كننده موجب افزايش عملكرد و رضايت شغلي نوع و ميزان مهارت، شاخصي براي تعيين ميزان پاداش و حقوق عامل سرنوشت ساز در عملكرد فرد

فصل ششـم: تصميم گيري فــــردي

در سازمان فرد تصميم مي گيرد تصميم گيري:انتخاب يك راه از بين راههاي متعدد به نحوي كه نتيجه ي خوبي داشته باشد تصميم معقول يا بخردانه: نتايج حداكثر يا مطلوب الگوي بخردانه 6مرحله مسأله اختلاف بين وضع موجود و وضع مورد نظر

شش مرحله الگوي تصميم گيري بخردانه: تعريف مساله تعيين شاخص هاي تصميم گيري: نوع علاقه،ارزشها و سليقه ي تصميم گيرنده وزن دادن به اين شاخصها : براي تعيين اولويت مناسب ارائه ي راههاي گوناگون :ارزيابي صورت نمي گيرد ارتباط هر يك از راه ها به شاخص ها انتخاب راهي با بالاترين بازدهي

مفروضات الگوي بخردانه: 1-روشن بودن مساله 2-شناخت راه حل ها 3-مشخص بودن اولويت ها ثبات اولويت ها 5-نداشتن محدوديت زماني يا هزينه 6-بالاترين بازدهي

چرا خلاقيت در تصميم گيري؟ خلاقيت،توانايي در هم آميزي عقايدونظريات مختلف زيراامكان ارزيابي و درك كامل مساله را فراهم مي آورد 1%خلاق استثنايي ،10%بسيار خلاق، 60%خلاق اكثرما داراي خلاقيت بالقوه ايم راههاي تقويت خلاقيت: 1-آموزش مستقيم 2-گوش دادن رفتن از راه ميان بر(فرد الگو ارائه نمي دهد،الگو بازسازي مي كند)

تصميم هاي واقعي در سازمان بر اساس يك راه حل ارضاء كننده ،معقول و قابل قبول كه روشن و آشكار است نه مطلوب ترين آن بيشتر تصميمات مهم بر اساس قضاوت نه بر اساس الگوي مشخص و شناخته شده زيرا توانايي انسان محدود است تا تمام اطلاعات موجود را پردازش كند وبراي حداكثرسازي بازدهي سازمان،تصميم بگيرد(بخردانه محدود)

قضاوت شهودي: آغاز مراحل تصميم گيري با شناسايي مسئله: فرايندي نا آگاهانه و در سايه ي تقطير تجربه تجربه باعث ميشود شخص متوجه موقعيت شود و با توجه به اطلاعات پيشين تصميم بگيرد قضاوت شهودي ،مكمل تجزيه وتحليل بخردانه آغاز مراحل تصميم گيري با شناسايي مسئله: بهترين نفع مدير(گيرنده ي تصميم)در توجه به مسائل چشمگير و حل آن تصميم گيرنده مي خواهد خود را فردي آگاه ،شايسته و مطلع وحاكم بر اوضاع معرفي كند

ارائه ي راه حل اندكي تفكر و انديشيدن براي يك راه حل ارضاءكننده جستجوي راه حل پيچيده در صورت نبودن راه حل ساده و ارضا كننده طي شدن مراحل به صورت مرحله به مرحله در هنگام حل مسئله و ارائه ندادن روشي جامع و فراگير مقايسه ي راه حل هاي ساده

انتخاب راه حل: 1- پناه بردن به اصول تجربي 2- جمع بندي (قضاوت) 1- پناه بردن به اصول تجربي 2- جمع بندي (قضاوت) الف-وجود اطلاعات: اساس و پايه قضاوت،وضع موجود ب-مقايسه با نمونه پيشين يا قياس به نفس ج-پافشاري در تعهد(ثبات رويه): اصرار بيش از حد مدير بر تصميمات قبلي با وجود منفي بودن اقدامات بر اساس اطلاعات حاصل *متعلق به رهبران اثربخش كسي كه بين شرايطي كه بايد در مورد آن پافشاري كند و شرايطي كه سازمان را به بيراهه مي كشد تفاوت قايل شود

تفاوت هاي فردي: 1-شيوه ي انديشيدن الف-بخردانه: اطلاعات گام به گام-پردازش اطلاعات ب-قضاوت شهودي: استفاده از خلاقيت و فرا رفتن حد و مرز ويژگي هاي عمومي 2-بردباري در برابر پديده ي ابهام ساختار اطلاعات به گونه اي باشد كه كمترين ابهام را داشته باشد ادغام چندين فكر ابهام بالا

شيوه هاي تصميم گيري: 1-ارشادي،رهبري يا دستوري: عدم شكيبايي در برابر ابهام تصميمات بخردانه و معقول توجه به كارايي ارائه ي راه حل با كمترين ميزات اطلاعات عملكرد سريع توجه به دوره ي كوتاه مدت

2-تحليلي: شكيباتر در برابر ابهامات در پي كسب اطلاعات بيشتر دقت در تصميم گيري وفق دادن خود با شرايط جديد *دانشجويان رشته بازرگاني،مديران رده پايين ومديران ارشد اجرايي

4-رفتاري: 3-اصولي،نظري يا تئوريك: ديدگاه بسيار باز توجه به بسياري از راه حل ها توجه به دوره ي بلند مدت يافتن راه حل هاي ابتكاري و خلاق 4-رفتاري: همكاري با ديگران توجه به دستاوردهاي زير دستان و همكاران پذيرفتن پيشنهادات اهميت به شوراها و گردهمايي اجتناب از تعرض و برخورد عقايد پذيراي نظرات ديگران

اصول اخلاقي: الف-بندگي يا پيروي محض: 1-ترس از تنبيه يا توبيخ باعث رعايت قوانين 2-حفظ منافع فرد باعث تبعيت از قانون ب-عرف: 3-زندگي در سطحي مورد توقع ديگران 4-رعايت قوانين مورد تائيد فرد ج-اجتهاد: 5-احترام به حقوق ديگران بدون توجه به اكثريت جامعه 6-رعايت اصول ارائه شده شخص حتي با مغايرت با قانون

محدوديت هاي سازماني: بر مديران و تصميم گيران 1-ارزيابي عملكرد تحت تاثير شاخص ها و معيار ها *نرسيدن جمله ي منفي به گوش مدير يا پاس شدن 90%ذانشجويان 2-سيستم پاداش تصميماتي ارجحند كه از نظر بازده شخصي در سطح بالا هستند 3-محدوديت زماني تصميمات مهم ضرب الاجل دارند 4-تصميمات پيشين *مانند بودجه ي سال آينده براساس سال قبل

اختلاف فرهنگي: راه حل ارائه شده ي مدير ،تحت تاثير فرهنگ،منطق و شيوه ي استدلال او كندي تصميمات در مصر شيوه ي شهودي در آمريكاي شمالي روش هاي معقول و بخردانه در كشور هاي غربي توجه به شرايط و موقعيت(تغيير اوضاع و شرايط به نفع خود) در ايالات متحده آمريكا و سپس در تايلند و اندونزي توجه به گروه در ژاپن

منــــابـــــع و مآخـــــــــــــــــــــذ رضائيان؛علي؛مباني سازمان و مديريت؛انتشارات سمت؛1387 رابينز؛استيفن؛مباني رفتار سازماني؛ترجمه پارسايي و اعرابي؛دفتر پژوهشهاي فرهنگي؛1387 مرجع الکترونیکی علوم مدیریت ایران ؛ http//: www .eModir. Com ”الف-آيتي“