اسم أستاذ المادة بدريه سالم أحمد الجهني رقم المكتب الدور الثاني 2235 هاتف المكتب/ 63785 البريد الإلكتروني Bsaljehani@Kau.edu.sa الموقع الإلكتروني http://Bsaljehani.kau.edu.sa
أساليب وطرق عملPAD 324 الكتاب المقرر : أصول التنظيم والأساليب المؤلف : د. محمد شاكر عصفور . ط 10 توصيف المادة : تشمل مجموعة من المواضيع ذات الصلة بتطوير أساليب العمل وتبسيط الإجراءات.
المحتويات : الفصل الأول : التعريف بالتنظيم والأساليب كاملا . الفصل الثاني : التطور في بريطانيا ، المملكة العربية السعودية . الفصل الثالث "المستشار الاداري" كاملا : تعريف المستشار الاداري ,المؤهلات وقواعد السلوك , أنواع المستشارين الداخلي والخارجي مزايا وعيوب كل منهما ، المستشار والتغيير , أسباب فشل المستشار . الفصل الرابع " الاستشارة الادارية ": التركيز على التعريف والخصائص .
الفصل الخامس : كتابة التقارير كاملا . الفصول السادس والسابع والتاسع محذوفة الفصل الثامن " بناء المنظمات " : الخرائط التنظيمية , مسميات الوحدات الإدارية . الفصل العاشر : الاجراءات كاملا . الفصل الحادي عشر : خرائط سير الاجراءات كاملا . الفصل الثاني عشر والثالث عشر : محذوف . الفصل الرابع عشر : تصميم ومراقبة النماذج كاملا . الفصل الخامس عشر : الأدلة الادارية كاملا .
التعريف بالتنظيم والاساليب
نشاط التنظيم والاساليب Organization and Methods{O&M} يهتم بإجراء الدراسات المتعلقة بالتنظيم الاداري والاجراءات للاجهزة الادارية الجديدة وحتى القائمة . عند انشاء المنظمة لابد من الاهتمام بوضع التنظيم المناسب لها وتصميم الاجراءات اللازمة لاتمام الاعمال . اعادة التنظيم لاتقل أهمية عن التنظيم نفسة نظرا لما يطرا على المنظمة من متغيرات لذا لا بد من الاهتمام بالتنظيم وتصميم الاجراءات . ادارة أو وحدة التنظيم والاساليب هي الادارة التي تهتم بتلك الانشطة .
عرف هذا النشاط في الدول المتقدمة قبل الحرب العالمية الأولى ، ولم يستخدم الا بعد الحرب العالمية الثانية نظرا لكثرة المشاكل التنظيمية والادارية التي واجهت المنظمات . حظي هذا النشاط باهتمام من كل من الدول المتقدمة والنامية في تلك الفترة . عند البدء باستخدامه انشئت وحدات استشارية اضيفت للجهاز الاداري . اما بالنسبة للدول العربية فهو نشاط حديث لم يظهر إلا في أواخر الخمسينات .
التعريف بالتنظيم والاساليب في بريطانيا كان يستخدم مصطلح التنظيم والأساليب ويعرف بالرمز O&Mوأصبح شائعا حتى في الدول العربيه . تغير هذا المسمى في بريطانيا حديثا ويطلق على الادارات التي تمارسه وحدات الخدمات الاداريه ”Management Services Units“ يطلق علية في الولايات المتحدة الامريكية : التنظيم والادارة Organization and Management الأنظمة والاجراءات Systems and Proce- dures التحليل الاداري Managmement Analysis في الدول العربية يطلق علية مسميات عده : التنظيم والاساليب ، الخدمات الادارية ، التنظيم وطرق العمل ، التنظيم والادارة . التعريف بالتنظيم والاساليب
أسباب انشاء وحدات التنظيم والأساليب عدم تمكن الرؤساء الاداريين في المستويات الادارية العليا من الاهتمام بالتنظيم والإجراءات الادارية لعدم توفر الوقت الكافي . ”رسم السياسات والتخطيط والاتصالات والاشراف على الموظفين تستنفذ وقتهم ” الاهتمام بالتنظيم والأساليب يتطلب تخصص وخبرة فنية في هذا المجال قد لا تتوفر لدى المدراء . الاهتمام بهذا المجال وتطويره يتطلب انشاء أجهزة متفرغة تهتم بإجراء البحوث والدراسات وتقديم التوصيات أسباب انشاء وحدات التنظيم والأساليب
مسميات أجهزة التنظيم والأساليب في المملكة العربية السعودية الادارة المركزية للتنظيم والاداره الجهاز المركزي وحدات التنظيم والاداره الوحدات في الوزارات مسميات أجهزة التنظيم والأساليب في المملكة العربية السعودية
اختصاصات وحدات التنظيم والأساليب 1-اجراء الدراسات المتعلقة بالتنظيم الاداري لوضع الاسس والقواعد التي تقوم عليها المنظمة الجديدة ، وتقديم التوصيات لمعالجة المشاكل التي تواجة المنظمات القديمة . 2-تصميم الأساليب وطرق العمل اللازمة للقيام بأي عمل جديد ” تخطيط الاجراءات Procedures Planing. 3-دراسة طرق القيام بالعمل ”القديمة ” لأجل تبسيطها وتحسينها . 4-انشاء وسائل الرقابة اللازمة لمراقبة القيام بالأعمال ”نماذج ومعايير الكفاية ” ليسترشد بها الرئيس الاداري عند مراقبة الموظفين وتقييم ادائهم .
5- اعداد ادلة الاجراءات المتبعة في المنظمة ويتضمن الدليل المراحل التي تمر بها العمليات والإجراءات ويفيد كل من القائمين بالعمل والرؤساء والجمهور . 6- دراسة امكانية الاستفادة من التقنية الحديثة وتقديم التوصيات والاقتراحات بخصوص شراء أو استئجار تلك الأجهزة . 7- دراسة طلبات احداث الوظائف ، وتحديد ما تحتاجة الاحهزة الحكومية من تلك الوظائف ومستوياتها . 8- دراسة تصميم المكتب واقتراح افضل الطرق لترتيب المكاتب لسرعة الانجاز وتوفير أكبر قدر من الراحة للموظفين .
9-ادارة النماذج وتطبيق برامج مراقبة النماذج والتخلص من القديمة ، وتصميم الحديثة وتدريب الموظفين على افضل الطرق لتصميمها . 10-ادارة التقارير والاهتمام بوضع الاسس العلمية لاعداد التقارير ، ودراسة التقارير المقدمة من الادارات المختلفة للبعد عن الازدواجية والتخلص من التقارير غير الضرورية، ووضع قوائم بأسمائها ومحتوياتها لتكون مصدر للمعلومات . 11-إدارة السجلات ووضع سياسة للمنظمة للاحتفاظ بالسجلات والوثائق الهامة والتخلص من غير الهامة . 12- تقديم الخدمات الاستشارية لجميع المستويات الادارية فيما يتعلق بالعمليات الادارية ” تحطيط ، تنظيم ، ..............“ 13-خلق الوعي بين الرؤساء والموظفين بأهمية تحسين الاجراءات وتشجيعهم على ادخال التحسينات . 14متابعة البحوث والتطورات الحديثة في مجال التنظيم والأساليب والمعدات والآلات المكتبية
ارتباط اجهزة التنظيم والاساليب يمارس النشاط من خلال ادارة مركزية على مستوى الدولة يطلق عليها الادارة المركزية للتنظيم والاساليب أو الادارة المركزية للتنظيم والادارة ترتبط هذة الادارة مباشرة بالجهة المسؤولة عن النشاط المالي للدولة ، في المملكة ترتبط بوزارة المالية . على مستوى الوزارات توجد وحدات للتنظيم والاساليب ويفضل ان ترتبط بالرئيس الاعلى ” بالإدارة العليا ” وذلك لمنح الوحدة مزيد من الدعم . ارتباط اجهزة التنظيم والاساليب
علاقة الادارة المركزية بوحدات التنظيم والادارة العلاقة استشارية فنية بحتة وليس لها أي سلطات تنفيذية ، يقتصر دورها على تشجيع انشاء الوحدات ،والمساعدة في اختيار الموظفين لها ، وعقد الدورات التدريبية لموظفيها ، وتزويدهم بالمعلومات الفنية في مجال عملهم . علاقة الادارة المركزية بوحدات التنظيم والادارة
علاقة أجهزة التنظيم والأساليب بالأجهزة الادارية الأخرى هي اجهزة استشارية وليست تنفيذية فليس لها صلاحيات الزامية لتنفيذ توصياتها ومقترحاتها . يقتصر دورها على اجراء الدراسات فيما يتعلق بالمشاكل التي تواجة المنظمات وتقديم المقترحات والتوصيات للرؤساء التنفيذيين الذين يملكون صلاحية نقلها لحيز الوجود . لهذا الوضع سلبياته وايجابياته . علاقة أجهزة التنظيم والأساليب بالأجهزة الادارية الأخرى
تشجع تلك الوحدات على القيام بأعمالها بصورة جيدة حيث ان توصياتها لن يؤخذ بها الا اذا كانت جيدة وملائمة لأوضاع المنظمه . يحتم على المستشار ان يكسب ثقة الرؤساء والموظفين لكسب تعاونهم معه. البعد عن التصادم مع الرؤساء التنفيذيين فالرئيس الذي تفرض علية التغييرات فرضا لن يتحمس لتنفيذها . الاصلاح الاداري لا بد ان يكون من الداخل لذا اعطيت تلك الوحدات صلاحيات استشارية وليست تنفيذية . الايجابيات
مقاومة التغيير من قبل الرؤساء التنفيذيين وعدم تنفيذ المقترحات والتوصيات مما يتسبب في تأخرها وعدم مواكبتها للتطوير . لحل هذه المشكله يفضل الاعتماد على اسلوب الاقناع . في جالة فشل عمليات الاقناع من الممكن ان تعرض التوصيات على الادارة العليا والتي يمكن بعد اقتناعها ان تفرض تلك التوصيات على الرؤساء التنفيذيين ، ويفضل أن لا يلجا لهذا الحل الا في الحالات النادره . السلبيات
التطور التاريخي للتنظيم والأساليب
التطور التاريخي للتنظيم والأساليب أولا في الغرب . التطور في بريطانيا . لها دور كبير في تطوير نشاط التنظيم والأساليب أول إشارة مكتوبة حول هذا النشاط وجدت في تقرير لجنة إدارة الخزانة البريطانية عام 1877م عن الآلة الكاتبة ” من اصل أمريكي ” وإدخالها في الإدارات الحكومية وتضمن التقرير ضرورة إدخالها بشكل تدريجي للوصول لقرار فيما بعد للاحتفاظ بها أم لا . 1919م بناء على توصيات لجنة براد بوري تم انشاء أول قسم للبحوث في وزارة الخزانة البريطانية ويتكون من ثلاث أفراد وينحصر عملهم بتقديم المشوره للادارات فيما يتعلق باستخدام الالات ـ وبتطوير التنظيم وأساليب العمل المعتادة . بعد الحرب العالمية الثانية وبسبب المشاكل الإدارية المالية والضغوط والالتزامات الحربية بدأ العدد يزداد تدريجيا حتى وصل إلى 46 موظف. أنشئت عام 1941م أقسام للتنظيم والأساليب في الوزارات ، وتغير مسمى قسم البحوث التابع لوزارة الخزانة ليصبح الإدارة المركزية للتنظيم والأساليب .
التنظيم والأساليب في البلدان العربية لا يزال حديث العهد بدا في مصر في أوائل الخمسينات من القرن الماضي ، ثم في لبنان عام 1959م ، في المملكة العربية السعودية عام 1964 ثم في الأردن ومن ثم في العراق وبعض البلدان العربية لم تطبقه للان . المملكة حققت نجاحا باهرا في ادخالة للوزارات وتطبيقه . يطلق على هذا النشاط في المملكة التنظيم والإدارة وهناك جهاز مركزي ووحدات مماثلة في الوزارات . أنشئت أول وحدة للتنظيم والإدارة في السعودية حسب توصيات مؤسسة فورد عام 1964 وهي الإدارة المركزية للتنظيم والإدارة وتتبع وزارة المالية .
لم تبدأ الإدارة المركزية عملها فعليا إلا عام 1966م وذلك للاستعداد وتوفير الموظفين وتدريبهم . وفي نفس العام أنشئت وحدات في كل وزارة حسب توصيات مؤسسة فورد . أثبتت دراسة أعدت في عام 1983 م أن هناك 16 وحدة للتنظيم والإدارة في الوزارات بينها 12 وحدة نشيطة .
مشكلات أجهزة التنظيم والإدارة في المملكة العربية السعودية عدم استيعاب كثير من الأجهزة الحكومية لأهمية وحدات التنظيم والآدارة ودورها في حل المشكلات . عدم تطبيق كثير من الدراسات التنظيمية التي قدمت للعديد من الاجهزة الحكومية .. عدم وجود الرغبة لبعض العاملين في الوحدات للتعمق في مجالهم والتعرف على الأفكار الجديدة والتطوير والابتكار .
الوضع التنظيمي لهذه الوحدات غير مناسب لتطوير العاملين أو التحرك بحرية لتقديم الاستشارات . العديد من الوحدات وبالذات غير النشيطة مجرد أسماء ليس لها وجود فعلي ” مجرد وظائف معتمدة ولا يعمل بها موظفون مختصون .. نقص في الكفاءات ونقص في الحوافز قد يكون السبب في نقص الكفاءات .
المستشار الإداري
تعريف المستشار الإداري هو الشخص الذي يقوم بدراسة المشكلات الإدارية في المنظمات ، وتقديم الحلول المناسبة . وقد يطلق علية المحلل الإداري أو الباحث الإداري أو أخصائي التنظيم وطرق العمل
المهارات الواجب توافرها في المستشار الاداري توفر المهارة التحليلية . الخبرة بتخطيط وتنفيذ الاستشارة . القدرة على إنشاء علاقات مع الآخرين . القدرة على الإصغاء والانتباه الجيد . بعد النظر . المهارة في عرض المعلومات والتوصيات . القدرة على الإقناع . الموضوعية . الخبرة الواسعة .
مؤهلات المستشار مؤهل جامعي . بكالوريوس في الإدارة أو السياسة ، الاقتصاد ، علم النفس . يفضل لكبار المستشارين أن يكونوا من حملة الماجستير والدكتوراه . التدريب ” برامج تدريبية مستمرة في المهارات الإدارية ، والسلوكية للتعامل مع الرؤساء والموظفين ” . خبرة عملية ” في مجال العمل الحكومي أو الخاص لا تقل عن خمس سنوات .
قواعد السلوك للمستشار الإداري
لتنظيم المهنة والمحافظة على نزاهتها تم وضع قواعد لسلوك أعضائها من قبل جمعيات المستشارين الإداريين منها : تغليب مصلحة العميل على المصلحة الخاصة للمستشار الحفاظ على سرية المعلومات أن لا يكون له مصلحة بدون ان يبين ذلك للعميل ” مراقب , رئيس ” ان لا يستغل الموقف ويعرض على احد موظفي العمل العمل لدية ” ادارتة ”
تابع قواعد السلوك للمستشار الاداري ان يتقاضى اتعابة حسب القواعد المحددة والمتفق عليها أن لا يقبل أية مهمة خارج نطاق اختصاصه أن لا يعمل عند مروره بوعكة صحية او أي ظروف أخرى تؤثر على عملة أن يحجم عن الحصول على أعمال عن طريق دفع عمولات لآخرين لتقديمه للعملاء
أنواع المستشارين المستشار الداخلي : هو الذي يرتبط ارتباطا اداريا بالمنظمة ويعمل في وظيفة من وظائفها ويعمل ضمن وحدة التنظيم والادارة في المنظمة . المستشار الخارجي : هو الذي لا يرتبط اداريا بالمنظمة ولا يشغل أية وظيفة فيها ويعمل كمستشار منفرد أو مع شركة استشارية وطنية أو اجنبية .
مزايا المستشار الداخلي يستطيع الإلمام بأداء المنظمة التي يعمل فيها، ويكون أقدر على تفهم وتحسس ومشاكلها وأكثر معرفة بوسائل علاجها. تطبيق التوصيات التي يتقدم بها للإدارة ومتابعتها وتصحيح أي خطأ أو انحراف يظهر أثناء التطبيق. تكريس الوقت لتدريب العاملين على وسائل وطرق الأداء التي يقترحها. تكلفته قليلة .
عيوب المستشار الداخلي خبرته محدودة لعدم اتاحة الفرصة لة للعمل مع منظمات أخرى . وجودة في المنظمة يجعلة يتأقلم بأنظمتها ولا يشعر بسلبياتها . الخوف والحذر منة من قبل بقي الموظفين خوفا من نقل المعلومات للإدارة العليا . قد يفقد الموضوعية ويزداد التحيز اللاشعوري . احتمال تأثره بالخلافات والمشاكل وتأثره بالضغوط من كبار الموظفين . قد يطمح إلى تحقيق مصالح شخصية على حساب المصلحة العامة للتنظيم .
مزايا المستشار الخارجي خبره واسعة لتعامله مع العديد من الجهات والمشكلات . نظرته الشمولية . مقدرة عالية في اكتشاف المشاكل تفوق المستشار الداخلي الذي قد يتأقلم مع الأنظمة والإجراءات ولا يشعر بالسلبيات . مقدرته على تقييم الأشياء من خلال معايير موضوعيه بعيدة عن التحيز والصراع الداخلي في المنظمة. يتمتع بثقة الموظفين وعدم تخوفهم منه لأنة سيحافظ على الاسرار ولن يستخدمها ضدهم لأنة سيترك المنظمة . لا يهدف إلى تحقيق مصلحة شخصية عادة يغلب عليه السعي لتحقيق مصلحة التنظيم بشكل أكبر .
عيوب المستشار الخارجي ارتفاع التكلفة فالشركات الاستشارية غالبا ربحية نظرا لأنها شركات خاصة . متابعة تنفيذ التوصيات تكون ضعيفة . قد يجهل آلية العمل داخل المنظمة ونقاط التأثير فيها.فقد يقدم حلولا مثالية صعبة التطبيق .
أقسام المستشارين الخارجيين
أقسام المستشارين الخارجيين شركات الاستشارات الإدارية . شركات المحاسبة القانونية . أساتذة الجامعات . المستشارون الأفراد . صانعو الآلات والأجهزة . شركات البحث عن الاداريين . الإدارات المركزية للتنظيم والإدارة .
المستشار الإداري والتغيير التغيير هو أي تطوير يتم ادخالة إلى المنظمة أو أي تبديل ، أو انتقال من حالة لأخرى . من التغييرات التي يقترحها المستشار : تغيير في الهياكل والإدارات ، تغيير تكنولوجي ، تغيير إنساني ” سلوكي : ، تغيير في طبيعة العمل والإجراءات والواجبات الوظيفية ، تغيير في بيئة العمل . قد يواجه بمقاومة التغيير . لا بد من توقع المقاومة والاستعداد لمواجهتها .
أسباب المقاومة الارتياح للمألوف والخوف من المجهول . الخوف من خسارة الوظيفة أو مصالح . التصور بأن في التغيير زيادة مسئوليات ومجهودات . عدم توفر المعلومات الكافية عن التغيير . الاعتقاد بأن الوضع الحالي أفضل .
وسائل للتقليل من مقاومة التغيير اشراك الموظفين في التغيير بالدراسة والتحليل ووضع المقترحات وحتى بالإشراف على التطبيق . شرح موضوع التغيير قبل تطبيقه وإتباع سياسة الإقناع والتوضيح . اختيار الوقت المناسب للتطبيق ” توفر الامكانيات المالية ، قلة العمل ”. تقديم التعويضات للموظفين في حالة الضرر من التطبيق . التدريب الجيد للرؤساء والموظفين . الاهتمام بالشكاوي ومواجهتها بحلول سريعة . التدرج في التطبيق المرحلي .
أسباب فشل المستشار الاداري عدم واقعية الحلول المقترحه . ” المثالية ، الحلول النظرية ، ما يتناسب مع منظمة قد لا يناسب منظمة أخرى ” الجهل بالنواحي الانسانية . ” اهمال الجانب المعنوي والانساني يضعف الحماس ” نقص في المتابعة بعد التنفيذ . تعرض المستشار للضغوط . ” من كبار الموظفين في المنظمة ، من رؤسائة في المؤسسة الاستشارية ” عدم تعاون الرؤساء والموظفين مع المستشار الاداري . ” جمع البيانات والمعلومات ، أو عند تنفيذ التوصيات ”
عدم تخصيص الوقت والجهد اللازم للاستشارة . عدم تخصيص الوقت والجهد اللازم للاستشارة . ” كثرة الاستشارات المطلوبة ، ضيق الوقت ” عدم توخي الدقة في اختيار المستشار الاداري . ” تصبح المنظمات في بعض الأحيان حقل تجارب لتدريب الموظفين الجدد ” عدم اشراك موظفي المنظمة في الاستشارة . ” انخفاض الحماس ، عدم فهم التوصيات وعدم معرفة كيفية التطبيق ” عدم ملائمة الاجهزة والالات المقترجة لظروف المنظمة . ” اقتراح أجهزة معقدة ، زيادة التكلفة ، عدم توفر المؤهلين لاستخدامها ”
الاستشارة الإدارية
تعريف الاستشارة الإدارية هي خدمة لمنظمة ما ،يقدمها خبير أو فريق من الخبراء المتخصصين ،وتتضمن إجراء دراسة للمنظمة ،وتحديد للمشكلات التي تواجهها ،وتقديم التوصيات المناسبة لها (لمواجهة المشكلات )،ومساعدتها في تنفيذ التوصيات المقترحة.
خصائص الاستشارة الإدارية خدمة مستقلة ذات طبيعة استشارية تقدم معلومات فنية ومهارات تتعلق بمشكلات إدارية واقعية لا تقدم حلول سحرية للمشكلات الإدارية المعقدة
كتابة التقارير
كتابة التقارير التقرير المكتوب هو الدليل الملموس على انجاز الاستشارة . التقرير المكتوب هو الدليل الملموس على انجاز الاستشارة . لطريقة عرض التقارير وكتابتها أهمية بالغة في قبول واستحسان التوصيات المقدمة من قبل المسئولين .
أنواع التقارير من أهم أنواع التقارير : الأولي . سير العمل . المبدئي . النهائي .
متطلبات التقرير الاختصار . الوضوح والبساطة . الترتيب . الإقناع .
خطوات إعداد التقرير الدراسة الأولية التخطيط المحكم كتابة التقرير المراجعة والتنقيح
أقسام التقرير جسم التقرير . القسم الختامي . القسم التكميلي (الملاحق) الغلاف . صفحة العنوان الرئيسي . قائمة المحتويات. المقدمة ” القسم التمهيدي ”
بناء المنظمات
الخرائط التنظيمية لماذا ترسم ؟ تعريف الخريطة التنظيمية : هي صــورة مصغرة لهيكــل المنظـمة تبــين الوحـدات الإداريــة التــي تتكــون منهــا والوظــائف الموجودة فيها وخطـــوط السلطـة والمسؤولية التي تــربط بين أجزائـها ” المنظمة” وهي صورة مصغرة للهــيكل التنـــــظيمي للمنظمة. لماذا ترسم ؟ لبيان التنظيم الإداري الفعلي المتبع في الوقت الحاضر تمثيل الأشـــــــــــكال التي ستكون عليها المنـظمات في المستقبل .
أغراضها تحديد إطار المنظـمة والوحدات الإداريــــة فـيها والوظائف التي تتكون منها تلك الوحدات . بيان كيفـــية تقسـيم العمل بين الموظــــفين في المنظمة . توضيح خطوط السلطة والمسؤولية في المنظمة. توضيح العلاقات بين مختلف الإدارات والأقسام. تعريف الموظــــف برئيسه المــباشر وتـعـريف الرئيس بالمرؤوسين التابعين له. توضيح عدد المســتويات الإدارية في المنظمة. بيان اللجان الموجودة في المنظمة وســـلطـاتها وعلاقتها بأجزاء المنظمة .
تستخدم كوسيلة إيضاح عند تـــدريب الموظفـين الجدد فبواسطتها يتم تعريف المــــوظفين الجــــدد بالهــــيكل التنظــــيمي وبـــيان المـــراكز التـي سيشغـــلونها فيها وتحــديد الأشخــاص الــــذين سيكونون على اتصال بهم. تؤدي أغراضا إعلامية فهي تساعد الـزائرين مـن خارج المنظــــــــمة في التعرف على اقــــسام المنظــمة والأشخاص الموجودين فيها . تساعد في اكتشاف ومعالجة الأخطاء المـوجودة في والمخالفة لقواعد التنــظيم الإداري فعند رسـم الخريطة تظهر الأخطاء الموجـودة في الهيكــل التنظيمي.
أنواع الخرائط التنظيمية الخرائط التقليدية ( العمودية ) . الخرائط الأفقية . الخرائط العمودية / الأفقية . الخرائط الدائرية . خرائط المهام . خرائط الوظائف ( الأفراد ) . خرائط المصفوفة الإدارية . الخرائط الرئيسية والخرائط الفرعية .
الخريطة العمودية معروفة ومستخدمة على نطاق واسـع في الإدارات الحكومية وفي شركات القطاع الخاص . تنساب فيها الـسلطة من أعلى إلى أسفل فـكبار الموظفين الذين لهم سلطة إعطاء الأوامــر والتعليمات يكونـــون في قمـــة المـــنظمة ويليهـــم الموظـفون في الإدارة الوســـطى ثم موظفو الإدارة التنفيذية. أما خطوط انسياب المسؤولية فهي من أسفل إلى أعلى
مدير المنظمة مدير إدارة رئيس قسم رئيس قسم
مزاياها 1. تبين الوظـــــائف الإدارية التي هي في مستوى واحد بسهولة لأنها تكون على خط أفقي واحد 2. تبين الرؤساء والمرؤوسين بوضوح. عيوبها: قد تترك أثرا نفسيا غير مستــــحب عـند المرؤوسين في المستويات الإدارية الدنيا عندما يلاحــــظون أنهم مــوجــــــــودون في قاعـــدة الهــرم وأنهم يشغــلون أصغر الوظائف في المنظمة.
الخريطة الأفقية يطلق عليها أحيانا اسم الخرائط من اليمين إلى اليسار تنســــــاب فيها خـطـوط الســــــــلطة من اليــمـين إلى اليسار والمـسؤولية من اليسار إلى اليمــــين ثم تليها وظائف الإدارة الوسطى فالوظائف التنفيذية . تساعد في رسم الخرائط للمنظمات الكبيــرة والتي تـــــتكون من الــــعديد من المســـــتويات الإدارية لأنها توفـر مساحة واسعة لرسم تلك المنظمات . لا تترك آثارا نفسية سيئة لدى صغار الموظفين.
مدير إدارة مدير المنظمة رئيس قسم رئيس قسم مدير إدارة رئيس قسم
خريطة عمودية أفقية يجتمع فيها النـــــــــوعان السابقان من الخرائط التنظيمية وهما العمودية والأفقية وتـــستخدم عند رسم خرائط المنظـــــــــمات الكبيرة لأنها تسمح بظهور عدد كبير من الوحــــــدات الإدارية على الخريطة وذلك لأنها توفر مساحة واسعة وفراغاً كبيراً لرسم الخرائط عليها.
المدير العام إدارة ج إدارة ب إدارة أ قسم ج1 قسم ب1 قسم أ1 قسم ج2 قسم ب2 قسم أ2 قسم ج3 قسم ب3 قسم أ 3
الخرائط الدائرية يكون رئيس المنظمة في مركز الـــــدائرة وتنساب السلطة من الداخل إلى الـخارج والمســـــؤولية من الخارج إلى الداخل . كلما قرب المنصب الإداري من مــــركز الدائرة حيث يوجد الرئيس كلما زادت أهميته . تظهر الوظائف الإدارية المتساوية على مـــحيط دائرة واحدة ولكل مســــتوى إداري معين دائـــــرة واحدة حيث ترسم وظائف على محيطها .
الخرائط الدائرية تظهر على صورتين هما: 1. استعمال الدائرة بدلا من المستطيلات في الخــــرائط التنظيمية لترمز كل دائرة إلى وظيـــفة إدارية كوظـــيـفة المدير ورئيس القسم . 2. استعمال الدائرة لتبين كل دائرة مستوى إداري معـين ويظهر على محيط كل دائرة الوظائف الإداريــــــــــــــة المتساوية ويشار لكل وظيفة بمستطيل . قلـــيلة الاستـــخدام في المنظمـــات الحكــومية وهي من الابتكارات الحديثة في الخرائط التنظيمية
تستخدم فيها الدوائر بدلا من المستطيلات لبيان الوظائف مدير إدارة رئيس قسم مدير المنظمة مدير إدارة مدير إدارة رئيس قسم مدير إدارة
مدير إدارة مدير المنظمة مدير إدارة مدير إدارة مدير إدارة رئيس قسم رئيس قسم مدير إدارة رئيس قسم رئيس قسم خريطة دائرية تستخدم فيها المستطيلات لتبين الوظائف والدوائر لتبين المستويات الإدارية مدير المنظمة مدير إدارة مدير إدارة رئيس قسم رئيس قسم مدير إدارة رئيس قسم رئيس قسم
مزاياها 2. أنها تساعد في رسم هيكل المنظمات الكبيرة . 1. لا تترك آثارا نفسية سلبية لأنه يمكن النـظر إلى جميع المستويات الإدارية من جميع الاتجــــاهات في الخرائط الدائرية دون أن يظهر للــناظر أن وظــيفة هذا الموظف في أعلى المنظمة أو أن وظيــــفة ذلك الموظف في أدنى مستوى فيها . فهي تـــرسم هيــكل المنظـــمة بطريقة ما تبين بأن كل فرد في تلك المنظمة إنما هـــو جزء متــمم لهيكلها وأن المــــنظمة ككل تعتــمد في عملها على تلك الأجزاء الــــــمكونة منها وأن أي خـلل في أي جزء من أجزاء المنظمة يؤثر على المنظمة جميعها . 2. أنها تساعد في رسم هيكل المنظمات الكبيرة .
خريطة المهام تبين المهام والواجبات الرئيسية للمنظمة والأقـسـام التي تتـكون منها . فيذكر في كل مستطيل تحت الإدارة أو القسم الاختصاصات المحددة للإدارة أو القسم. تفيد في إعطاء فكرة عن النشاطات والأعمال التي تقوم بها المنظمة.
الإدارة المركزية للتنظيم والإدارة الإدارة العامة لطرق العمل الإدارة العامة لمعدلات الأداء الإدارة العامة للتنظيم 1. دراسة النماذج والسجلات على مستوى الدولة بقصد تبسيــــطها وتنميطها وفهرستها لتحقـــيق وفر في التكاليف وسرعة العمل . 1. وضع معدلات الأداء للأعـــمال النمطية والتخصصية على مستوى الدولة وذلك بالتـــعاون مع الإدارة العامة لــــــطرق العمل والأجهزة الفنية المتخصـــــــصة بالقطاعات المختلفة . وضع دليل تنظـــــيمي للجهاز الإداري للدولة ومتابعته دوريا .
خريطة الأفراد ( الوظائف ) تبين الوظائف المعتمدة ومراتبها والوظائف الشاغـــــرة بها . تفيد في إدارة الميزانية عند مناقشة مشـــــاريع ميزانيـــــات الوزارات أثناء عملية تحضير المـــــــــيزانية فتعطي مــحلل المــــــــــيزانية فكرة موجزة عن الوظائف المعتمدة للمنـظمة والوظائف الشاغـــــــــرة فيها . كما تفيد الرئيس الإداري في التعرف على الوظائف الشاغرة في مـنظمته ليقوم بتعبئتها .
إدارة التفتيش العام مدير إدارة التفتيش قسم المحاسبة قسم التفتيش الوظائف الشاغرة المرتبة الوظيفة العدد - 8 رئيس قسم المحاسبة 1 7 مدقق حسابات 2 6 محاسب 3 4 كاتب حوالات الوظائف الشاغرة المرتبة الوظيفة العدد - 8 كبير مفتشين 4 كاتب صادر 2 3 كاتب وارد 1 مأمور ملفات
خريطة المصفوفة التنظيمية " الشبكية" تبين شكل التــــــنظيم لبعــــــض المـنظمات الفـنية المتخصصة ” منظـمات برامج الفضــــــاء ، الإدارات الهـــــــندسية ” حيث يشترك في التخطيط والتنــــــفيذ ويعملون على شكل فرق عـمل تشمل كل فرقة عمل عددا من التخصـــــــصات ويرأس كل فريق مـدير لتنسيق العمل بين أعضاء الفريق كما يرأس المديرين مدير عام البرنامج وهو المسئول الأول عنه والمنسق بين أعمال الفرق المختلفة التي يتكون منها البرنامج .
مدير عام البرنامج مدير المشاريع كبير المهندسين المدير المالي أ أ ب ب محاسب المشروع أ مدير المشروع أ مهندس المشروع أ مدير المشروع ب مهندس المشروع ب محاسب المشروع ب مدير المشروع ج مهندس المشروع ج محاسب المشرع ج
يلاحـظ وجود خطين من خطـــوط السلطــة ووجود رئيسين لكل موظف مما يتعــارض مع مبــدأ وحــدة الأمــر ولتجنــب حـدوث تعــارض في الأوامر والتوجيهـــات تعقـد اجتماعـات بين المديرين للتنسيق قبـل تكليف الموظفين بالأعمال.
الخرائط الرئيسية والفرعية عندما تكون المنظمة كبيرة ويشمل هيكلها عـــددا كبيرا من الوحدات الإدارية فإنه يتم رسم خريـطة رئيسية لها وخرائط فرعية توضح التــــــــفاصيل وبذلك يتم تـجنب رسم خريطة معقدة تحتوي على تفاصيل عديدة . الخريطة الرئيسية تبين الوحـــدات الإدارية الأساسـية (المركزية) الخريطة الفرعية تبين تفاصــــــيل وحـــــدة إدارية من الوحدات الأساسية التي تــــــتكون منها المنظمة .
قواعد تصميم الخريطة لقد وضعت بعض القواعد العامـة لتصــميم الخرائـط التنظيمية ومن تلك القواعد: 1. المستطيــلات : تستــخدم عند رســــم الخرائــط التقليدية الـــــــعموديــة أو الأفقيــة المستطيـلات وأحيانا الـمربعات لتشير إلى الوظائف والوحـدات الإدارية. توضع الوظـــائف الكــــبيرة في المنــظمـات في مستطـيلات كبيرة وتقــع في القسـم العلـــوي مــن الخريطة.
توضـــــع الوظـــائف فـــي المستويـــات الدنيــا فـــي مستطيلات صغيرة . يجب أن تــكون الأقــسام والوظـــائف المـــــــتساوية في مستـــــوى إداري واحد ممثلة بمستطــــــــيلات متــساوية الحـــــجم وأن تكون على مستوى أفقي واحد. 2. الوظائف والوحدات الاستــــشارية : توضــــــــع في مستطيلات تحـــــت الرؤساء الـــذين يقـــــــــدمون لهــــم استشارات وفي مستــــــوى أدنى من الرؤساء وتـــــــكون وظائفهم في الناحــيـــة اليسرى من خـــط الســـــلطة وفي حالة تعددها يجوز وضعها في اليمين.
3. السكرتير : لا توضع وظيـــفتـه علــى خــط السلطـــة مباشرة تحت وظيفة الرئيس لأن ذلك يعني أن الســكرتير يلي الرئيـس من حيث السلطة ، لذا توضــع وظيفتـه مــن الناحية اليمنى من خط السلــطة تحت الرئيس . 4. اللجان والمجــالس : إذا كـــانت موجــودة بــــصـفة دائمة فإنها تظهر على الخريطـــة التنظـيميـــة للمنظـــمة وتعامل كأي وحدة إدارية في تلك المــنـــظمة ، فإذا كــان للمجلس سلطات تنفيذية ” مثل مـجالس إدارة المــؤسسات العامة ” فإنه يعــــــتبر أعلى سلطـة فـي المنــظمة ويشار إليه بمستطيـــل في أعلـى المـــــنظــمة ويرتبـــط رئيــس المنظمة بذلك المجلس .
أما إذا كانت اللجــان والمـجالس استشارية فتظــهر تحــت الرئيس الإداري الذي تقدم له الدراسات والاسـتشـــــارات في الجهة اليسرى منه . 5. خطوط الســـلطة : تمثل قـنوات السلطـــــة الأوامــر في الأجهزة التـــــنفيذية وتسير من الرئيس إلى المرؤوس بخـــط صلب متصل وغير متقطع . تتــــــــــــصل من أعلى بمنتصف القسم العلوي من المستطيـل وتتصل من أسفل مع مــنتصف الـقاعدة السفلى للمستطيـــل يجب أن يخرج من منتــــصف القاعدة السـفلــى من كــل مستطيل عندما يرمز المــستطيــل للرئــيس الأعلـــى خــط متـصل واحد يتصل بالمــــــــــــستطيلات التي تمثل الوظائـف أو الوحــدات الإدارية لذلك الرئيس.
يجب إلا يرتبــط أي موظف إلا برئيس واحد وخط سلطة متصل واحد يربطه برئيسه المباشر . 6. العلاقة الاستشارية أو غير المـباشرة : تمثل الاتصالات أو العلاقات غير الرسمية أعلى من رئيسه المـباشر دون أن يمر ذلك الاتـصال على رئيسه المباشر أو اتصـــال موظف بمستشار يـــــعبر عنها في حالة وجودها بخط متقــطع _ _ _ _ _ _أو نقط متقاربة ......... يستحسن عدم الاكثار من بيانها لأنه يعقد الـــخريطة ويجعلها غير واضحة .
7. إذا كانـــــت هناك وظائف شاغرة في المنظمة يجــب ذكرها ووضعها على الخريطة . 8. إذا كانت الخريطة لقــسم من منظمـــة كبرى فإننــا نضع في القسم الأعلــى من المــــستطيــل المخصــــص لرئيـــس القســـــم سـهما اتجـاهه إلـى أعـلى
إذا كـــانت هنـــاك أقســــام مساويــــة لهـــذا الـقسم لم تــظهر عـــلى الخريطـــة فإننــا نشير إليها بسهم اتجاهه بشكل أفقي وتبين الأسهم أنه لا تزال هناك أقسام وإدارات يرتـبط بـها القسم الــــمرسوم على الخريطـــة ولم تظهر على الخريطة التنظيمية
معلومات يجب ذكرها على الخريطة 1. اسم الخريطة : يجب أن يكون لكل خـريطة اســم يدل عليها يوضع على رأس الخريطة في المكـان العلوي مـن وسط الخريطة أو الزاوية العـلوية اليمنى مـن الخريطـــة ويبين الاسم أنها الوضع الحالي أو التنظيم المقترح 2. تاريخ الخريطة : يجب أن يكون للخريطة تاريخ يــدل على وقت إعدادها ويدون في الـزاوية العلويــة اليمنـــــى من الخريطة تحت اسم الخريطة إذا وضـع في الزاويــــة العلوية اليمنى من الخريطة ويشمل اليوم والشهر والسنة
3. الموافقة على الخــــريطة : حتى تأخــذ الـــصفة الرسـمـية يستحـسن ذكر اسم وتوقـيع الموظف المسئول الذي وافق على الخريطة واعتمدها واسـم وتوقيع الشخص الذي أعدها في أسفل الخــــريطة في الزاوية اليمنى السفلية. 4. الملاحظات : إذا كان هــناك حاجة لذكــر بعـض الإيضاحات على الخريطة التنــــظيمية فيستحسن ذكرها أسفل الخريطة في الجهـة اليمــــنى الســفلية منها .
مدير المنظمة مدير جـ رئيس قسم أ رئيس قسم ب رئيس قسم جـ مدير ب مدير أ السكرتير
مسميات الوحدات الإدارية يطلق مصطلح الوحدة الإدارية على قسم أو إدارة أو المنظمة بكاملها . مسميات الأجهزة التنفيذية والرقابية والمؤسسات العامة : وزارة : هي أكبر أقسام الجهاز الإداري وتشرف على تنفيذ وظيفة أو أكثر من وظائف الدولة . يرأسها وزير مسئول أمام رئيس مجلس الوزراء ”. ديوان : من الأجهزة المساعدة تقدم خدمات للأجهزة الإدارية ،أجهزة رقابية ، رئيس الديوان بمرتبة وزير ” ديوان المراقبة العامة ، ديوان المظالم ”.
ج _ مؤسسة عامة : أجهزة تتمتع بقدر كبير من الاستقلال الإداري والمالي تمارس أنشطة متعددة مديرها بمثابة وزير أو وكيل وزارة . د- هيئة : مثل المؤسسة ولكنها تختص بالأنشطة الاقتصادية والرقابية ” هيئة التحقيق والتأديب ، الهيئة الملكية في الجبيل وينبع ”. هـ - مصلحة : تتمتع باستقلال أقل من المؤسسات تتبع الوزارة ، تقوم بتحصيل الإيرادات ، رئيسها بمثابة وكيل وزارة أو أقل ” مصلحة الجمارك ، مصلحة الزكاة والدخل ” و= معهد : يتمتع بالاستقلال الإداري والمالي يختص بالتعليم والتدريب ” معهد الإدارة العامة ”
مسميات الوحدات الإدارية التي تنقسم اليها الأجهزة التنفيذية التقسيمات الإدارية التي تتكون منها كل وزارة : وكالة الوزارة : أعلى تقسيم للوزارة يرأسها وكيل وزارة في المرتبة الخامسة عشر . وكالة الوزارة المساعدة : تلي وكالة الوزارة يرأسها وكيل مساعد في المرتبة الرابعة عشر ” وكالة وزارة الصحة المساعدة للطب الوقائي ” إدارة عامة : أقسام تتبع وكالة الوزارة المساعدة يرأسها مدير عام في المرتبة الحادية عشر والثالثة عشر . ومن ثم تأتي المسميات الأقل ”إدارة ، قسم ، وحدة ، مركز ”
الإجراءات
الإجراءات تــقوم منظمات الأعمال في القطاع الخاص والعام بأنـواع عـديدة مـن العمليات والأعمال المكتبية يطلق عليها مسميات متعددة منها : إجراءات العمل ، طرق وأساليـــب العمل روتيـــن العمل . وتعتبر الإجراءات وسائل القـيام بالأعمال وبدونها لا يمكن إنجاز أي عمل من الأعمال.
ويتم القيام بالإجـــراءات أو الروتين على شكل خـطوات متسلسلة الخطوة ( 1 ) وتليـها الخطوة ( 2) وهكـذا إلى أن تصل المعاملة إلى الخـطوة الأخيرة من خطـواتها المحددة لها بـحيث تنتهي إجراءات المعـاملة ويقدم الناتج إلى المستـفيدين على شكل أذن أو تـصريح للقيام بعمل ما . مثال : رخصة بناء سكن أو الحصول على خدمة مثل الحصول على تليفون .
تعريف الإجراءات 1. الخطوات التفصيلية أو المراحل التـي تمربها المعاملة من البداية إلى النهاية. 2. عرفها نيوشل سلـسلة من العــمليات الكتابية يشترك فيها عدد من الناس في إدارة ما أو عدة إدارات وتصــمم لأجـل التأكد من أن العمليات المتكررة تعالج بطريقة موحدة .
4. خطط مـوضوعة للموظفين لأجل إتباعها عند القيام بالأعمال المتكررة . 3. طرق محددة سلفا لكيفية القيام بالأعمال. 4. خطط مـوضوعة للموظفين لأجل إتباعها عند القيام بالأعمال المتكررة . الإجـــراءات ما هي إلا تــرجمة للخطط والسياسات العامة إلى أسلوب محدد لاتــخاذ القرارات والقيام بالإعمال.
تصميم الإجراءات عند تصميم الإجراءات يحدد فيها : 1. نوع العمل الذي سيــقوم به الأفراد المشتركون في إنجاز المعاملة. 2. يبين تسلسل الخطوات في المعاملة 3. الأشخاص الواجــب اشتراكهـم في إنجازها .
لكل خدمة أو وثيقة رسمية نحـصل عليــها من الدوائر الحكومية طـريقة خاصـة للقيـــــام بها وخطوات لابد وأن تمر فيها منها : 1. ما له علاقة بالـــــــــــجمهور مثل: معاملة الحـصول على جواز سفر ، شـــــهادة ميلاد ، شـهادة حسن سيرة وسلوك ، رخصة قيادة . 2. ما يتم داخل المنظـمات لخدمة أغراضـــها الذاتية مثل : إجـراءات الإجــــازة والانتــــداب والمشتريـــات البريد الصادر والوارد .
جميع الأعمال الكتابية في الإدارات في المصـالح الحكوميــة وفي إدارات الشـركات الخاصـــة تمر في سلســــلة من الخطوات وتتبع في سيرها أنواعا محددة من الإجراءات منها : 1. ما هو ضروري ولا يمكن الاستغناء عنه 2. يمكن تبسيطه واختصاره . 3. الاستغناء عنه كليا أو عن بعض منه .
وهنا يـبرز دور المــحلل الإداري ومهارته في دراسة وتبسيط إجـراءات القيام بالعمل وفي تصـميم واقــــــــــتراح إجراءات أبسط وأسرع لإنجاز العمل. تحديد الإجراءات تنشأ منظمات الأعمال بــــموجب قانون أو أمـــر أو مرسوم أو قرار وهو عادة يحدد الأهــــداف العامــة للإدارة ولا يبين النواحي التفصــــيلية لتنفـــــيذ تـلك الأهداف كالإجراءات وطــــرق العـــمل الــواجب اتباعها.
من يضع تفصيلات الإجراءات؟ يوكل أمر وضــــع تفصيلات الإجراءات إلى الإداريين في الإدارة الوسطى وإلى الـمشرفين الذين يقومون بتحديد الإجــــــــراءات ثم نـقلها وشرحها إلى الموظفين التـــــنفيذيين في قاعدة الهرم الإداري ليقوموا بتنفيذ الأعــــمال حسب الإجراءات المعتمدة .
الإجراءات وخطواتها التفصيلية لا تــــكون في غالب الأحيان مــــــكتوبة وقد تكون في بعـــض الأحيان مـــكتوبـة ومــــحددة بشـــكل تفصيلي أو مــــوجز فـــــي دليــــل الإجـــــــراءات وتنــظيم الإدارة يرجع إليه الموظفون عند الحاجة ويعدل باستمرار .
اهداف الإجراءات تحقـق الإجراءات البـسيطة للأعمال أهدافا وفوائد متعددة للـمنظمة والجـمهور فهي تخفض النفقات وتساعد على زيادة كفاءة وفاعلية المـنظمة في القيام بأعمالها ومن هذه الأهداف والفـوائد ما يلي : 1. الإسراع في إنجاز المعاملات 2. تحسين الخدمات المقدمة للجمهور
3. توحيد أداء الأعمال الكتابية في المكاتب . 4. تخفيض نفقات الأعمال الكتابية . 5. التقليل من المجهود الفكري للموظفين . 6. تجنب الفوضى في القـيام بالأعمال في المنظمة . 7. إحكام الرقابة على تنفيذ الأعمال . 8. رفع الحالة المعنوية للموظفين .
عيوب الإجراءات تستخـدم الإجراءات استخداما سيئا وغـير سليم في بعض الـــحالات فتصبح بمرور الزمن طويلة ومعقدة وتؤدي إلى تأخـــير إنجاز الأعمال وإلى تــــــذمر الموظـفين منها. يطلق على الإجراءات الطويلة والمعقدة في بعـض الدول العربية الروتين.
الإجراءات المعقدة تؤدي إلى: تأخير المعاملات تأخير غير طبيعي. يقلل من التفكيـر بالنسبة للموظفين الإداريين في الأعمال التي يقومون بها. 3. تــــــذمر الـــــمواطنين ونفــــــــورهم من الإدارات الحكومية وخصوصا عندما تطول الإجراءات وتتعقد . 4. الروتين الـــــطويل المعـــــقد يشجــــع الكســـــب غير الــــــــمشروع " الرشــــوة " فــــــــصاحب المعــــاملة يــــجد نفســـــه مضطـــراً لأن يضحي ببعض مــاله في سبيل إنجاز معاملته .
تبسيط الإجراءات يساء استخدام الإجراءات في كثير من الأحيان فقد تطول وتتعقد وتكثر الشكوى منها فتنقلـب فوائدها ومحاسنها إلى عـيوب وتصبح عبئاً على المنظمة بدلاً من أن تكون أداة مساعدة لها للقــيام بأعمالها . في مثل تلك الأحـوال يصبح من الواجب القيام بدراسة تحليلية لإجراءات المنظمـة بهدف تبسـيطها وذلك تسهيلاً للأعمال واختصاراً للوقت وتوفيراً لجهود الموظفين والمواطنين .
أعراض تعقد الإجراءات تظهر الحاجة إلى دراسة الإجراءات بهدف تبسيطها في الأحوال التالية : 1. كثرة المراحل التي تمر فيها المعاملة . 2. كثرة حالات اللف والدوران في المعاملة . 3. كثرة الســــــجلات المــــــطلوب الرجــوع إليها أو ملاحظتها 4. كثرة تنقل الموظفين . 5. كثرة عمليات الرقابة والتدقيق.
من يقوم بتبسيط الإجراءات ؟ هناك ثلاث جهات يمكن أن يلجأ إليها الرئـــيس الإداري عندما يشعر بأن إجـراءات العمل في إدارتـه أصــــبحت معقدة وغير مناسبة : 1. الاستــعانة بخبراء التنظيم والإدارة من خارج المنظمة. 2. إنشاء وحدة دائمة للـتـــــــــنظيم والإدارة في المنظمة. 3. الاستفادة من المديريــن والمشرفيــن.
برنامج تبسيط الإجراءات قبل الشروع في تنفيذ برنامج لتبسيـط الإجراءات في الـــمنظمة ما لابد مـن الحصول على مـــوافقة الإدارة العلـيا فيها : لأن تبني الإدارة العليا للبرنامج وتقبلها له يمهد الطريق أمام التـــــقبل السريع والتعاون من قبل المستـــويات التنفيذيــة في المنظمة .
من الأمور التي تساعد في إقناع الإدارة العليا بأهـمية تنفـيذ برنامج لتبسيــط الإجراءات هو إبراز المشـاكل التـي تـواجــه الإجراءات في المنظمة مثل : 1. التأخير في إنجاز المعاملات . 2. كثرة الأخطاء في الأعمال . 3. زيادة التذمر عند جمهور المنتفعين من تعقيد الإجراءات .
مراحل تبسيط الإجراءات تمر عملية تبسيط الإجراءات في ست مراحل كالتالي : 1. اختيار الإجراءات المراد دراستها : يعــــتمد تحديـد عدد ونوع الإجراءات التي ستـدرس على حجم برنامج تبسيــــط الإجراءات الذي سينفذ في المنظمة فإذا كـان البرنامج : الإجراءات الموجودة في المنــظمة ثم شاملاً فإنه تجرى عملية حصر لجميع تدرس وتحلل .
محدداً :في تبســـــيط بعض الإجراءات فيتــم اختـــــيارها علـى ضــوء توجيهـــات الإدارة العليــــا ومن ثم تــــختــــار الإجــــــــراءات المعقدة والتي تكثر الشكاوى والتذمر منها . 2. جمع المعلومات عن الإجــــــراءات : من أهــــم المراحل وتستنفذ القسم الأكبر من الوقـت المـــــحدد للدراسة وعليها تعتمد المقترحات والتوصيـات التـي تقدم إلى الجهات المختصة بعد انتهاء الدراسة .
1. لوائح وصف الوظائف والتي تبين واجبات ومسؤوليات الوظائف. تُجمع المعلومات في هذه المرحلة عن الإجـراءات بشكل تفـصيلي ويمكـن الحصول على معلومات بخـصـوص الوضـع الحالي للإجـراءات من مصادر متعددة مثل : 1. لوائح وصف الوظائف والتي تبين واجبات ومسؤوليات الوظائف.
الإجراءات والخرائط التنظيمية وخرائط 2. الخرائط الموجودة لدى المنظمة كخرائط الإجراءات والخرائط التنظيمية وخرائط توزيع العـــــمل في المنـظمـــة وخرائط تصميم وترتيب المكتب 3. النماذج المستخدمة في العمل . 4. التقارير المكتوبة عن الإجراءات . 5. الموظفون الـذين يقومون بتنفيذ الإجراءات ورؤسائهم بواسطة المـقابلة الشخصية أو الملاحظة أو الاستبيان .
يقوم المحلل برسم الخرائط 1. خريطـــــــة سير العمل : تبين جميع الخــــــــطـوات التي تمر فيها المعاملة وتساعد في الكشـــف عن الــــخطوات المهمة وغير المـــهمة التي تمر فيـها الإجراءات .
2. مخـــــــطط حركة المعاملة : تبين حــركة المعامـــلة بين مكــــاتب الــموظــــفين في المنظمة وحركــة الموظفــين أنفسهـــم في سبيل إنجاز المــــــــــعاملة .بهدف تحسين ترتيب المكاتب بحيث تســـــــــير المعاملة بشكل متسلسل وبــدون عـــــــمليات اللف والدوران في المكاتب.
3. خــــارطة تـــــــوزيع الــــــعمــل : تبين الأعمال التي يقـــوم بها الموظفون فــي القسم أو الإدارة فـي الأسبوع او كيفية توزيع عبء العمل عليهم ، وكيفية إشغال الموظف لساعات العمل الرسمية . تلقي مزيدا من الضوء على مدى التخصص في الأعمال في المنظمة ”قد يكون أكثر أو أقل من المطلوب ” ، مدى الاستفادة من الفنيين .
4. خـارطة سير الإجــــراءات : تـبين عدد الصور من النماذج المستعملة في المــعاملة أو الأشخاص الذين سيـقومون بتعبئتـــها وأمـاكن استعمالها وتهدف تحليل عملية توزيع الـصور من النماذج المستعملة في المـــــــنظمة عندما يحتفظ بصور متعددة من النماذج.
3. تحليــل وتقيــيم المعلومـــات : بعد تــــوفــر المــــعلومات يقوم المـحلل بدراســــة هذه الــــمعلومات دراســة تحلـــــيليــة ويستفـــسر المحلــل في هــــذه المـــــرحلة عن كل خــطوة من الخطوات التي تمر فيها الإجراءات.
1. ما هو العمل الذي يؤدى ؟ وما هي الخطوات المتبعة في أدائه ؟ يستعــين المحلل بقوائم الأسئلة التــي وضعها المفكرون في هذا المجال ومنها: 1. ما هو العمل الذي يؤدى ؟ وما هي الخطوات المتبعة في أدائه ؟ 2. أين تؤدى هذه الخطوة ؟ وأين يجـب أن تؤدى ؟ 3. متى تـؤدى هذه الخطوة ؟ ومتى يجب أن تؤدى ؟
4. من الذي يقوم بأداء هذه الخطوة ومن الذي يجب أن يؤديها ؟ 5. كيف يؤدى هذا العمل ؟ وهــل يمكن القيام به بطــــريقة أفضل ؟
إن الإجابة على الأسئلة السابقة تلقـي المزيد من الضوء على الإجراءات فهي تبين : 1. الخطوات الهامة من الإجراءات والخطوات غير الضرورية . 2. المشــــاكل والأخــــطاء المرتكبة في تـنفيذ الإجراءات . وبهذا تسهل عملية تحـــسين الإجراءات واقتراح إجراءات أفضل وأقل تــــــعقيدا مـــن الإجراءات السابقة .
4. وضع المقترحــات والتوصيات لأجـــل تحــــــسين الإجراءات : تتم عملية تحـسين وتبسيط الإجراءات بواسطة القيام بما يلي: 1. حذف الخطوات غير الضرورية . 2. ضم بعض الخطوات إلى بعضها . 3. إعادة ترتـــيب بعض الخـــطوات وتنظيمها ويـتم ذلك بتقديم أو تأخير بعض الخطوات. 4. تبسـيــط خطوات الإجراءات وذلك باقتراح خطوات أسهل لإجراءات العمل.
هناك أمـــور أخرى تساعد في تحسين وتبسيط الإجـراءات والإسراع في إنجاز المعـاملات للمحلل أن يقتـرحها وهي كالتالي : 1. استعمال بعض الأجهزة والمعدات المكتبية الحديثة . 2. إعادة ترتيب المكاتب بحيث يسهل سيــر العمل فيها. 3. إعادة تـوزيع العمل بين المـــــــــوظفين لمنع تكدس الأعمال على مكـاتب بعضـهم دون البعض الآخر . 4. اقتراح تصميم نماذج جديدة للإجــراءات . 5. اقتراح تنظـيم الملفات ومصادر المعـلومات اللازمة للإجراءات.
5. التنفيذ: قبل التنفيذ لابد من الحصول على موافقة الإدارة العليـا بواسطة تقديم دراسة مقارنة تبيـن الفرق بين الإجراءات القديمة والجديدة وتوضيح الوفــورات المتوقعة من تطبيق الإجراءات الجديدة لاسيما الوفر في الوقـت نتيجة سرعة إنجاز المعاملات والوفر في جهد الموظفين وفي النواحي المادية للمنظمة.
بعد الحصول على الـــموافقة تبــدأ عمليــــة التنفيــــــــذ الفعلي وتطبيـــــق الإجراءات الجديدة فيدرب الموظفون على الطريقة الجديدة وتصمم النماذج اللازمـة لها وترتـب المكاتب حسب تسلسل الإجراءات . عند ظهور مشاكل أو معوقات أمام الإجـــــراءات الجـــديدة فإن المحلل يقوم فورا بحلها . يفضل تطبيق الإجراءات الـــجديدة بشكل تجـــــريبي وعلى نطاق ضيــــق في المنظمة وذلك للتـــــــأكد من صلاحيتــها واكتشاف نقاط الضعف فيها وبعد نــــــجاح التـــــجربة تعمم في جميع الأقسام والإدارات.
6. المـتابعة : لا تنتهي مهمة المحلل الإداري بمجرد البدء في تطبيق الإجراءات الجديدة ولكن عليه أن يقـوم من حـين لآخر(كل ثلاثة أشهر) بتفقد وتفحص الإجراءات الجــديدة للتأكد من عـــدم تسرب خطـــــــوات غير ضرورية إليها وللتأكد من إتباع الموظفين لها. إن عدم المتابعة قد تؤدي إلى رجـوع الموظفين للإجراءات القديمة .
أساليب سير العمل في المكاتب تقسم أساليب العمل في المكاتب الى : المتوازية . المتسلسلة . الآن الواحد . يعتمد اختيار كل منها على طبيعة العمل الذي ينجز , وعلى السرعة المطلوبة لانجازه .
أساليب سير العمل في المكاتب 1- الأسلوب المتوازي لسير العمل : في هذا الأســــلوب يقوم موظف واحد باستــــلام العمل المـطلوب إنجـــازه وإجراء كل ما يلزم من العمليات التي تحددها إجراءات المعاملة لهذا النوع من الأعـــــمال في المنظمة ولا يشتـرك مع الموظف موظفون آخرون في إنـــــجاز المعــــاملة التي تسلم له ولكنه يقوم لوحده بكافة العمليات والخطــــــوات المحددة لتلك المعاملة . في حالة وجود كميات كبيـــرة من الأعمال فإن العمل يقسم بين موظفين أو أكثر حسب كمية العمل ويـــــــــوكل لكل موظف أمر القيام بجميع الخطوات المطلوب القيام بــها لإنجاز المعاملة .
شكل المكاتب في الأسلوب المتوازي لسير العمل
1- 2- 3- 4- 1- 2- 3- 4- 1- 2- 3- 1- 2- 3- 4- 1- 2- 3- 4- 1- 2- 3- 1-
مزاياه: 1. شعور الموظف بأهـــمية وجوده في المنظمة. 2. يقلل من أوقات الانتظار على مكاتب الـــموظفين عندما تنتقل المعاملة من مكتــــــب لآخر بواسطة المراسلين. عيوبه : 1. تعطيل عنصر التخصص فــــي القيام بالأعمال وحرمان المنظــــمة من الفوائد الــــناتجة عن التخصص. 2. ضعف الرقابة على أعمال الموظفين نتـــيـــجة عـــــــــــدم اشتراك أكثر من موظف في إنجازالمعاملة.
الأسلوب المتسلسل لسير العمل تسير المعاملات حســـــــب هذا الأسلوب في خــط متسلسل بحـــيث تبدأ الخـــطوة الأولى للمعاملة فالـــــثانية فالثالثة إلى أن تنـتهي في الخطوة الأخيرة من خــــــــطوات إجراءات المعاملة ويشترك في الــــــقيام بإنجاز العمل عدد من الموظـــــــفين يختص كل منهم في القيام بنوع من الأعمال .
شكل ترتيب المكاتب في الأسلوب المتسلسل 1 2 3 4
الطلب أ ب ج د ه 1........ 2 ........ 3 ........ 4 ........ 5 ........ 1........ 2 ........ 3 ........ 4 ........ 5 1 ........ 2 ........ 3 ........ 4 5 1 ........ 2 ........ 3 4 5 1 ........ 2 3 4 5 1 2 3 4 5
مميزاته: عيوبه: استخداماته: 1.الاستفادة من التخصص عند اتباع هذا الأسلوب . 2. تنمية روح الفريق بين الموظفين . عيوبه: 1. وجود إمكانية لتأخير سير المعاملات فيه نتـــيجة لكون المعاملة تمر على عدد كبير من الموظفين . 2. احتمال انتظار المعاملة مـــــــــدة من الوقت على مكتب الموظف الذي يليه . استخداماته: يستخدم على نطاق واسع في الإدارات الحكومية.
3. أسلوب الوقت الواحد بإمــكـان موظفين أو أكثر أن يقوما بإنجاز خــطوتين أو أكـثر على نفس المعاملة في نفس الوقت . لإنجاز المعاملات بهذا الأسلوب يشترط : 1. إن يقدم الطلـب على نســـــختين أو أكـــثر لتوزيعها على الموظفين المختصين ليقوم كل واحد منهم بإنجاز القسم المخصص له في نفس الوقـت الذي يكون فيه الموظف الآخر يقوم بإنجاز ما هــو مطلوب منه . 2. إن تكون المدة الزمنـــية اللازمة لإنجاز الخطوتيــن اللتين ستتمان في وقـــــــت واحد مــــتساوية أو متقاربة وإذا حصل تأخير عند أحد الموظــفين فإن ذلك ســـيؤدي حتما إلى تأخير المعاملة .
شكل ترتيب المكاتب في أسلوب الوقت الواحد 2 4 1 3
ب – الكمية اصدار الرخصة 1- ...... 2- ...... 3- 1- 2- 3- ج- التوجيه ه- الموافقة أو الرفض 1- ...... 2- 3 ....... أ- تسجيل الطلب وختمه 1- ...... 2-....... 3-....... 1- ...... 2- ...... 3- 1- ...... 2- 3- 1- ...... 2- ...... 3- 1- ...... 2- 3-....... 1- 2- 3- د- السياسة اصدار الرفض
مميزات أسلوب الآن الواحد 1.السرعة في إنجــــاز المعـــــاملات مع الاحتفاظ بعنصر التخصص بين الموظفين في القيام بالعمل. استخداماته : لا يستــــعمل إلا على نطاق ضيـــــق في الإدارات الـــــحكوميــة حيث يغلب على إجراءاتها الأسلوب المتسلسل لسير العمل
أنواع التغير في كمية العمل 1. منتظمة : يمكن معرفتــها مسبقــا كالـــزيادة في كميـة العمل عند نهاية الشهر ، في نهاية السنة الماليــة ، فــي الأعــــــياد وبالتـالي فإن الإدارات الحكومية تتخذ الإجــراءات الكفيلة لمواجـهة تلك الزيادة .
2. غير منتظمة :تـزيد كمية العمـــل أو تنقص عن معدلها دون أن يـكون بالإمكان معرفة موعد ذلك مســــبقاً وهي من الحالات الصعبة والتحديات التي تــواجه الإدارة في المكاتب والتي تتطلـــــــب من الرئيس الإداري التــــــــصرف بسرعة كي لا تتأخر الأعمال في إدارته .
وسائل التحكم في كمية العمل لمواجهة التغير في كمية العمل فأن أمام الرئيـس الإداري العديـد من الوسائل التي يــمكن اللجــوء إليهـــا ويعتمد اختيـــار الوسيلة المناسبــــة بشكل أساسي على أنـواع التــــــغـيرات في كمية العمل وعلى وجــــــهة نظر الرئيس الإداري فقد يفضل بعض الوسائل عن غــيرها ومن الوسائل : 1. تشغيل موظفي الإدارة مؤقتاً وقتاً إضافيا . ”توفر الخبرة ، قد يستغل من الموظفين التباطؤ ، مكلف ماديا ، قد يساء استخدامة من الرؤساء مكافأة للمقربين ” 2. الاستعانة بموظفين غير متفرغين .“ عدم الكفاءة ، الحاجة للتدريب ، دقة وتحمل المسؤولية أقل ”
3. الاستعانة بمكاتب الخدمة الخاصة للقيام بالعمل“ مكاتب المحاسبة ، الطباعة ” توفر بعض التكلفةلا تحتاج المنظمة توفير أجهزة حاسب ، من النادر اللجوء لها مكلفة ” . 4. مركزية أقسـام الخدمة فـــي المنظمة " تجميعها ” إدارات مركزية للمحاسبة ، شؤون الموظفين تخدم كافة أقسام وإدارات المنظمة لتجميع الموظفين في مكان واحد بدلا من عدم التوازن في الإدارات ” 5. توزيع العمل . ”إرسال فواتير الكهرباء والمياه كل أسبوع لمنطقة معينة ”. 6. التخطيط والتحضير للعمل قبل تراكمه . 7. تأجيل الأعمال الروتينية وتخـصيص وقت المنظمة أعمال الأكثر أهمـية عند تراكم العمل. 8. وجود عدد من الموظفين الاحتياطيين ” تدريبهم على جميع أنواع العمل يستعان بهم في الحالات الطارئة لا يفضل اللجوء لها لأنها مكلفة ”.
خريطة سير الاجراءات
خريطة سير الإجراءات تبين الخطوات التفصيلية التي تمر فيها الــمعاملة من البداية إلى النهاية وتعتبر من أفضل الوســـائل لتـــــحليل ودراسة الإجراءات واقتراح إجــراءات مبسطة . تصور وبشكل دقيق : 1. كافة العمليات التي تجري على الــــمعــــاملة وجميع الخطـــوات التي تمر فيها مهما كانت صغيرة. 2. تعرضها في صــورة مبسطة وبشكل متسلسل خطوة فخطوة بحــــيث تهيئ العـقل للتفــــكير السليم بشأنها .
3. تساعد على التساؤل عن أسباب ومــبررات وجود كل خطوة من هذه الخطــوات ونتيجـة الاستفسار يمكن اكتشاف نقاط الضعــف فـي الإجراءات والتعرف على الإجــراءات غيـر الـــــــــضرورية فيها وأماكن وجود وأسباب عنق الزجاجة ثم اقتراح إجـــــراءات أبسط وأسرع للقيام بالعمل .
رموز الخريطة الدائرة : تعني إجراء عملية على المعاملة وتشمل الكتابـة وغيرها من العمليـــــــــات كتسجــيـــل المعـــــاملة أو الكتـــــــابة عليهــــا أو تعـــــبئة الفراغــــات فــي النـــــــموذج أو التوقـيع على المعـــــاملة أو فتح الخطابــــــــــــات وختـمـها وتسجيلها وفهرستهـا وغير ذلك من العـملـيات المعروفة في المكاتب.
الســــــهم : ويعنـي انتقال المعاملة من مـــوظف إلى أخـر أو من مكتب لآخر إجــــراء العمليـــات اللازمة عليـــــها ويكــون الانتقــــال لمكـــاتب متجاورة في نفس الـغرفــة أو غرف متبــــاعدة حسب أمــــــاكن وجود الموظفـين في المنظمـات.
المربع : ويعنـــي إجـــــراء التدقيـــق والفحــــــص والمراجـعة على المعاملة.
المثلث المقلوب : ويعني حفــظ أو تخزيــن المعـاملة فــي الملــفات أو الخزائن المحــــــددة لها بعد انتهاء الإجراءات عليها.
D : ويعني انتظار المعاملة على مكاتب الموظفيـن دون اتخاذ أي إجراء عليها ويكـــون الانتظـار والتأخير أحيانا : لأغراض البحث عن أصل المعاملة . الحصـول على استفسار بخصوصها من جهات أخرى . تهـاون الموظفين وعدم اهتـــــمامهم بإنجاز العمل .
خرائط سير الإجراءات العادية ذات العمود الواحد
الخلاصة المسافة المقترحات تغيير ل الفرق الإجراءات المقترحة الإجراءات الحالية الرموز عمل نقل تدقيق تأخير حفظ المسافة خريطة سير الإجراءات الإدارة أو القسم:................................................ أسم العملية / الإجراءات: ..................................... أعدت من قبل: ................................................. تاريخ الإعداد: .................................................. تحليل خطوات الإجراءات تناقش كل خطوة باستخدام أدوات التحليل التالية: 1. لماذا؟ 2. أين؟ 3. متى؟ 4. من؟ 5. كيف؟ الملاحظات المقترحات الوقت المسافة حفظ تأخير تدقيق نقل عمل وصف خطوات الإجراءات الحالية/ المقترحة رقم الخطوة تغيير ل دمج إلغاء الموظفين التسلسل المكان
خرائط سير الإجراءات العامة ذات العمود ين
وصف خطوات الإجراءات الحالية/ المقترحة الخلاصة الفرق الإجراءات المقترحة الإجراءات الحالية الرموز عمل نقل تدقيق تأخير حفظ المسافة خريطة سير الإجراءات الإدارةأوالقسم:................................................ أسم العملية / الإجراءات: ..................................... أعدت من قبل: ................................................. تاريخ الإعداد: .................................................. الوقت المسافة حفظ تأخير تدقيق نقل عمل وصف خطوات الإجراءات الحالية/ المقترحة م
خرائط سير الإجراءات العامة ذات الأعمدة المتعددة
الخلاصة المسافة خريطة سير الإجراءات الفرق الإجراءات المقترحة الإجراءات الحالية الرموز عمل نقل تدقيق تأخير حفظ المسافة خريطة سير الإجراءات الإدارةأوالقسم:................................................ أسم العملية / الإجراءات: ..................................... أعدت من قبل: ................................................. تاريخ الإعداد: .................................................. خريطة سير الإجراءات : الحالية / المقترحة
تحليل الخريطة بعـد أن ينــهي المـحــلل رســم الخريـــطة يقـــوم بدراســة وتحليــل الخطــوات الحاليــة التي تسـير فيها الإجـــراءات ويبدأ بدراسة خطــوات العمــل ويـدرس إمكانية حذف الخطوات غير الضرورية آو دمـج خطوتين أو أكثـر في بعضهــما البعــض أو يعيد ترتيب بعض الخطوات ليــــــــسهل سيــر المعاملـــة بشكــل تسلســـلي لــــــيقضي علــــــى حـــــالات اللــــف والــــــدوران فــــي المعـــاملة.
ثم يقوم بــــــــدراسة جميع خطوات النقل والتــدقيق والتأخير والحفظ لأنها تستهلك قسما كبيرا من جــــــهد ووقت الموظفين وهي في معظم الأحيان غير مثمرة لأنها لا تســــــاعد على سرعة إنـجاز المعاملة ولذا فأنه ينظر إلى إمكانية إلغاء أو حذف بعض تلك الخــــــطوات مما يساعد على سرعة إنهاء المعاملة .
هدف دراسة وتحليل الخريطة الهدف من دراسة وتحليل خطوات الإجراءات : 1. إلغاء وحذف جميع الخطوات غير الضروريـة. 2. دمج الخـطوات التي يمكن دمجــــــهـا مع بعضها البعض . 3. تغيير تـــــسلسل الخـــطوات أو مكان إنجازها أو تغيير الموظفين عندما تؤدي هذه التغييرات إلــى القيام بإنـجاز خطوات إجـراءات العمـل بطريـــقة أسرع وبتكلفة أقل .
النماذج
النماذج نموذج طلب وظيفة ، نموذج طلب إجازة ، طلب الالتحاق بدورة تدريبية ، طلب نقل أو تدوير وظيفي أمر اعتماد صرف مبلغ ، طلب استخراج رخصة قيادة ، جواز سفر . الأوراق الثبوتيه عبارة عن نماذج : شهادة الميلاد ، رخصة البناء ، رخصة القيادة ، بطاقة الهوية .
يعرف النموذج ورقة مطبوعة تحتوي على بيانات ثابتة ومحددة فيها فراغات لتعبئة بيانات متغيرة . الفرق بين البيانات والمعلومات
أهداف النماذج 2. ضمان لاستيفاء كافة المعلومات المطلوبة . 1 . توفر الوقت والجهد . 2. ضمان لاستيفاء كافة المعلومات المطلوبة . 3. توضح التعليمات الواجب مراعاتها عند التدوين توفيرا للإجراءات . وسيلة رقابية تضمن تدوين المعلومات في أماكنها المخصصة . تسهل في عمليات الحفظ لطباعة النماذج بقياسات محددة . تساعد في حفظ أكبر قدر من البيانات بتسلسل منطقي في ورقة واحدة بحجم محدد .
تصميم النماذج يتطلب تصميم النموذج مراعاة خطوات التصميم الجيد الذي يعتمد على التخطيط والاعتماد على الأسس والقواعد اللازمة لذلك والبعد عن الارتجالية والعشوائية التي ينجم عنها مزيد من التكاليف المادية وهدر الكثير من الأوراق .
خطوات التصميم 1 . تحديد استعمالات النموذج وأهميته ” تقدير عدد النسخ المستخدمة يوميا ، شهريا ، سنويا ” . 2. تحديد المعلومات التي يتضمنها النموذج وأن يخطط لترتيب تلك البيانات والمعلومات وترتيبها وتسلسها وأيضا التعليمات الإرشادية للنموذج ، ومراعاة الفراغات للبيانات المتغيرة . 3. تحديد حجم النموذج بعد تحدد المساحة المطلوبة لكل من البيانات الثابتة والمتغيرة على أن تقسم لخمس أجزاء : أ- اسم ورقة النموذج ” الاسم في القسم العلوي في المنتصف ، الرقم في الركن الايمن العلوي تحت اسم الوحدة ” بالاحرف والأرقام ” ب- التعليمات جـ- مقدمة النموذج د- متن النموذج هـ خاتمة النموذج .
تابع خطوات التصميم 4 . لون النموذج : يفضل أن تكون النسخة الأصلية بيضاء . الصور ملونة بألوان فاتحة الصورة الأولى خضراء، الثانية وردية ، الثالثة صفراء ، الرابعة زرقاء . 5 . تجربة النموذج .
قواعد تصميم النموذج 1. يجب أن تكون للنموذج هوية واضحة يعرف بها . 2. لا بد أن يتضمن التعليمات اللازمة للتعبئة توضح في أماكنها السليمة ، تعليمات توزيع النسخ توضع في الجزء السفلي . 3- لا بد من توفر مقدمة للنموذج تتضمن المعلومات التمهيدية . 4 . يجب أن ترتب البيانات بشكل متسلسل . 5- مراعاة تصميم النموذج بطريقة تناسب طريقة التدوين إن كانت باليد أو بالآلات .
تابع قواعد تصميم النموذج 6. يجب أن يصمم بطريقة تساعد في الاستفادة منة وإبراز المعلومات الهامة . 7. يصمم بطريقة تمنع الأخطاء الكتابية . 8- التوقيع ، التاريخ معلومات ختامية تشعر معبئ النموذج بنهايته لا بد من وجودها . 9- يصمم بطريقة تتناسب وأجهزة الحفظ . 10- أن يصمم بطريقة تسهل التعبئة والاستعمال . ” مثال مواعيد التصحيح الآلي ”
الأدلة الإدارية
الأدلة الإدارية تعريف الدليل الإداري : هو عبارة عن كتيب يتضمن معلومات وإرشـادات توضح للعاملين في المنظمة : 1. أهدافها ومهامها . 2. إجراءات وأساليب العمل المتبعة فيها 3. حقوق وواجبات العاملين . هو وعاء للمعلومات عن المنظمة يســاعد علـــى أداء الأعمال .
متى ظهرت الحاجة للأدلة؟ ظهرت بشكل كبير في الدول الغـربية خلال الحرب العالميـة الثانية بسبب النقص الكبير في المشرفين والمدربين في المنظمات فكـان لابد من وسـيلة سهلة تساعــد في إيصال المعلومات والتعليمات إلى العاملين فأخـذت تعد أنواعـا مختلفـة من الأدلة الإدارية.
أهمية الأدلة الإدارية هي ضرورة ماسة بسبب : 1. تعدد وتنوع النشاطات . 2. كثرة عدد الموظفين . 3. صعوبة الإلمام بالأنظمة والتعليمـات الواجــب اتباعها والأعمال المطلوب القيام بها. 4. عــدم توفــر الوقــت الكـــافي لــدى المـــــديرين للإجابـــــة على جميع الاستفسارات.
من يعد الأدلة الإدارية ؟ 1. المستشارون الإداريون . وحدات التنظيم والأساليب . بعض موظفي المنظمة من ذوي الاطلاع على نشاطاتها المختلفة.
أنواع الأدلة الإدارية تعــد المــــنظمات العديـــد من الأدلـــة الإداريــة وذلك لتوفيـــــر المعلومــــات عــــن المجــالات المخـــــتلفة التــــي تريد تأكــيدها وبصفـــــة عامـة فإن الأنـــــواع المستخدمـــة في المنظمات تتكون من :
أنواع الأدلة الإدارية 1. الدليل التنظيمي . 2. دليل الإجراءات . 3. الأدلة الصادرة عن أجهزة مركزية في الدولة . 4. الأدلة الصادرة عن المنظمة لخدمة جميع الموظفين . 5. الأدلة الصادرة عن بعض الإدارات في المنظمة .
الدليل التنظيمي 1.عبارة عن تعليمات موزعة لتغـطية كافـة الممارسات التي على ضوئها يمكن تنفيذ النشاط بطريقة سليمة تؤدي إلى تحقيق الأهداف التي من أجلها أنشئت المنظمة بكل فعالية وكفاءة. 2. وثيقة تتضمن معلومات وبيانات تفصـيلية تشمل أهداف ونشاطات المنظمة وأهداف ومهام الوحدات الإدارية فيها وخرائط تنظيمية لها والوظائف التي تتكون منها المنظمة.
أشكال الدليل التنظيمي يأخذ شكل : 1. كتاب مطبوع . 2. ملف يتضمن أوراق سائبة مطبوع عليها المعلومات.
محتويات الدليل التنظيمي مقدمة . لمحة تاريخية عن نشأة المنظمة وتطورها . أهداف المنظمة . المهام الرئيسية للمنظمة التقسيمات التنظيمية الرئيسية والفرعية للمنظمة . الوظائف الرئيسية في التقسيمات الرئيسية والفرعيــة مدراء إدارات، رؤساء أقسام مع ذكـر وصـــف كامــل لكل وظيفة يتضمن مهام الوظيفة ، علاقاتها ، الجـهة المسئولة أمامها ، الجهات التي تشرف عليها.
الخريطة التنظيمية الرئيسية للمنظمة . خرائط تنظيمية فرعية للوحدات الرئيسية . الملاحق : وتتضمن : 1. القوانين واللوائح والتعليمات المتعلقة بالمنظمة . 2. المعلومــات الضرورية للموظف " شروط التوظيف ,الترقية ، الرواتب ، المكافآت ، الإجازات " . 3. بيان بأسماء مـدراء الإدارات ورؤساء الأقســام في المنظمــة وأحيـانا بيــان بجميـع موظفــي المنظمــة ومسميات وظائفهم موزعين على الإدارات والأقـسام التي يعملون بها .
أغراضه 1. توضيح خـطوط السلطة والمسئولية في المنظمة وتعريف الموظفين برؤسائهم وما هو المطلوب القيام به من أعمال منهم . 2. مساعدة الإداريين في ممارسة الرقابة بشكل أفـــضل على أعمال الموظفين . 3. تدريب الموظفين الجدد بتعريفهم بالهيــكل التنظيمي للمنظمة والوظائف التي سيشغلونها . 4. مرجع أساسـي يرجع إليه عند حدوث اختلافــات أو مشكلات أثناء القـيام بالأعمال أو عند ملاحـظة وجود تداخل في مهام الأقسام .
5. يســاعد في رفــع الروح المعنويــة للموظفيــن وذلك بتوضيــح الأعمــال التــي يتوجـب عليــهم القيام بها ودورهم في تحقيق الأهداف . 6. يساعد في اكتشاف التضارب والازدواجيــة ونـــقاط الضعف والمشكــلات التنظيمية للمنظمـــة ويظــــــــهر ذلك أثناء جمع المعلومات إعداد الـــــدليل ويتيــــح ذلك للإدارة الــــعليــــا حــل المشكــــلات والقضـــاء علــى الازدواجية والتداخل في المسؤوليات . 7. يعطي انطباعا جيدا للزوار وجمـهور المتعاملين مع المنظمة وخاصة إذا كان إخراجه جيدا.
إعداده تقع مسؤولية ذلك على وحدة التنظيــم والإدارة في المنظمة وفي حالــة عدم وجودها تســـــــند المهمة لمستشـار إداري أو أحد كبار الموظفين مــن ذوي الاطلاع الواسع على أسس التنــظيم الإداري ومسائل إعداد الخرائط .
دليل الإجراءات كتيـــب يتضــمن معلومــات عــــن الأنظمــة والتعليــمات المتعلقـــة بإجراءات المعـاملات التي تتم بواســــطة المنظمـة ووصفا تفصيليا لخطــــوات تلك الإجــــراءات وعينـــات من النمــاذج المستـــخدمة فيــها وتوضيحا لكيفية تعبئة النموذج .
فوائد دليل الإجراءات تدوين الإجراءات التي عادة لا تكون مكتوبة . المحافظة عليها وإبقائها في متناول يد الموظفين في المنظمة عدم تأثرها بالتغييرات التي تحدث بسبب الموظفين وذلك عند انتهاء خدماتهم . مرجــع أساســي يرجــع إليــه عنــد حصـــــول أي اخـتلافات حول خطوات الإجراءات . يستعــان به في تدريـب الموظفين الجدد لأعمـالهم المستقـــبلية.
محتويات دليل الإجراءات مقدمة . مهام الإدارة والقسم الذي أعد الدليل . الأنظمة والتعليمات المتعلقة بكل مهـمة على حده . وصف خطوات الإجراءات الواجب اتباعها للقـيام بكل مهمة . خرائط سير الإجراءات . النماذج المستخدمة في التنفيذ.
إعداده يعـــد بواسطـــــة المستشــــار الإداري ويتوجب تـــعديــله من حيــن لآخر عند حدوث تغيير في الإجــراءات.
الأدلة الصادرة عن أجهزة مركزية بالدولة تعد الأجهــزة المركــزية في الــدولة " وزارة الخـدمة المدنيــة ، وزارة الماليـة " أدلة تهدف إلى تزويد الموظفيــن بمعــلومات من الأنظمة والتعليمات والإجـــــراءات التي تهــــم جميـع الموظفين مثل : دليل التوظيف ، دليل الترقيـة ، دليل التدريب ، دليل الأجازات
محتوياتها مقدمة . الأنـــــظمة والتـــــــعليمات والتفسيرات المتعلقة بموضوع الدليل. النماذج المستخدمة وتوضــــــيح لكيفية تعبئتها.
الأدلة الصادرة عن المنظمة لخدمة جميع موظفيها تهدف تزويـــد الموظفيـــن بمعلومات عامة عن المنظمة : لتوضيح سياستها لهم . لجذب عناصر جديدة للعمل فيها . لإعطاء صورة طيبة عنها للجمهور.
محتوياتها 1. مقدمة . 2. نبذة تاريخية عن نشأة المنظمة وتطورها . 3. أهداف المنظمة ومهامها الرئيسية . 4. الإدارات والأقسام التي تتكون منها مع خارطة تنظيمية لها. 5. سيــاسة المنظمــة فــي مجــال شــؤون الموظفين : الـتوظيف ، الترقية ، إنهاء الخدمة ”. 6. المزايا والخدمات التي تقدمها المنظمة للعاملين فيــها كالسكن ، التعليم ، الخدمات الطبية ، وسائل الترفيه.
الأدلة الصادرة عن بعض الإدارات في المنظمة تصدر عن بعض الإدارات في المنظمة أدلة لخدمــة فئــات معينــة من الموظفيــن تسمى بالأدلــة الخاصــة تحتــوي على معلومــــات تفصيلية عن مجالات معينة تساعد الموظفين في القيام بأعمالهم .
مثال لمحتويات هذه الأدلة دليل مركز الاتصالات الإدارية : هدف المركز . مهامه الرئيسية . إجراءات البريد الوارد . إجراءات المتابعة . إجراءات البريد الصادرة . إجراءات البريد السري . النماذج المستخدمة في مركز الاتصالات الإدارية .