بسم الله الرحمن الرحیم

چالش های برنامه های پرورش مدیر : 1- آیا برنامه های پرورش مدیر یک مد یا موج مدیریتی است که ما در انتخاب یا عدم انتخاب آن مختار هستیم ، یا یک نیاز استراتژیک جهت حل یک مسأله استراتژیک است ؟ 2- فرایند و گامهای پرورش مدیر کدامند ؟ 3- به چه نوع قابلیت های با توجه به نوع صنعت،حوزه تخصصی، سطح سازمانی و ... نیاز داریم و عامل اساسی تعیین کننده قابلیتهای مدیریتی مورد نیاز ما کدامند ؟ 4- چگونه می توانیم یک مرکز ارزیابی مدیران (A.C)را اندازی کنیم ؟

چالش اول : آیا برنامه های پرورش مدیر یک مد یا موج مدیریتی است که ما در انتخاب یا عدم انتخاب آن مختار هستیم ، یا یک نیاز استراتژیک است ؟

If we know one thing today, it is that leaders are made not born If we know one thing today, it is that leaders are made not born. There has to be a systematic way to develop the skills of tomorrow. Top management can not leave this to chance. Peter Drucker

طول عمر سازمان هاي اروپايي كه در سال 1920 ، حدود 65 سال بوده است در سال 1998 به حدود 10 سال كاهش يافته است و بين سالهاي 1975 تا 2000نزديك به 75٪ از سازمان ها و شركت هاي موجود در فهرست fortune 500 از بين رفته يا توسط سازمان هاي موفق تر جايگزين شده اند و عامل بسياري از اين توفيق ها و نا كامي ها را بايد در رهبران و مديران و شيوه هاي رهبري و مديريت اين سازمانها جستجو كرد.

كارنامه جك ولش درGE : نرخ تغيير 2000 1980 09/5 برابر 9/129 5/25 درآمد 47/8 برابر 7/12 5/1 سود 1/34 برابر 6/476 97/13 ارزش بازار شركت «ارقام به بيليون دلار»

اخيرا در امريكا از 110 مدير خواسته شد كه هزينه هاي سال اول استخدام ، توجيه و پرورش يك مدير از خارج از سازمان را برآورد كنند ، ميانگين برآوردها 750 هزار دلار و شامل هزينه هاي يافتن فرد موردنظر و آموزش و پرورش او و نيز هزينه فرصت هايي است كه تا زمان توجيه و استقرار كامل و تمام عيار او از دست مي رود. يك بررسي ديگر نشان مي دهد مديران در طي مسير رشد شغلي خود بين 5 تا 7 بار تغيير شغل و سازمان مي دهند و حدود سه چهارم مديران امريكائي همواره در صدد يافتن فرصت هاي شغلي مطلوبتر هستند.

تعداد سايت ها در موتور جستجوگر yahoo: نام سايت تعداد Mgt. development 450000 Job site 427000 Executive search 305000 Succession planning 129000 Assessment center 116000 Career site 105000 Executive development 94600 Talent mgt. 31000 Executive recruitment 29500

براي تامين نيازهاي آينده سازمان در مشاغل كليدي بويژه مناصب مديريتي 3 رويكرد وجود دارد: برنامه ريزي نكنيم و امور را بدست حادثه يا مرور زمان بسپاريم نيازهاي خود را از خارج از سازمان تامين و استخدام كنيم استعدادهاي داخلي سازمان را شناسايي كرده و پرورش دهيم سومين رويكرد روحيه ها را بهبود مي بخشد ، استعدادها را در سازمان حفظ مي كند ، به توانا سازي كاركنان مي انجامد و فرهنگ سازماني را تقويت و تثبيت مي كند.

تامين نيروي انساني : - از داخل سازمان (ساخت) يا از خارج سازمان (خريد): وضعيت بازار كار( از نظر توان عرضه و تقاضا) سادگي و پيچيدگي مشاغل و مسئوليت هاي مورد نظر آهنگ ( روند ) تغييرفناوري ميزان ريسك تصميم گيري هاي نادرست منحصر به فرد بودن دانش و مهارت لازم براي تصدي مشاغل قوانين و اتحاديه ها سازمان گرا يا حرفه گرا بودن افراد هزينه هاي آموزش و توسعه كاركنان

آثار سياست ارتقاء از داخل : تقويت روحيه اعضاء سازمان ارضاء( تامين) نياز كاركنان به رشد و پيشرفت كمك به نگهداري استعدادها در داخل سازمان (retention) آشنايي افراد نسبت به اهداف ، ارزش ها و استراتژي هاي سازمان انتصابات صحيح تر بدليل امكان استناد به سوابق عملكرد افراد در سازمان محدوديت در ورود افكار ، ايده ها و افراد جديد تشويق كاركنان به يادگيري و ارتقاء قابليت ها

دنباله آثار: محدوديت در اعمال مديريت بر كساني كه تا ديروز همتراز بوده اند مشكل توجيه و حفظ روحيه كساني كه در رقابت هاي داخلي سازمان براي ارتقاء برنده نمي شوند. توجيه پذير شدن اقتصادي ( مستهلك شدن ) سرمايه گذاري هاي آموزشي روي افراد ، در بلندمدت غير منعطف شدن سازمان از نظر فرهنگي و مقاومت در مقابل تغييرات داراي منشاء خارجي افزايش تعهد ( وفاداري ) كاركنان به سازمان

شركتهاي آرماني در مقايسه باشركتهاي رقيب ،به مراتب بيشتر به پرورش مديران مستعد داخلي مي پردازند. اين اقدام گامي براي حفظ اصول و ارزش هاي اين شركتها است. يافته هاي ما نشان مي دهد كه در فاصله 1806 تا 1992 فقط 2 شركت آرماني ، گاهي مديران ارشد خود را از بيرون تامين كرده اند ، اما اين رقم در شركتهاي طرف مقايسه 13 مورد است. ساختن براي ماندن

ساختن براي ماندن از مجموع 113 مدير عامل شركتهاي آرماني كه ما از آنها خبر داريم فقط 5/3 درصد از بيرون وارد شركت شده اند ، اين رقم در شركتهاي طرف مقايسه 1/22 درصد است. تعبير اين ارقام آن است كه شركتهاي آرماني 6 برابر شركتهاي طرف مقايسه ، مديران داخلي موجود را پرورش و ارتقاء داده اند.

آنچه سبب تمايز شركتهاي آرماني از شركتهاي طرف مقايسه مي شود كيفيت رهبري نيست بلكه مداومت در رهبري كيفي است.شركتهاي آرماني به پرورش مديران و ارتقاء آنها بيش ازشركتهاي طرف مقايسه اهميت داده اند و اين كار در سازمان آنها نهادينه شده است . اطلاعات نشان مي دهد كه در 15 شركت از 18 شركت ، براي پرورش و ارتقاء مديران مستعد و شايسته برنامه وجود دارد. ساختن براي ماندن

فرايند انتخاب جك ولش در جنرال الكتريك: رجينالد جونز ، مدير عامل اسبق GE ، 7 سال قبل از بازنشستگي (1974) جزوه اي به نام راهنماي انتخاب مدير عامل تدوين كرد ، پس از مشورت با كاركنان واحد منابع انساني و دو سال بررسي و ارزيابي ، 12 نفر را از بين 96 كارمند (كه همگي از كاركنان GE بودند ) انتخاب و سپس تعداد آنها را به 6 نفر تقليل داد. هر يك از اين 6 نفر به مديريت يك بخش از شركت منصوب شدند تا مستقيما زير نظر او كار كنند و او بتواند از نزديك با قابليت ها و ضعف هاي آنها آشنا شود . طي سه سال پس از اين تاريخ ، آنها در معرض انواع چالشها، ارزيابي ها ، گفت و شنود ها قرار گرفتند و نحوه كار و طرز تفكر آنها مطالعه شد و درپايان جك ولش انتخاب گرديد. ساختن براي ماندن

اندرو گرو ( رهبر شركت اينتل ) : براي جانشين سازي مديريت ارشد سازمانها بجاي جست و جوي مديري برجسته تر، بايد كسي را يافت كه در راهبرد و روش گذشته سرمايه گذاري نكرده و به آن دلبستگي ويژه اي نداشته باشد . تنها راه بيرون آمدن از شور و مستي ديرين ، كه لازمه برخورد موفق سازمانها در برخورد با نقاط چرخش راهبردي است، فرصت دادن به ديدگاههاي تازه است. مديران مياني ، بويژه مديران بازاريابي و فروش ، برنامه ريزي توليد و مالي ، يعني كساني كه در خط مقدم جبهه كسب و كار هستند ، دگرگوني ها را سريع تر مي بينند و بيشتر و بهتر درمي يابند ، همانگونه كه در فصل بهار ، برفهاي كوه ابتدا از دامنه آب مي شود چون بيشتر در معرض آفتاب است.

« جك ولش، سخني از درون دل » ديويد اورسلت ، مدير منابع انساني من ، شامه اي تيز براي بو كشيدن استعداد داشت و كسي بود كه همه به او اعتماد داشتند ، يك خصلت پر قيمت براي شخصي كه در منابع انساني كار مي كند. « جك ولش، سخني از درون دل »

« جك ولش، سخني از درون دل » هنگامي كه بيل كوناتي را به جايگاه معاونت ارشد منابع انساني (در نوامبر 1993 ) منصوب كردم ، به او گفتم كه بزرگترين كار ما برگزيدن مدير عامل بعدي شركت است.چيزي كه شما و من بايد براي مدتي با آن زندگي كنيم برگزيدن فردي مناسب و شايسته در اين جايگاه است . اين ماموريت از بهار 1994 تا سال 2001 جمعا 7 سال به طول انجاميد. « جك ولش، سخني از درون دل »

ساختن براي ماندن داشتن مديري لايق همچون جك ولش تحسين برانگيز است. اما تحسين برانگيزتر، نظامي است كه مي تواند اين قبيل مديران را درون خود پرورش دهد و اين يكي از راز و رمزهاي آرماني شدن جنرال الكتريك است.

چالش دوم : فرایند و گامهای پرورش مدیر کدامند ؟

تعيين محدوده و ميزان كمبود ( نياز) در سطوح مديريت و رهبري مديريت استعداد يابي و پرورش جانشين(SUCCESSION MANAGEMENT) شامل مراحل زير است : تعيين محدوده و ميزان كمبود ( نياز) در سطوح مديريت و رهبري تعيين قابليتها و شايستگي هاي مورد نياز مديران اجرايي بر مبناي نيازهاي آينده سازمان ، ارزش هاو استراتژي ها تعيين افراد داراي قابليتهاي بالا براي ورود به خزانه (ذخيره) جانشينان

دنباله : ارزيابي اين افراد براي تعيين نقاط قوت و پتانسيل هاي بهبود آنها و تعيين افراد واجد صلاحيت طراحي و اجراي برنامه هاي تكميلي آموزش ، پرورش و توجيه جايگزيني افراد جديد در مناصب مديريتي متناسب با مقتضيات مشاغل و قابليتهاي افراد نظارت مستمر اين سيستم و حمايت مستمر مديريت ارشد

طیف مراکز ارزیابی مدیران (AC)تا مراکز توسعه مدیران (DA) ( D.C) پرورش و توسعه بدون ارزیابی مراکز ارزیابی توسعه مسیر شغلی مراکز ارزیابی ظرفیت ها ( مدیریتی ) مراکز ارزیابی ترفیع و انتخاب درونی مراکز ارزیابی جذب بیرونی مصاحبه ها ، آزمون های توانایی و ... مراکز ارزیابی ( A.C ) طیف مراکز ارزیابی مدیران (AC)تا مراکز توسعه مدیران (DA)

فراتر از حد انتظار در حد انتظار پایین تر از حد انتظار معضلات رهبری 1 2 3 4 5 6 7 8 9 نخبگان کلیدی فراتر از حد انتظار در حد انتظار پایین تر از حد انتظار نتایج عملکردی ( مدیریتی ) فرصتهای عالی برای پرورش ابعاد مدیریتی چگونگی رفتارهای رهبری پایین تر از حد انتظار درحد انتظار فراتر از حد انتظار شناسایی استعدادهای مدیریتی بالقوه

چالش سوم : به چه نوع قابلیت هایی با توجه به نوع صنعت ، حوزه تخصصی ، سطح سازمانی و ... نیاز داریم و عامل اساسی تعیین کننده قابلیت های مدیریتی مورد نیاز ما کدامند ؟

چشم انداز (مأموریت ، ارزشها ، آینده مورد انتظار) قابلیت های مورد نیاز چه نوع قابلیت هایی پرورش داد شود

قابليت ها و شايستگي هاي مديريتي اقتضائي است : سازمان هاي جوان نيازمند مديراني هستند كه به رشد آنها كمك مي كنند . سازمان هاي در حال توسعه و با اندازه متوسط مديراني مي خواهند كه ضمن حفظ منافع و موقعيت موجود ، فرصت هاي جديد بيافرينند. سازمان هاي بالغ نيازمند رهبراني براي بازسازي خود هستند.

رتبه بندي افراد براساس قابليت ها : كساني كه پتانسيل ارتقاء و رشد دارند و مي توانند مسئوليت هاي بالاتري را بپذيرند. براي اين افراد ، بايد از طريق برنامه هاي « مديريت استعدادها» فرصت هاي كاري جديد و مهم تر ( متناسب با استعدادهاي آنها) فراهم كرد. كساني كه پتانسيل ارتقاء و رشد ندارند اما مي توانند در سطح فعلي مسئوليت هاي بيشتري بپذيرند. براي اين افراد بايد درسطح فعلي مشاغل غني تر(job enrichment ) و ( (job enlargementفراهم نمود.

دنباله رتبه بندي افراد بر اساس قابليت ها : كساني كه شغل فعلي خود را به خوبي انجام مي دهند ، اما به حداكثر بهره وري خود رسيده اند. اين افراد را بايد بعنوان معلم و مربي بكارگرفت تا تجارب خود را به شاغلين جديد اين شغل منتقل كنند. كساني كه شغل فعلي خود را به خوبي انجام نمي دهند. اين افراد را بايد آموزش داد و حمايت كرد تا در شغل فعلي كارامد شوند.

قابليت ها و شايستگي هاي مديريتي مورد نظر را چگونه مي توان تعيين كرد : قابليت ها و شايستگي هاي مديريتي مورد نظر را چگونه مي توان تعيين كرد : تجزيه و تحليل رفتارهاي قبلي كاركنان موفق ( good performers) الگو برداري از سازمان هاي مشابه تلاش براي پيش بيني قابليت هاي مورد نظر شغل يا سازمان ذيربط در سال هاي آينده

مدل كاتز (katz) در مورد قابليت هاي مديريتي : مهارت هاي فني مهارتهاي انساني مهارت هاي ادراكي و مفهومي ماهيت و ميزان اين مهارتها ، با سطح سازماني مديران مورد نظر تناسب دارد.  

مدل دانيل گولمن در مورد قابليت هاي مديريتي: مهارتهاي فني (حسابداري ، برنامه ريزي و.... ) هوش و توانائي هاي شناختي (استدلال ، تحليل ، آينده نگري و... ) هوش هيجاني (توانائي درك هيجانات خود و ديگران ، مهارتهاي اجتماعي و...)  

مدل رابرت كوئين در مورد قابليت هاي مديريتي: نقش نوآوري ، خلاقيت و تغيير نقش ايده سازي و جلب حمايت و موافقت ديگران نقش توليدي و كسب نتيجه نقش راهبري و هدايت نقش هماهنگي نقش نظارت و مديريت عملكرد نقش تسهيل گري ، تيم سازي ، مشاركت و مديريت تعارض نقش آموزش ، ارشاد و پرورش ديگران  

Head-heart-leg-model

قابليت هاي مديريت و رهبري سازمان ملل متحد: Leadership الگو بودن ، تدوين فعال و آينده نگر استراتژي ، راضي نبودن به وضع موجود و پرچمداري تغيير Vision تبيين فرصت ها و ريسك هاي استراتژيك ، تبديل استراتژي به اهداف و برنامه هاي عملياتي ، اشتياق آفريني براي حركت بسوي آينده Empowering others تفويض مسئوليت ، روشن كردن انتظارات ، مشاركت دادن ، قدرداني در قبال تلاش و توفيق ، تشويق ديگران براي چالش و ريسك

دنباله قابليت هاي مديريتي سازمان ملل متحد: Building trust فضاسازي براي گفتگو و كار بدون ترس ، كار شفاف ، وفاي به عهد Managing performance روشن كردن نقش ها و مسئوليت ها، ارجاع كار به كاردان ، مربي گري ، نظارت و بازخور عملكرد ديگران ، حمايت از ريسك پذيري ، ارزيابي منصفانه عملكردها Judgment / decision making ريشه يابي مسائل ، جمع آوري اطلاعات مرتبط و تحليل نتايج تصميمات ، توانائي اخذ تصميمات سخت در زمان نياز

رفتارهاي رهبري در شركت ford : Integrityريسك و حمايت از ريسك Courageاظهار واقعيت حتي اگر خوشايند نباشد Durabilityپايداري ، سخت كوشي ، لذت در عبور از موانع People developmentتلاش براي رشد ديگران Team workشكستن مرزهاي سازماني Communicationارتباط ، اثرگذاري ، خلق اشتياق

دنباله رفتارهاي رهبري در شركت ford : Desire to serve مشتري گرائي Derive to results تشخيص الويتها ، تعديل اقتضائي تاكتيك ها Systematic thinkingديدن تصوير كلان توانائي ترجمه دورنما به فعاليتهاي روزمره Business acumenشم كسب و كار، پيش بيني روندها Innovationنوآوري و تشويق آن در ديگران Quality methodsايفاي نقش به عنوان قهرمان كيفيت

فهرست ويژگي هاي يك CEO در GE : -    - درستي - كارمايه -          - ارزش ها - تعادل -          - روياي بلند - دليري -          - رهبري - اشتهاي سير ناشدني براي آموختن -          - تجربه - پشتيباني شجاعانه -          - برتري - راحت بودن در كا ر زير يك ذره بين -           - شان - دليري براي بازي پرخطر -          - عدالت  

چالش چهارم : چگونه می توانیم یک مرکز ارزیابی مدیران ( A.C ) راه اندازی کنیم ؟

استعدادهاي انسان را مي توان به كوه يخ تشبيه كرد ، يك پنجم از اين استعدادها آشكار است و چهار پنجم بقيه نهان است و ممكن است هيچگاه بكار نيايد . وظيفه برنامه هاي استعداديابي ، كشف و بكار گيري اين استعدادها در مورد كاركناني است كه داراي استعدادهاي برتر و مرتبط با جهت گيري استراتژيك سازمان هستند .

اجراي برنامه هاي جايگزين پروري و مديريت استعدادها مستلزم آنست كه سازمان داراي يك نظام ارزيابي عملكرد مناسب و موثر باشد . در واقع از طريق همين نظام است كه بايد كاركنان مستعد و داراي قابليت و شايستگي هاي آشكار يا پنها ن را شناسايي و معرفي كرد . در صورت فقدان چنين نظامي مي توان از روش هاي موازي ، مثل « مراكز ارزيابي» براي ارزيابي و انتخاب ا ستعدادهاي مديريتي سازمان بهره گرفت.

مركز ارزيابي (assessment center ) رويكرد يا روش جامعي براي ارزيابي توانايي ها و قابليتهاي افراد است . اين ارزيابي مي تواند معطوف به سنجش آمادگي ها و توانائي هاي فعلي افراد (readiness assessment) يا آمادگي ها و استعدادهاي بالقوه آنها (potential assessment) باشد.

استخدام افراد مناسب و واجد صلاحيت نتايج حاصل از فرايند ارزيابي در مراكز ارزيابي را مي توان براي مقاصد مختلف بكار برد : استخدام افراد مناسب و واجد صلاحيت استعداد يابي براي انتصاب افراد در مشاغل كليدي تعيين و تشخيص نيازهاي افراد براي پرورش و تكميل شايستگي ها جابجايي افقي يا عمودي افراد در سازمان آموزش مستقيم رفتارها و مهارتهاي مورد نياز به افراد

وجوه تمايز مراكز ارزيابي در مقايسه با روش هاي مشابه : تاكيد بر تجزيه و تحليل مشاغل براي دستيابي به فهرست قابليت هاي مورد نياز تاكيد بر مطالعه دلائل موفقيت شاغلين موفق مشاغل مورد نظر استفاده از چند شيوه و روش ارزيابي( بصورت مكمل) استفاده از چند ارزياب ( از داخل و خارج از سازمان ) آموزش ارزيابان بويژه در مورد مهارتهاي مشاهده ، يادداشت برداري و گزارش نويسي ، قضاوت ، استنباط و استنتاج

دنباله وجوه تمايز مراكز ارزيابي : استفاده از شبيه سازي ( simulation)در ارزيابي ها به منظور قرار دادن افراد در موقعيت هاي واقعي و مشاهده و ارزيابي رفتارها ، عمل ها و عكس العمل هاي آنان ارزيابي بر اساس شواهد رفتاري عيني به جاي قضاوت هاي ذهني تلاش براي تحقق اتفاق نظر ارزيابان از طريق گفتگو و اقناع به جاي راي گيري تلاش براي ايجاد F.O.Rمشترك بين ارزيابان

انواع تست هاي معمول در ارزيابي و انتخاب : تست هاي روان سنجي متمركز بر شخصيت : چند جوابي فاقد جواب هاي صحيح و غلط منتج به اطلاعاتي در مورد ارتباطات فرد با ديگران ، نحوه كنار آمدن او با هيجانات و احساسات خود و ديگران ، انگيزه ها و نگاه عمومي فرد به زندگي  

تست هاي روان سنجي متمركز بر استعداد و توانائي: دنباله تست ها : تست هاي روان سنجي متمركز بر استعداد و توانائي: داراي پاسخ هاي صحيح و غلط توانائي فرد براي انجام يك كار ، پتانسيل يادگيري و مناسب بودن فرد براي يك شغل يا موقعيت خاص را تعيين مي كند مي تواند دقت و سرعت فرد را در انجام كار خاص معين كند  

تست هاي سنجش مهارت و شبيه سازي هاي كار: دنباله تست ها : تست هاي سنجش مهارت و شبيه سازي هاي كار: تمرينات كازيه (كارتابل) ارائه مطلب بحث هاي گروهي تمرين نوشتن نامه يا تفاهم نامه ايفاي نقش موردكاوي تست هاي دانش محور  

* 1/60 ٪ از تست هاي مهارت (مهارتهاي خاص) استفاده مي كنند. CIPD طي يك بررسي در سال 2001 براي سنجش ميزان استفاده انواع تست ها در سازمانهاي انگليسي به اين نتيجه رسيد: * 1/60 ٪ از تست هاي مهارت (مهارتهاي خاص) استفاده مي كنند. * 5/54 ٪ از تست هاي توانائي عمومي استفاده مي كنند. * 6/44 ٪ از تست هاي خواندن،نوشتن و محاسبه استفاده مي كنند. * 7/40 ٪ از تست هاي شخصيت استفاده مي كنند.

وظايف ارزيابان در مراكز ارزيابي: مشاهده (observe) ثبت (Record) طبقه بندي (classify) رتبه بندي (Rate) تسهيم (share)

برخي تمرينات شبيه سازي شده قابل استفاده در مراكز ارزيابي: In basket Fact finding Interaction with subordinate Interaction with peer Interaction with customer Oral presentation  

دنباله تمرينات : leaderless group discussion * Assigned role or not * Competitive vs. Cooperative Scheduling Sales call Production exercise  

چالش پنجم : مسئوولیت برنامه پرورش مدیران در بنگاه بر عهده کیست ؟ سطوح مدیریتی مختلف سازمان چه نقش هایی در برنامه های پرورش مدیر می بایستی ایفاء کنند ؟

پرورش مدیر و برنامه ریزی جانشینی وظیفه کیست ؟ واحد توسعه منابع انسانی در شرکتهای بسیاری مجری برنامه ریزی جانشینی و پرورش رهبری است ، اما این اشتباه فاحش است ، چرا ؟

برای مدیران عامل حفظ مسوولیت ( وظیفه ) پرورش استعدادهای مدیریتی ، واقع بینانه و مطلوب نیست ، چون وی زمان و تجربه کافی برای طراحی و پیاده سازی نظام پرورش مدیر را ندارند .

مديران موجود سازمان در فرايند استعداديابي نقش هاي مهمي دارند: آنها بايد در فرايند تعيين قابليتها و شايستگي ها مشاركت كنند. آنها بايد در معرفي كاركنان مستعد خود براي ورود به اين فرايند اهتمام نمايند. آنها بايد با اعمال روشهاي مديريت حمايتي (coaching & supporting) انگيزه ، انرژي و اشتياق لازم را براي شكوفايي استعداد هاي همكارانشان فراهم كنند. آنها بايد درنقش mentor به آموزش و پرورش اين استعدادها بپردازند.

نگاه مثبت و خوش بينانه مديران به منابع انساني سازماني كه دست به اجراي برنامه هاي استعداديابي مديريتي مي زند بايد چه شرايط و ويژگي هائي داشته باشد: نگاه مثبت و خوش بينانه مديران به منابع انساني تركيب جوان و تحصيل كرده كاركنان سن و سابقه نسبتاً بالاي مديران موجود روند رو به رشد ابعاد فعاليت هاي شركت (سهم بازار ، حجم فروش ، تعداد كاركنان و ....) سوابق و تجارب مثبت و موفق در پياده سازي ايده هاي نوين مديريت تجربيات موفق در سياست ارتقاء (انتصاب) از داخل

دنباله : داشتن برنامه براي رشد و توسعه مديران موجود ثبات نسبي تيم مديريت ارشد گرايش سازمان به شايسته سالاري و شايسته گزيني و محفوظ بودن نسبي آن در قبال انتصابات و استخدام هاي سياسي روشن بودن استراتژي شركت(بعنوان مرجع تدوين قابليت هاي مديريتي) آينده نگر بودن مديريت ارشد سازمان داشتن سياست ها و سيستم هاي پرسنلي مناسب و پشتيبان (مديريت عملكرد ، آموزش و... )

چه کسانی باید در برنامه پرورش مدیر و جانشین پروری مشارکت کنند : 1_ واحد منابع انسانی ستاد مادر شرکت 2_ واحد منابع انسانی شرکت های تابعه 3_ مدیر عامل و مدیران ارشد 4_ اعضای هیئت مدیره های شرکت مادر و شرکت های تابعه

مدیران سطوح میانی بدون مشارکت فعال در برنامه جانشینی و پرورش مدیر ، احساس می کنند که برنامه های جانشینی و پرورش یک فعالیت سطحی بوده و تاثیر مثبتی در برنامه ها و عملکردها ندارند و مدیران بخش ها با تقلب در نتیجه ارزیابی ها ، کارکنان مستعد را نادیده می گیرند و یا سرکوب می کنند .

كانون استراتژيك ـ آينده نگري عامل تحول شريك استراتژيك 3 كانون استراتژيك ـ آينده نگري عامل تحول شريك استراتژيك ( C . A ) ( S . P ) كارشناسي روابط انساني كارشناسي اداري ـ اجرائي ( H . R . E ) ( A . E ) عمليات روزمره نقش هاي حوزه منابع انساني 1 _ Process 2_ Pepole 3_ Future Istrategic 4_ Day to Day Operational focus 2 انسان ها 1 فرایندها 4

پايان