Psihologija u javnoj upravi RUKOVOĐENJE Psihologija u javnoj upravi

Sadržaj Uloge rukovoditelja Izgradnja povjerenja Delegiranje Davanje povratnih informacija Upravljanje promjenama

Koje su uloge rukovoditelja? Planiranje Organiziranje Vođenje Kontrola

Planiranje Odabir ciljeva i strategija kako ostvariti ciljeve Pitamo se što želimo i kako to postići Neki od aspekata planiranja Resursi Vrijeme Vještine Prepreke Važno je biti svjestan misije i vizije poduzeća

Organiziranje Postavljanje konkretnih zadataka Delegiranje odgovornosti za zadatke Povezivanje ljudi, resursa i strategija u svrhu zajedničkog postizanja cilja

Vođenje Motiviranje Davanje podrške zaposlenicima Koordinacija zaposlenika i timova

Kontrola Uspostavljanje sustava kontrole u svrhu anticipiranja i prevladavanja prepreka i osiguravanja kvalitete Kontrola može i treba biti: Kako anticipiramo pojedine pogreške i što radimo da ih spriječimo Kako rješavamo probleme koji se događaju tijekom procesa Kako osiguravamo da završni proizvod odgovara standardima

Povjerenje

“Posljedice” povjerenja privlačenje i zadržavanje sljedbenika promoviranje osjećaja pripadanja unapređivanje komunikacije razvoj suradnje između odjela razvoj produktivnijih zaposlenika razvoj timskog rada razvoj sposobnosti organizacije da preživi u kriznim trenutcima reduciranje konflikta smanjivanje troškova pregovaranja dobivanje podrške promjenama u organizaciji

Što ljudi procjenjuju da li ste osoba vrijedna njihovog povjerenja? Kompetencije – da li ste uspješni u svom radu? Konzistentnost – da li je vaše ponašanje predvidljivo? Komunikacija – da li ste dostupni, voljni dijeliti informacije i dati objašnjenje svojih odluka? Pouzdanost – da li izvršite ono na što ste se obvezali? Pravednost – da li donosite odluke osnovane na pravednosti a ne pristranosti, favoriziranju? Skrb – da li imate uvijek nabolje namjere? Integritet – da li ste pošteni, moralni i održite svoju riječ?

Oblici ponašanja koji izgrađuju povjerenje Rukovoditelj koji potiče povjerenje: komunicira otvoreno i iskreno ponaša se prema ljudima kao prema iskusnim i sposobnim suradnicima ima povjerenje u njihove sposobnosti sluša ljude i vrednuje ono što mu kažu održava obećanja i ispunjava obaveze njegova djela su sukladna riječima

Rukovoditelj gubi povjerenje kada: Oblici ponašanja koji izgrađuju nepovjerenje Rukovoditelj gubi povjerenje kada: odašilje mješovite poruke/nije dosljedan više je zabrinut za svoju dobrobit nego dobrobit drugih izbjegava preuzeti odgovornost za djela naprečac donosi zaključke bez da prethodno provjeri činjenice skriva informacije i laže

Kako razvijati povjerenje zajednička vizija i vrijednosti mogućnost interakcije s drugima na zajedničkim projektima norme koje promoviraju povjerenje jasni ciljevi i mjerenje rezultata konzistentna komunikacija sudjelovanje zaposlenika u donošenju odluka upravljanje zaposlenicima koji ruše povjerenje ponovna izgradnja povjerenja ako je ono bilo izgubljeno

Delegiranje

“Ovaj projekt je ekstremno važan, ali nema novaca, nema uputstava, nema ljudi za podršku projekta i treba biti gotovo sutra ujutro. Na kraju, to je tvoja šansa da stvarno sve zadiviš!”

Delegiranje i ovlašćivanje Pojedinci i timovi bi trebali rješavati svoje probleme na najnižem prihvatljivom nivou X Y Rukovoditelji time postižu: oslobađanje osobnog vremena bolju iskorištenost resursa i njihov razvoj veću upotrebu talenata i kreativnost veću motivaciju kroz nove izazove Najniži mogući nivo

ŠTO delegirati Utvrdi: Baci u smeće! Što ti MORAŠ napraviti Napravi sam! Što oni MOGU napraviti Što oni MORAJU napraviti Delegiraj! Što nitko NE BI TREBAO napraviti Baci u smeće!

ŠTO delegirati Odluke koje donosite često Aktivnosti za koje ste najlošije kvalificirani Stvari koje volite Stvari koje će omogućiti vašim zaposlenicima korisna iskustva Zadatke koji daju promjene rutinskim poslovima Zadatke koji će povećati broj ljudi sposobnih za izvršavanje kritičnih zadataka Prilike za zaposlenike da koriste svoje kreativne talente Zadatke sa jasno definiranim procedurama i krajnjim rezultatima

ŠTO ne delegirati Leadership Strategija - dugoročno planiranje i ciljevi Odgovornost za ukupni rezultat Ključne odluke Zadatke koji nisu jasno definirani, ili postoji nesigurnost Odluke u kriznim situacijama Zadatke iz područja ljudskih potencijala – plaće, zapošljavanje, nagrađivanje,disciplinske mjere, otkazi,..

KAKO delegirati 1. Analizirajte specifičan zadatak koji se treba izvršiti Što je zadatak? Koliki je opseg posla? Do kada mora biti napravljen? Koji su specifični mjerljivi ciljevi? Koji nivo odgovornosti treba delegirati? Koji resursi su dostupni?

KAKO delegirati 2. Odredite kome ga možete delegirati Koja znanja, vještine i iskustva zadatak zahtijeva? Tko od suradnika ima ta znanja, vještine i iskustva? Za koga će to biti razvojna aktivnost? Koju podršku ili trening osoba treba da bude uspješna? Uvijek na direktne podređene

KAKO delegirati 3. Sastanite se s osobom i objasnite što se treba napraviti Opišite zadatak i ciljeve Čiste linije razgraničenja zadatka Specificirajte zašto je baš on/ona odabran Podijelite sve relevantne informacije s osobom Točno odredite odgovornosti i autoritet Dobijete suglasnost osobe da će preuzeti zadatak Zajednička odgovornost

KAKO delegirati 4. Delegirajte Podijelite informacije o delegiranom zadatku s ostalim suradnicima Dozvolite osobi da vodi projekt – ne uplićite se ako nije neophodno Postavite plan za monitoring

KAKO delegirati 5. Održavajte follow-up sastanke Učinite se dostupnim za podršku Rano otkrijte moguće probleme – (obaveza javljanja kod problema) Odredite što trebate da osigurate uspjeh Pohvalite što se napravi dobro Proslavite uspjehe – makar bili i mali

POVRATNE INFORMACIJE

Povratne informacije Potiče povjerenje i suradnju Uvažava osjećaje druge osobe Razvija sposobnosti Opisuje, ne ocjenjuje Specifičan, ne općenit Istražuje moguća rješenja, NE daje gotove odgovore Povećava svjesnost o tome što je napravljeno i kako Težište je na konkretnim ponašanjima, ne na osobi Činjenice, ne glasine Nemojte davati povratnu informaciju bez želje i suglasnosti druge osobe Dobra povratna informacija

Davanje povratne informacije - proces Kako dati povratnu informaciju 1. ODREDITE PROBLEM Izrecite konstruktivan razlog za vašu povratnu informaciju Dajte da oni daju svoj pogled prvi Opišite ponašanje/situaciju na koju se povratna informacija odnosi Dajte svoj pogled 2. ISTRAŽITE UZROKE Istražite što druga osoba misli i zašto Izrazite svoj stav Dajte da oni daju svoje prijedloge Dajte prijedloge, kada je potrebno 3. PLAN RJEŠENJA Cilj je win-win situacija Razvijte plan aktivnosti Što, do kada Njihova uloga, vaša uloga 4. PRIHVAĆANJE I PODRŠKA Provjerite razumijevanje i prihvaćanje plana Izrazite svoju podršku

Primanje povratne informacije Reagiranje na primljenu povratnu informaciju utječe na: Količinu budućih povratnih informacija Njihovu iskrenost Razvoj povjerenja

Upravljanje promjenama

Upravljanje promjenama SADAŠNJA PRAKSA IZVEDBA Kratkoročni pad uspješnosti izvedbe Izvor:Charles Handy VRIJEME

“Ako si želiš stvoriti neprijatelje, probaj nešto promijeniti” “Ako si želiš stvoriti neprijatelje, probaj nešto promijeniti” WOODROW WILSON

Dvije loše vijesti Između 2/3 i 3/4 svih projekata promjena bili su neuspješni u postizanju postavljenih ciljeva Izbjegavanje mijenjanja u današnjem svijetu znači propast, pitanje je samo vremena

Pogreške koje vode do neuspjeha u upravljanju promjenama Loš početak Promjena je samo opcija Usmjerenost samo na proces Usmjerenost samo na rezultate Neuključivanje onih od kojih se očekuje da implementiraju promjenu Delegiranje "outsiderima“ da provedu promjene Nema promjene u sustavu nagrađivanja Leadership se ne pridržava onoga o čemu govori Krivi opseg Nedostatak praćenja Promjena je opcija: Mi bismo voljeli, hoćete li molim vas,... Ljudima treba komunicirati što se mora dogoditi kao rezultat promjene, a onda ih pitati kako misle da se to može ostvariti. Odgovornost za promjenu je na ljudima u kompaniji Ako se nagrađuje što i prije i rezultati će biti kao i prije (npr. nagrađujemo pojedince, a želimo timski rad)

Ne opstanu najjači od vrste, niti Najinteligentniji, već oni koji su najprijemljiviji za promjene. Charles Darwin

Činjenice o promjenama Promjena – činjenice & dinamika Činjenice o promjenama Dinamika promjena Promjena je neizbježna Promjena nije ugodna Promjena remeti trenutno stanje Povećava se složenost promjena Ljudi ... Osjećaju se neugodno, zbunjeno Prvo razmišljaju čega se moraju odreći Osjećaju se usamljeno Mogu podnijeti samo toliko Na različitom su stupnju spremnosti Vraćaju se na staro čim popuste pritisci

Temeljni principi upravljanja organizacijskim promjenama Ljudi su naša jedina održiva kompetitivna prednost – oni su intelektualni kapital organizacije. Oni koji su najbliže poslu imaju najbolje informacije o tome što je potrebno da bi se radilo što učinkovitije. Ljudi su spremniji podržati ono što su pomogli stvoriti. Ljudima je potrebno da shvate kontekst promjene. Razumijevanje se stvara kroz dijalog. Kako bi se izgradila promjena koja će se održati, ljudi moraju iskusiti neke osobne dobiti.

Otpori promjenama Individualni Selektivno procesiranje informacija Strah od nepoznatog Snaga navika Potreba za sigurnošću Ekonomski faktori Individualni Ekonomski faktori-plaće, da li status i plaće rastu, padaju, da li se redefiniraju njihove uloge

Otpori promjenama Organizacijski Grupna nepokretnost Prijetnja postojećim odnosima Strukturalna nepokretnost Organizacijski Prijetnja postojećim lokacijama Ograničeni fokus promjena Prijetnja ekspertize

Upravljanje tranzicijom Tranzicija je psihološki proces kroz koji ljudi prolaze dok se prilagođavaju promjeni. “Dok je prvi zadatak Upravljanja Promjenom razumjeti gdje se želi ići i kako do tamo doći, prvi zadatak Upravljanja Tranzicijom je uvjeriti ljude da napuste dom.” Izvor: William Bridges

Mijenjanje ponašanja… Da bi se ljudi počeli konzistentno ponašati na nove načine moraju biti zadovoljena tri uvjeta osoba mora biti svjesna koje je novo željeno ponašanje; imati vještine za uspješno izvođenje željenog ponašanja biti motivirana promijeniti svoje staro ponašanje To je potrebno kako zaposlenici ne bi osjećali da su im promjene nametnute i da su oni nemoćni – oni moraju biti uključeni u provođenje promjene.

Ciklus žalovanja – organizacijske promjene KRIZA NOVE MOGUĆNOSTI Uzbuđenje Olakšanje Šok Izgradnja Negiranje U fazi okončanja ljudi prolaze kroz period žaljenja. Ljutnja Prihvaćanje Krivnja Rezignacija Panika Depresija

Uspješno upravljanje promjenama i snaga koja pokreće Pružite odgovarajući stil managementa s atmosferom koja omogućava: Otvorenost Dobru komunikaciju Jasnu viziju Leadership Trening Kako bi smanjili strah i sumnju omogućite: Savjetovanje Komunikaciju Transparentnost Informiranost To je potrebno kako zaposlenici ne bi osjećali da su im promjene nametnute i da su oni nemoćni – oni moraju biti uključeni u provođenje promjene.

8 koraka za uspješno upravljanje promjenama Povećajte hitnost Učvrstite promjenu Formirajte vodeći tim Nemojte posustati Osmislite viziju Stvorite kratkoročne pobjede Komunicirajte viziju i strategiju Potaknite na djelovanje

Svaki početak je posljedica. Svaki početak nešto završava. Završetak Novi početak Neutralna zona Završetak AMY Svaki početak je posljedica. Svaki početak nešto završava. —Paul Valery, francuski pjesnik This slide is about helping people to understand endings Display the slide and allow people to reflect for a minute Facilitate a group discussion (10 minutes) What is your reaction to this statement? How do you typically feel when something has ended? How does our society encourage people to deal with endings? What was the ending that we experienced in the chair exercise (the first time people moved)? Based on your personal experience, what are some of the things that help people deal with endings? Solicit answers like: Define what is over and what isn’t Create actions or activities that dramatize the endings Respect the past Don’t drag it out The next stage of the model is the Neutral Zone. CEMEX is currently in this stage of the transition.

Uloge u novim okolnostima MANAGER ZAPOSLENIK kreirati nove poslovne mogućnosti usmjeravati razvoj zaposlenika sukladno poslovnim mogućnostima stvarati klimu otvorenosti i povjerenja odgovornost za vlastitu karijeru samoobrazovanje i razvoj kompetencija jasno izraziti potrebe i ambicije LJUDSKI RESURSI razvijati sustave i procese facilitiranje primjene edukacija i konzultacije izrada programa razvoja zaposlenika i managera U tradicionalnim prsitupu organizacija se brine za ... Glavnu odgovornost za vlastitu karjeru mora preuzeti sam zaposlenik. Ne može čekati da ogranizacija to čini umejsto njega ... mora biti proaktivan i poduzimati što teba da ostari karijeru kakvu želi. Management i HR prije svega moraju stvoriti uvjete i otvoriti što više i što raznolikije mogućnosti kako bi zaposlenici mogli naći svoj put unutar organizacije. Pri tom HR - objasniti bulete a managerei - objasniti bulete MANAGER ZAPOSLENIK Upravljanje karijerom KADROVSKI POSLOVI

Rosabeth Moss Kanter, u Changing Workplace Alert! (1997) “Sigurnost više ne dolazi time što ste zaposleni. Ona dolazi vašom zapošljivošću!” Rosabeth Moss Kanter, u Changing Workplace Alert! (1997)