SJELLJA E LIDERSHIPIT NË RAPORT ME SHPËRBLIMIN DHE DENIMIN © Prentice Hall 2006 7-1

Ligji i efektit Një sjellje e veçant do të përsëritet nëse ajo përciljet me një shpërblim. Konkluzioni është se një sjellje e cila nuk është pasuar nga një shpërblim ( ose është pasuar nga një denim) do të ulet në frekuencë. © Prentice Hall 2006 7-4

Llojet e sjelljes shpërblyese Dhënja e detyrave të dëshiruara Rekomandime për shpërblim Sjelljet e liderit shpërblyes Komplimente Rritja e rrogës Vlersim i lart i punës Njohtimi i shefit më lartë për performancë të shkëlqyeshme © Prentice Hall 2006 7-5

Llojet e sjelljes ndëshkuese të liderit Qortimi verbal Caktimi i detyrave jo të dëshirueshme Sjelljet ndëshkuese të liderit Ndëshkime për shkelje të rregullave Zvoglimi i privilegjeve Vlersim të ultë të performancës Pune shtese © Prentice Hall 2006 7-6

Procesi i këmbimit social Përdorimi i shpërblimeve dhe denimeve nga ana e liderve është përshkruar si process i këmbimit social në mes të liderit dhe vartësve. Lideri kërkon sjellje të caktuar nga një pasues si: pjesmarrjen, ambijent të pastër të punës, përgjegjësi dhe performancë të mirë të punës. Lideri po ashtu kontrollon disa elemente të caktuara që vartësit do ti dëshironin (shpërblimet) ose do deshironin ti shmangnin (dënimet). © Prentice Hall 2006 7-7

Shpërblimet dhe dënimet e kushtëzuara Shpërblimet dhe dënimet duhet të kushtëzohen me sjelljen e pasueseve. Duke e bere pasuesin te vetedijshem per keto kushtezime i ndihmon vartesit te perqendrojn perpjekjet ne perseritjen e sjelljeve ose punes per te marre shperblimin perseri. Kur lideri shpreh paknaqesine me pjesmarrjen e dobet te nje pasuesi dhe thekson qe perseritja e pjesmarrjes se dobet do te rezultoj ne shkarkimin e tije/saj, pasuesi tani ka njohuri te nevojshme per te shmangur denimin me tej. © Prentice Hall 2006 7-8

Shembuj se çka shpresohet për tu shpërblyer kundrejt çka shpërblehet Për çka shpresohet Puna kualitative Zgjedhjet afatgjate Kreativiteti Bashkpunimi Thjeshtësimi Marrja e rreziqeve Çka shpërblehet Puna e shpejtë Zgjedhjet e shpejta Përshtatja Agresiviteti Komplikimi Shmangia e rrezikut © Prentice Hall 2006 7-9

bartja e përgjegjësive Tiparet, aftësit dhe burimet e fuqis që ndihmojn liderin të përdor me efikasitet shpërblimet dhe denimet Vet besimi Preferenca për të marr vendimet vet dhe bartja e përgjegjësive Monitorimi i saktë dhe matja e performancës së vartësve Tiparet, aftësit dhe burimet e fuqis që ndihmojn liderin të përdor me efikasitet shpërblimet dhe dënimet Fuqia shpërblyese Pushteti i lidhjeve Pushteti detyrues Pushteti legjitim © Prentice Hall 2006 7-10

Efektet kryesore të kushtëzimit të shpërblimeve dhe denimeve Përfitimet grupore ose të organizatës Produktiviteti i përmirsuar Entusiazëm i shtuar Kohezion ( bashkim) Përfitimet e vartësve Performanca e përmirsuar përputhje me kërkesat kënaqësia me mbikqyrjen përkushtimi ndaj organizatës qartësimi i rolit © Prentice Hall 2006 7-11

Nxitësit e sjelljes së liderëve shpërblyes dhe denues Karakteristikat e vartësve dhe grupit Karakteristikat e detyrës FAKTORËT E SITUATËS QË NXISIN SJELLJEN NDËSHKUESE & SHPËRBLYESE Masa të sakta matëse lidhur me performancën të spjeguara qartë vartësve Performanca kryesisht e përcaktuar nga shkathtësit dhe angazhimi Shpërblime të prekshme të shpërndara në mëyrë të drejt dhe me kohe Larmi të madhe të detyrave Vartësit janë anëtarë të grupeve kohezive (të bashkuara) me norma pozitive sa i përket performances Shpërblimet vlersohen dhe priten nga vartësit Karakteristikat e liderit Kontrolli mbi shpërblimet e rëndësishme që pasuesit i vlersojnë Lideri punon në nivele të larta të organizatës dhe/ose ka statues të lartë Lideri i njohur si ekspert në detyrat e vartësve © Prentice Hall 2006 7-12

Faktorët e situatës që e neutralizojnë efikasitetin e liderit shpërblyes dhe denues KARAKTERISTIKAT E VARTËSVE KARAKTERISTIKAT E DETYRËS Autonomia e punës Detyrat e kënaqshme Distanca në mes liderit dhe vartësit Indiferenca ndaj shpërblimeve organizative Observimi i të tjerëve që nuk ju binden liderit FAKTORËT E SITUATËS QË NEUTRALIZOJN EFIKASITETIN E LIDERIT SHPËRBLYES DHE NDËSHKUES KARAKTERISTIKAT E GRUPIT DHE LIDERIT Grupet kohezive me norma antilider Shkallë e lartë e formalizimit organizativ © Prentice Hall 2006 7-13

Modeli i procesit të lidershipit shpërblyes dhe ndëshkues FAKTORET E SITUATES QE RRISIN EFIKASITETIN E LIDERIT RRITESIT Shperblimet e prekshme te shperndara drejt, me kohe dhe kontigjente ( te kushtezuara) Lideri kontrollon shperblimet e rendesishme qe vlersohen dhe priten nga vartesit Lideri punon ne nivele te larta te organizates Perdoren masa te sakta te matjes se performances dhe jane te spjeguara qarte Performanca percaktohet nga shkathetesit dhe angazhimi Lideri njihet si ekspert ne detyrat e vartesve Grupet kohezive me performance te mire Zavendesuesit Shkalle e larte e profesionalizmit te vartesve Vitet e arsimimit dhe provojes se punes se vartesve Detyrat e kenaqeshme Indifference toward organizational rewards Sistemet formale te shperblimit ne organizate apo grup PJESMARRJA E LIDERIT Jep detyra te deshiruara Jep komplimente dhe mirenjohje Rekomandon shperblime dhe promovime Rritja e rroges Jep qortime dhe kritika Jep detyra te pa deshirueshme Jep vlersim te ulte te performances dhe degradon Zvoglon privilegjet dhe jep pune shtes FAKTORET E SITUATES QE E ZVOGLOJNE EFIKASITETIN E LIDERIT Neutralizuesit Distanca ne mes te liderit dhe vartesve Autonomia e punes se vartesve Punet e kenaqshme Indiferenca ndaj shperblimeve te organizates Egzistenca e grupeve kohezive me norma antilider Shkall e larte e formalizimit organizativ REAGIMET PSIKOLOGJIKE TE GRUPIT/VARTESVE Plotesim i nevojave per njohje, respekt per veten dhe siguri Qartesimi i rolit Kenaqshmeri me punen dhe mbikqyersin Perkushtimi ndaj organizates SJELLJET E VARTESVE DHE REZULTATET Rritje e performances dhe produktivitetit Cilsia e vendimeve Zhvillimi i potencialit te vartesve Humbje kohe, e kushtueshme, rezistence e mundshme © Prentice Hall 2006 7-14

Aplikimi i modelit te sjelljes se lidershipit shpërblyes dhe ndëshkues 1. DIAGNOSTIFIKIMI I SITUATËS A punojnë liderët në nivele të larta në organizatë? Are accurate measures of performance used and clearly explained? Are tangible rewards distributed fairly & timely? Is performance determined by skill & effort? Is the leader recognized as an expert in the followers’ tasks? Are there cohesive work groups with positive performance norms? If “yes” to one or more of these questions, followers will expect and value reward and punishment leader behavior. If “no,” consider other leader behaviors or situational 3. MODIFYING FOLLOWERS & SITUATIONS Leaders also act to: Develop a high degree of follower professionalism Provide additional schooling & task training for followers Develop intrinsically satisfying tasks by modifying job structure 2. PROVIDING DIRECTIVE LEADERSHIP Leaders demonstrate reward and punishment behaviors with followers by: Pleasant job assignments Compliments and recognition Recommendations for awards and promotions Salary or wage increases Reprimands and criticisms Unpleasant job assignments Low performance evaluations and demotions Reduced privileges and extra work © Prentice Hall 2006 7-15