第十章 顧客價值與供應鏈管理 Customer Value and Supply Chain Management 個案研討：戴爾的直銷商業模式 10.1 簡介 10.2 顧客價值的構面 10.3 策略性定價 10.4 顧客價值的評量 10.5 資訊科技與顧客價值
10.1 簡介 在今日顧客導向的市場，重要的將不再是產品或服務本身，而是顧客與公司接觸時所感受到的價值。 公司評量其產品或服務品質的方法： 10.1 簡介 在今日顧客導向的市場，重要的將不再是產品或服務本身，而是顧客與公司接觸時所感受到的價值。 公司評量其產品或服務品質的方法： 內部品質保證→顧客滿意度→顧客價值 顧客價值的重心，更近一步著重建立一些因素，讓顧客選擇我們的產品，而非其他公司的；並將包括產品、服務，與塑造公司產品和形象的無形因素整體納入考量。
10.1 簡介 供應鏈管理可以大量地降低成本，也影響極重要的顧客價值—價格。 10.1 簡介 供應鏈管理可以大量地降低成本，也影響極重要的顧客價值—價格。 顧客價值驅動了供應鏈中的變化和改善—有些力量來自於苛求的顧客、競爭者的活動、其它則來自於為獲取競爭優勢的活動。 此外，大製造商、配銷商、或零售商提出某些要求給供應商，而促使供應商去採用符合這些要求的供應鏈。
10.2 顧客價值的構面 依顧客的知覺可分為以下數個構面： 對顧客要求的遵循 產品選擇 價格與品牌 加值服務 關係與經驗
10.2.1 遵循顧客要求 藉由創造供應力與產品選擇，來滿足顧客的需要與要求的能力，稱之為供應鏈的市場調節 (Market Mediation)功能。 如果產品的需求是可以預測的，就像功能性產品(functional items)如尿布、湯、或牛奶，市場調節將不是一個主要的議題 。 顧客入口（customer access）指的是讓顧客可以很容易找到並購買公司產品的能力，如麥當勞、星巴克、沃爾格斯(Walgreens，美國大型連鎖藥局)等公司，他們的顧客入口就涉及到一些精華地段的不動產的取得。
10.2.2 產品選擇 我們難以分析與了解產品擴張對顧客價值的貢 獻。但有三個成功的商業趨勢存在： 10.2.2 產品選擇 我們難以分析與了解產品擴張對顧客價值的貢 獻。但有三個成功的商業趨勢存在： 專精於提供特定產品，如星巴克(Starbucks)與Subway。 大型商場提供大量多樣性的產品，讓消費者一次購足，如Wal-Mart 。 專精於一種產品類型的大型商場，如Home Depot(家庭用品) 。 對公司而言，這可能暗示了，有必要透過多種的管道銷售其產品，以接觸到最多數的顧客。
10.2.2 產品選擇 解決大量多樣性組合與產品存貨問題的存貨控制方法 ： 10.2.2 產品選擇 解決大量多樣性組合與產品存貨問題的存貨控制方法 ： 接單後生產(BTO)：產品的組裝是等到訂單接到時才進行的。例子10-5亞馬遜公司(Amazon.com) 配銷中心(DC)：適合有較長製造前置時間的產品，如汽車，其將較多的存貨儲存於主要的配銷中心(distribution center)。 固定選擇(簡單化)：提供固定一組的選擇，包含大多數顧客的要求。例如，本田汽車(Honda)提供有限的車款選擇。
10.2.3 價格與品牌 產品價格與服務水準是顧客價值基本組成要素的一部分。 影響價格的另一個因素是產品的品牌。 10.2.3 價格與品牌 產品價格與服務水準是顧客價值基本組成要素的一部分。 當一項物品成為大眾化商品時， 即便像個人電腦這樣精密的物品也逐漸成為一種大眾化商品，其價格彈性將很小。因此，企業乃透過供應鏈中的創新來獲得成本優勢。 影響價格的另一個因素是產品的品牌。 此類產品的高利潤需要業者把焦點放在服務上，因此供應鏈必須更具回應力，而在供應鏈上所花下的成本，終將在高利潤率上獲得回報。
10.2.4 加值服務 提供加值的產品，使其和競爭者有所區隔，並且提供一個更具獲利性的定價結構。 10.2.4 加值服務 提供加值的產品，使其和競爭者有所區隔，並且提供一個更具獲利性的定價結構。 更多的公司提供產品的相關服務。部分原因如下： 產品的大眾化，其中只有價格最重要，其它產品因素都相差不多。單單銷售產品將會降低獲利性和競爭優勢。 更接近顧客的需求。 快速增加的資訊科技使得完整的服務成為可能。
10.2.4 加值服務 資訊存取是一個很重要的加值服務。允許顧客使用它們自己的資料─如決定的訂單、付款紀錄、及特別訂單─加深他們與公司間的互動經驗。 提供顧客資訊存取的能力，已經成為供應鏈管理的基本要求，因為資訊透明度是許多顧客所期待的。
10.2.5 關係與經驗 透過關係的開展，將公司與顧客間連結得更緊密。這使得顧客更難轉換供應商，因為關係的建立需要顧客與供應商投入許多的時間。 在一個一對一企業(one-to-one enterprise)的觀念之下，公司透過資料庫與互動式的溝通來學習了解顧客，並在顧客光顧的一輩子時間裡，儘可能銷售給顧客越多的產品與服務。
10.2.5 關係與經驗 「eRoom」提供一個虛擬工作空間，分享超大檔案資料，可透過eRoom展示給顧客而達成交易。 10.2.5 關係與經驗 「eRoom」提供一個虛擬工作空間，分享超大檔案資料，可透過eRoom展示給顧客而達成交易。 可依下列八步驟給雇客全面、完美的經驗： 創造一個鮮明的品牌個性 確定顧客的經驗何資訊不因管道不同管道有差異 關心顧客消費後結果 評量顧客真正重視的事物 精進公司作業的完美程度 重視顧客的時間 將顧客對資訊的要求何需要視為核心 具備依顧客要求改變實務做法的能力
10.3 策略性定價 戴爾的定價模式 利用營收管理(revenue management)的技術來使利潤增加。 10.3 策略性定價 戴爾的定價模式 同樣的商品，會因為購買者的不同而有不同的價格：一般消費者；小型企業、中型企業、大型企業；政府機關；教育單位或醫療服務提供者。 利用營收管理(revenue management)的技術來使利潤增加。
10.3.1 營收管理 營收管理技術整合定價和存貨策略，試圖去影響市場需求，使企業獲得控制權，進而提高企業的獲利。 10.3.1 營收管理 營收管理技術整合定價和存貨策略，試圖去影響市場需求，使企業獲得控制權，進而提高企業的獲利。 營收管理是：「在正確的時間，以適當的價格，將適當的存貨(產品)賣給正確的顧客。」
10.3.1 營收管理
10.3.2 智慧定價 公司把價格視為一個影響顧客需求的工具，並 使用兩個不同但互補的定價方式， 以追求利潤 最大化之機會。 10.3.2 智慧定價 公司把價格視為一個影響顧客需求的工具，並 使用兩個不同但互補的定價方式， 以追求利潤 最大化之機會。 客製化定價(customized pricing) ：將其顧客，依其對價格的敏感度作市場區隔。 回扣巻問題 動態定價(dynamic pricing)：隨著時間過去而調整價格，而並不刻意去區分顧客的市場區隔。
10.3.2 智慧定價 實施動態定價策略時的最大挑戰是：在什 麼情況下實施動態定價，可獲得比固定定 價策略來得高許多的利潤？ 10.3.2 智慧定價 實施動態定價策略時的最大挑戰是：在什 麼情況下實施動態定價，可獲得比固定定 價策略來得高許多的利潤？ 可用產能(Available capacity) 需求變異性 需求型態的季節性 規劃期間的長短
10.3.2 智慧定價 網際網路的崛起，讓以下的發展變為可能： 選單成本(Menu cost) 買方搜尋產品的成本降低 供應鏈能見度 10.3.2 智慧定價 網際網路的崛起，讓以下的發展變為可能： 選單成本(Menu cost) 買方搜尋產品的成本降低 供應鏈能見度 顧客區隔 測試能力
10.4 顧客價值的評量 顧客價值來自於顧客的認知，因此必須從顧客出發，加以評量。 典型的顧客價值評量方式： 10.4 顧客價值的評量 顧客價值來自於顧客的認知，因此必須從顧客出發，加以評量。 典型的顧客價值評量方式： 服務水準(service level) 顧客滿意度(customer satisfaction) 供應鏈的績效評量
10.4 顧客價值的評量 供應鏈的績效評量： 供應鏈的績效影響提供顧客價值的能力，特別是在最基本的產品供應力上。因此，有必要發展獨立的準則來評量供應鏈的績效。 企業整體績效中評量尺度的例子： 供應鏈管理總成本 變現循環週期 增產彈性能力 依顧客要求配送
10.4 顧客價值的評量
10.5 資訊科技與顧客價值 從三方面審視這些資訊科技為顧客創造的效 益： 顧客的效益 無形的資產日漸重要 企業對企業的效益 10.5 資訊科技與顧客價值 從三方面審視這些資訊科技為顧客創造的效 益： 顧客的效益 無形的資產日漸重要 漸增的連結與分離能力 漸增的顧客期望 量身訂做的經驗 企業效益 企業對企業的效益