第四章 組織設計的基本挑戰

組織設計的基本挑戰 選擇適當的垂直與水平分化的程度。 如何正確地平衡分化與整合，以及運用恰當的整合機制。 如何恰當地平衡集權與分權。 如何適當地使用正式化與社會化，來平衡組織的標準化與相互調整。

4.1分化 分化(differentiation)是一種過程，過程中組織依任務分配人力與資源，並建立任務與職權之間的關係。 簡言之，分化是組織中建立並控制分工(division of labor)或專精化(specialization)程度的過程。

4.1.1組織角色/1 組織角色(organizational role)是一組與特定任務有關的行為，用來要求組織中擔任特定職位的人。 例如餐廳侍者的角色是快速且有禮貌地提供顧客服務。 組織結構的基礎是彼此關聯的角色系統。 職權(authority)是要求他人對自己的行為負責與使用組織資源的權力。

4.1.1組織角色/2 組織分化將組織劃分成個別角色，使系統中的每個角色都有清楚的職權與責任。 當某位員工清楚了解他的角色所擔負的責任以及主管對他這個角色的職權時，便能遂行組織中的控制(control) –亦即協調與激勵人們以符合組織利益的方法做事。

4.1.2次級單位：部門與事業部/1 功能(function)是一群人所組成的次級單位，這些人一起工作，並且在完成任務的過程中，擁有類似的技能或使用相同種類的知識、工具、或技術。 事業部(division)是由負責生產某一特定產品或服務的一些功能或部門所組合而成的次級單位。 五種功能 支援性功能(support functions)可以促進組織控制他與環境和利害關係團體間的關係。如採購功能、銷售與行銷功能。

4.1.2次級單位：部門與事業部/2 五種功能 生產性功能(production functions)用來管理與改善組織轉換過程的效率，而使組織能創造更多的價值。如生產營運、生產控制與品質管制。 維護性功能(maintenance functions)用以讓組織保持能夠持續運作的狀態。如人事功能、工程功能。

4.1.2次級單位：部門與事業部/3 五種功能 適應性功能(adaptive functions)讓組織得以適應環境的變化。適應性功能包括研究發展、行銷研究、和長期規劃等功能。 管理性功能(managerial functions)用以促進部門內與部門間的控制與協調。如高階主管層負責擬定策略與政策，使組織能掌控其環境；中階主管負責管理組織資源以便達成組織目標；低階主管則負責監督與指導基層員工從事各項活動。

4.1.4 垂直與水平分化 垂直分化建立層級間職權的分配，以便控制。 水平分化建立組織的分工體系，使組織成員變得更專精化。 垂直分化(vertical differentiation)是指組織職權層級的設計方式，以及為了連結角色間與次級單位間的關係，而設計出彼此之間報告的關係。 垂直分化建立層級間職權的分配，以便控制。 水平分化(horizontal differentiation)是指組織將任務集合成角色，以及將角色集合成次級單位(部門或事業部)的方式。 水平分化建立組織的分工體系，使組織成員變得更專精化。

4.1.3 B.A.R and Grille 餐廳的組織分化

4.2 平衡分化與整合 任務與角色的指派有助於工作過程的協調，但實際上卻也造成人與人之間、部門與部門之間溝通與協調的障礙。 本位導向(subunit orientation)，完全以自己單位的時間架構、目標、和人際取向來考量自己單位在組織中的角色扮演。 例如，生產部門最重視降低成本和提昇品質，在研發部門，傾向採取長期的觀點。

4.2.1整合與整合的機制 整合(integration)是協調各種任務、部門、和事業部的過程，目的在使他們能同心協力，而不致於目標不一致。

4.2.2分化與整合 (1)確保分化有利於發展組織的核心競能，而帶來組織的競爭優勢， 高度分化而複雜的組織需要高度複雜的整合機制。 當組織較為簡單，角色結構定義清楚時，通常只需要簡單的整合機制。 要決定如何分化與整合以及決定分化與整合的程度，必需考量兩件事情︰ (1)確保分化有利於發展組織的核心競能，而帶來組織的競爭優勢， (2)審慎選擇整合機制，以促進單位間的合作，而有助於組織核心競能的建立。

4.3 平衡分權與集權/1 凡重大決策權均保留給高階管理者，稱之為高度集權(centralized)。 當組織資源的使用與推動新的計劃等重大決策權被分配給組織的各階層主管時，則稱之為高度分權(decentralized)。

4.3平衡分權與集權/2 集權的優點： 集權的缺點： 讓高階主管能協調組織的各種活動，使他們都朝共同的目標努力。 當高階管理者忙著每天的作業性決策時，將沒有時間替組織的未來思考長期的策略決策。

4.3平衡分權與集權/3 由於低階主管對於當場、即時的問題有做決策的權力，因而能提昇組織的彈性與應變能力。 分權的優點： 由於低階主管對於當場、即時的問題有做決策的權力，因而能提昇組織的彈性與應變能力。 會讓他們願意去肩負更大的責任，以及做必要的冒險。 比較能夠發揮他們的技術與能力，且願意為組織把事情做得更好。 分權的缺點： 組織的規劃與協調會變得非常困難，組織將失去對決策過程的控制能力。

個案 集權或分權 慈善機構花太多經費在組織的營運成本上 Levi Strauss公司 軍隊 進行結構重組 資料處理,行銷,富有捐款者專案收歸中央 降低各分支機構的權力 分支機構抗拒改變,擔心分配的捐款減少 Levi Strauss公司 集權—業績下滑—分權 軍隊 以集權為主

個案 集權或分權 化學廢棄物處理公司 醫療設備製造商 大部分高科技公司採分權設計 採分權制 高階主管給下層壓力,要求降低營運成本 下層主管決定關閉監測設備 儲油槽爆炸,高階主管推說不知情 醫療設備製造商 允許員工在一定的範圍內自主決策及冒險嘗試 只要求員工的作為與公司的主要計劃具一致性 大部分高科技公司採分權設計

4.4 平衡標準化與相互調整 標準化(standardization)是要求人們遵守特定的模式或範例，這些模式或範例是由一組被認為能妥當地處理某特定情況的規則或規範所組成。 相互調整(mutual adjustment)則是組織成員以自己的判斷而非標準化規章來處理問題、做決策、與提昇協調性的過程。 太過強調遵從規章制度，令決策者毫無創新的空間。 應該適當地平衡標準化與相互調整。

4.4.1正式化：明文的規章 正式化是使用明文的規章與程序將作業標準化。 高度的正式化通常等於高度的集權。 而低度的正式化則意味著協調是部門間相互調整的結果。 相互調整通常意味著分權，因為當員工作決策時，他們必須有權去執行某些行動。

4.4.2社會化︰共同理解的規範 大部份的規範是因為這群人一起長期工作而產生。 規章(rules)是正式以明文來規定達成某特定目標應採取的方法，當人們遵守規章，他們便依照某特定的準則來做事。 規範(norms)是一群人所共同認可的做事標準或方式，人們因為規範是共同認可的行事標準而遵守它。 大部份的規範是因為這群人一起長期工作而產生。 一般而言組織會希望成員接受其特有的價值觀和規範，然而，一旦建立起規範以後，就很難被改變 組織成員學習規範與內化這些非明文規定的行為準則之過程，稱為社會化(socialization)。

4.4.3標準化與相互調整 組織設計的挑戰是要能顧及標準化與相互調整間的平衡，亦即一方面要使用規章、規範以便將行為標準化，另一方面也要讓員工有相互調整的自由，以便能選擇較佳的新方法來達成組織目標。 一般而言高階層以及處理複雜、不確定任務的部門，較依賴相互調整而非標準化的協調方式來完成任務。 舉例而言，通常組織會要求會計人員遵守標準作業準則，但是卻希望研發部門人員能冒險創新。 標準化與相互調整間的平衡，其拿捏的準則在於是否能提昇員工的創造力和負責任的態度、以及組織效能。

4.5機械式與有機式組織結構/1

4.5機械式與有機式組織結構/2

4.5機械式與有機式組織結構/3 機械式結構 用來使組織成員產生可預期、可理解的行為模式，其設計是集權的，部屬被嚴密監控，資訊主要是以垂直的方式在明確的層級中上下流動。每一個角色的任務相當明確。 有機式結構 提昇組織彈性，是分權設計，在必要時組織成員便可以擁有特定的決策權。角色的定義是寬鬆的，組織成員執行各種任務，並持續不斷發展新技能，以便應付新的任務。

Sony公司的有機式結構 允許員工毛遂自薦加入任何研發團隊 主管應答應員工的要求 研究部門負責協調整合研發工作 讓資源有效運用 避免重複研發 終身僱用致使工程師願意創新與冒險 組織結構以水平為主,垂直分化是為了資源的有效運用

4.5機械式與有機式組織結構/4 組織設計的情境理論：強調組織要根據他所對面的不確定性的來源來設計其結構，所設計的組織結構必須能因應不同的情境。軍隊平時為機械式結構，戰時轉變為有機式結構

Lawrence與Lorsch的研究 /1

Lawrence與Lorsch的研究/2

Burns & Stalker的研究

組織設計的情境理論 Wal-Mart百貨公司 以垂直結構控制零售點 組織結構包括相互調整與分權成份 決策權集中在部門以上的主管 下層可提案 以任務小組及團隊增加整合機制 提倡主動積極的規範

重點複習 是非題 組織分化有助於提高專精化 組織規模擴大時,會分化出支援性功能,生產性功能,適應性功能,管理性功能等四種功能 採購功能屬於維護性功能 事業部是由負責生產某一特定產品或服務的一些功能或部門所組合而成的次級單位 研發屬於適應性功能 垂直分化是指組織將任務集合成角色,以及將角色集合成次級單位

重點複習 是非題 選擇題 機械式結構傾向於使用任務小組或團隊進行整合 高階主管的工作適合採用標準化的管理方式 集權的缺點是組織規劃與協調有困難 選擇題 以下何者不屬於餐廳的支援性功能1.水電工程2.行銷3.法律事務4.採購 以下何者不是整合的機制1.職權層級2.直接接觸3.聯絡角色4.任務編組

個案分析 網際網路軟體公司 兩年內增聘50名程式設計師 對角色的安排採取寬鬆與彈性的方式 問題 職責不明 酬賞不公 組織結構應如何調整?

個案分析 P&G公司 過度分權 資源運用浪費 英,法,德之間的事業部獨立運作 英國的香皂與清潔劑事業部和醫療與美容事業部之間獨立運作 喪失可能的獲利

個案分析 討論--決策適合由哪個層級來做 修改組織結構 為什麼P&G要轉變成集權控制? 管理者如何能知道組織在集權控制上已經過了頭? 劃分四個營運區,設全球執行副總裁 讓決策權集中到區域層級 組織同一區域相同事業部的主管,由一人領導 討論--決策適合由哪個層級來做 為什麼P&G要轉變成集權控制? 管理者如何能知道組織在集權控制上已經過了頭?

討論 組織設計有哪些挑戰?請舉兩個例子說明挑戰的性質與問題的來源 集權與分權各有什麼優缺點? 為什麼會產生組織分化?垂直分化與水平分化有何不同?

討論 組織有哪些整合機制?請舉出三種不同的整合機制,並說明不同整合機制間的差異 組織何時需要使用複雜的整合機制?為什麼? 什麼情況下組織會偏好: (a)機械式結構(b)有機式結構 (c)融合兩者