人力资源开发与管理 洪颖

什么是薪酬 大多数人认为报酬仅是指薪水这一概念， 但它不仅限于薪水，报酬是 “ 雇员作为雇佣关系 的一部分所得到的财务方面的回报及可能的服 务和津贴 ” 。 “ 财务方面的回报 ” 这个短语指薪金， 而 “ 服务和津贴 ” 指诸如保险、带薪休假和病假、 养老金计划及雇员折扣。 大多数人认为报酬仅是指薪水这一概念， 但它不仅限于薪水，报酬是 “ 雇员作为雇佣关系 的一部分所得到的财务方面的回报及可能的服 务和津贴 ” 。 “ 财务方面的回报 ” 这个短语指薪金， 而 “ 服务和津贴 ” 指诸如保险、带薪休假和病假、 养老金计划及雇员折扣。 工资（ 工资（ Wa g e ）：按小时工作的数量和质量 薪水 薪水（ S a l a r y ）：按季节（月、年）支付的劳 动力费用

薪酬系统的构成： 薪酬系统 间接支付 直接支付 基本支付功劳奖赏 工资薪水 保护项目 医疗保险 人寿保险 失业保险 养老金 非工作支付 年假 节日 病假 法律行为 服务和物品 娱乐设施 免费午餐 轿车 财务计划 激励性支付 奖金 佣金 股票期权 倒班奖励 递延支付 股票购买 年金

支付薪酬的意义  改进成本效率：一种假设认为，报酬与生产效 率是成正比的，报酬越多，生产效率越高，虽 然这不是绝对的，但是在现实中却有着很重要 的实际意义。  做到依法行事：公务员工资、福利等待遇问题； 国家关于工人工资的法律和条款；国家关于工 人福利的法律和条款；国家关于工人的保险等 法律条款；  提高招聘努力的成功率及减少士气和流动方面 的问题

激励理论 激励就是激发员工的工作动机，调 动其积极性，促使个体有效的完成组织 目标。 激励就是激发员工的工作动机，调 动其积极性，促使个体有效的完成组织 目标。 工作效率 = ƒ （能力 ╳ 激励） 工作效率 = ƒ （能力 ╳ 激励） 内容型激励： 什么需要能调动人的积极性 内容型激励： 什么需要能调动人的积极性 过程型激励： 在满足需要的过程中应该怎样 引导、发挥其最大作用 。 过程型激励： 在满足需要的过程中应该怎样 引导、发挥其最大作用 。

个体行为的决定 刺激 （内外诱因） 个体需要 动机行为 激励 强化

两种不同的激励 个体需要 动机行为 内容型激励过程型激励 刺激

马斯洛需求层次理论 生 理 需 要 安 全 需 要 社 交 需 要 尊 重 需 要 求 知需 要 求美需要 自我实现

生理的需要 安全的需要 自我实现的需要 受人尊敬的需要 感情的需要 （人际关系学说） 复杂人假设 （权变管理理论） 以工作的合理安排 满足其需求 以社会承认 满足其需求 以金钱 满足其需求 经济人假设 （ X 理论） 社会人假设 （参与管理理论） 自我实现人假设 （ Y 理论）人力资源管理理论的出发点

危机激励案例 危机激励是人为的制造危机意识，激发员工的某种安全需要，使 他们更努力的工作。 危机激励是人为的制造危机意识，激发员工的某种安全需要，使 他们更努力的工作。 日本日立公司是世界上最大的电器制造企业之一，其产品销售 遍布世界各地，在世界电器器材市场上以其高质量而著称。但日 立公司在一帆风顺中，仍然认为制造逆境来保持企业的危机感。 1974 年，该公司宣布因 “ 经营状况不好 ” ，有 多名员工需要减 薪， 20% 的员工回家待业一个月，发给 97%~98% 的工资。这样做 对公司来说，虽然节约不了多少经费，但它使员工有种危机压力。 1975 年 1 月，又对其 4000 多名管理人员实行创业后第一次全面减薪， 以加深他们的危机感。 1975 年 4 月，又将新录用的近千名员工报到 日期推迟 20 天，使新员工一开始就产生紧迫感。这些危机激励措 施，将员工投于险境，使员工在最大限度地发挥各自的作用，日 立公司的产品增长不但没有下降，而且由于产品创新，增长速度 遥遥领先于对手东芝、松下电器器材公司。 日本日立公司是世界上最大的电器制造企业之一，其产品销售 遍布世界各地，在世界电器器材市场上以其高质量而著称。但日 立公司在一帆风顺中，仍然认为制造逆境来保持企业的危机感。 1974 年，该公司宣布因 “ 经营状况不好 ” ，有 多名员工需要减 薪， 20% 的员工回家待业一个月，发给 97%~98% 的工资。这样做 对公司来说，虽然节约不了多少经费，但它使员工有种危机压力。 1975 年 1 月，又对其 4000 多名管理人员实行创业后第一次全面减薪， 以加深他们的危机感。 1975 年 4 月，又将新录用的近千名员工报到 日期推迟 20 天，使新员工一开始就产生紧迫感。这些危机激励措 施，将员工投于险境，使员工在最大限度地发挥各自的作用，日 立公司的产品增长不但没有下降，而且由于产品创新，增长速度 遥遥领先于对手东芝、松下电器器材公司。

赫茨伯格的双因素理论 您什么时候对工作感到特别满意？ 您什么时候对工作感到特别满意？ 您什么时候对工作感到特别不满意？ 您什么时候对工作感到特别不满意？ 激励因素 满意没有满意 保健因素 没有不满意 不满意

赫茨伯格的双因素理论 使员工感到满意的因素与使员工感到不满 意的因素是不相同的， 使员工感到满意的因素与使员工感到不满 意的因素是不相同的， 使员工感到不满意的因素是由外部 环境引起的，如：公司政策、行政管理方式、 工作条件等，这些因素的改善，只能使员工消 除不满，但并不能使他们变的满意，激发工作 积极性。 保健因素：使员工感到不满意的因素是由外部 环境引起的，如：公司政策、行政管理方式、 工作条件等，这些因素的改善，只能使员工消 除不满，但并不能使他们变的满意，激发工作 积极性。 使员工感到满意的因素通常是由工 作本身产生的，如：工作富有成就感，得到认 可、工作富有挑战性等，这些因素的改善，可 以激励员工的工作热情，提高生产率。 激励因素：使员工感到满意的因素通常是由工 作本身产生的，如：工作富有成就感，得到认 可、工作富有挑战性等，这些因素的改善，可 以激励员工的工作热情，提高生产率。

赫茨伯格的双因素理论 保健因素激励因素 薪金监督、管理方式地位安全工作环境政策与行政管理人际关系工作本身赏识进步成长的可能责任成就

满意因素与不满意因素对比表

双因素理论与需要层次理论 自我 实现 自尊 社交 安全 生理 工作的挑战性 成就 成长 责任 晋升 褒奖 地位 人际关系 公司政策 管理 公司素质 上司素质 工作环境 工作安全 薪金 个人生活

双因素理论的启示 采取了某项激励措施后并不一定就带来满意， 也不等于劳动生产率就可以提高。 采取了某项激励措施后并不一定就带来满意， 也不等于劳动生产率就可以提高。 满足各种需要的所引起的激励深度和效果是不 一样的，物质需求的满足是必要的，但作用是 有限的。 满足各种需要的所引起的激励深度和效果是不 一样的，物质需求的满足是必要的，但作用是 有限的。 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工 作条件等外部因素，更要注意工作的安排、对 人进行精神鼓励、对工作中的成绩进行表扬和 认可，给人以成材、发展、晋升的机会。 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工 作条件等外部因素，更要注意工作的安排、对 人进行精神鼓励、对工作中的成绩进行表扬和 认可，给人以成材、发展、晋升的机会。

工作轮换制的激励案例 著名的斯伦贝谢国际石油公司有一条明文规定： 一个国家或地区的经理，一般任期为二年，最 多五年，期满后必须轮换到其他岗位，即使干 得再好也要轮换。他们认为，岗位轮换可以使 人才始终保持开拓进取、不容懈怠的最佳的工 作状态，通过企业内部人才流动，先进的技术 管理也跟着流动和交流。通过专业流动、地区 流动和岗位轮换，可以让企业核心人才不断接 受新的责任，可以使其眼光放大、观念开放， 有利于提高他们的工作能力和水平。 著名的斯伦贝谢国际石油公司有一条明文规定： 一个国家或地区的经理，一般任期为二年，最 多五年，期满后必须轮换到其他岗位，即使干 得再好也要轮换。他们认为，岗位轮换可以使 人才始终保持开拓进取、不容懈怠的最佳的工 作状态，通过企业内部人才流动，先进的技术 管理也跟着流动和交流。通过专业流动、地区 流动和岗位轮换，可以让企业核心人才不断接 受新的责任，可以使其眼光放大、观念开放， 有利于提高他们的工作能力和水平。

阿尔德佛的 ERG 理论 成长需要 关系需要 生存需要 生 理 需 要 安 全 需 要 社 交 需 要 尊 重 需 要 求 知需 要 求美需要 自我实现 ERG 理论与马斯洛需求理论对比

阿尔德佛的 ERG 理论 三大规律： 愿望加强规律 愿望加强规律 满足前进规律 满足前进规律 受挫回归规律 受挫回归规律 成长需要 关系需要 生存需要

阿尔德佛的 ERG 理论 成长需要受挫 关系需要受挫 生存需要受挫 成长需要的重要程度成长需要的满足 关系需要的重要程度 生存需要的重要程度 关系需要的满足 生存需要的满足 需要愿望强度需要得到满足 表示满足前进表示受挫倒退

过程型激励理论 在满足需要的过程中应该怎样 引导、发挥其最大作用 在满足需要的过程中应该怎样 引导、发挥其最大作用 需要 —— 需要的引导

拂隆期望理论 个体的努力程度取决于个体行为可能 带来的工作绩效的期望程度以及因绩效 而获得的组织的奖励对个体的吸引力。 个体的努力程度取决于个体行为可能 带来的工作绩效的期望程度以及因绩效 而获得的组织的奖励对个体的吸引力。 努力 —— 绩效（ E ） 努力 —— 绩效（ E ） 绩效 —— 奖励（ V ） 绩效 —— 奖励（ V ） 奖励 —— 个体目标（ V ） 奖励 —— 个体目标（ V ）

拂隆期望理论 M=V ☓ E M—— 激发个人内部潜力的程度 M—— 激发个人内部潜力的程度 V—— 达到目标后对个人需要价值的多少 V—— 达到目标后对个人需要价值的多少 E—— 期望值，达到目标的概率 E—— 期望值，达到目标的概率

期望理论的现实解读 发现员工重视的报酬或奖励是什么？ 发现员工重视的报酬或奖励是什么？ 根据组织目标，明确提出期望员工出现 的行为。 根据组织目标，明确提出期望员工出现 的行为。 确保绩效可以达到，保证绩效与奖励之 间的联系是直接的。 确保绩效可以达到，保证绩效与奖励之 间的联系是直接的。 保证奖励的变化幅度是巨大的。 保证奖励的变化幅度是巨大的。 保证奖励制度公平的对待每个员工。 保证奖励制度公平的对待每个员工。

是否当主管的案例 某君自大学毕业后在某跨国公司工作，现有六个年头。 跟他一批来的大学生，很多已被提拔到主管或更高的 职位。他也表现不差，组织已有意识地想提拔他为主 管。在一个场合，人力资源部经理向他透露了这个意 图。没想到第二天，他就约见人力资源部经理，一见 面就眼睛湿润，感到很委屈的样子，说自己怎么都不 愿意做主管。询问之下，他说自己不想做主管的主要 原因是家庭离不开他，妻子、孩子还有老人一有什么 事，他都应抽出时间和精力悉心照料。如果自己当上 了主管，便不能这样做了。 某君自大学毕业后在某跨国公司工作，现有六个年头。 跟他一批来的大学生，很多已被提拔到主管或更高的 职位。他也表现不差，组织已有意识地想提拔他为主 管。在一个场合，人力资源部经理向他透露了这个意 图。没想到第二天，他就约见人力资源部经理，一见 面就眼睛湿润，感到很委屈的样子，说自己怎么都不 愿意做主管。询问之下，他说自己不想做主管的主要 原因是家庭离不开他，妻子、孩子还有老人一有什么 事，他都应抽出时间和精力悉心照料。如果自己当上 了主管，便不能这样做了。

亚当斯公平理论 对自己报酬的知觉和比较所引起的认 知失调，导致当事人的心理失衡，即不 公平感和心理紧张。当事人会采取某些 行动，以恢复心理平衡。如果对报酬感 到公平，当事人就会获得满足感，从而 激励当事人的行为。 对自己报酬的知觉和比较所引起的认 知失调，导致当事人的心理失衡，即不 公平感和心理紧张。当事人会采取某些 行动，以恢复心理平衡。如果对报酬感 到公平，当事人就会获得满足感，从而 激励当事人的行为。

亚当斯公平理论 教育； 技能； 工作经验； 努力程度； 花费的时间； 投入 薪酬； 福利； 成就感； 认同感； 工作的挑战性； 职业前程； 产出 两种比较：横向比较（社会比较） 纵向比较（自我比较）

亚当斯公平理论 改变自己的投入 改变自己的投入 改变自己的产出 改变自己的产出 改变自己的认知 改变自己的认知 改变对他人的看法 改变对他人的看法 选择另一个不同的比较对象 选择另一个不同的比较对象 抱怨甚至离职 抱怨甚至离职

怎样确立薪酬 当雇员知觉下列情况时，他们就会相信他们 所得的报酬是公平的： 当雇员知觉下列情况时，他们就会相信他们 所得的报酬是公平的： (1) 相对于同一组织内部的同事所得的薪金， 它是公平的 ( 叫做内部一致性 ) 。 (1) 相对于同一组织内部的同事所得的薪金， 它是公平的 ( 叫做内部一致性 ) 。 (2) 相对于其他组织中具有相似岗位的员工所 得的薪金，它是公平的 ( 叫做外部竞争性 ) 。 (2) 相对于其他组织中具有相似岗位的员工所 得的薪金，它是公平的 ( 叫做外部竞争性 ) 。 (3) 它公平地反映了雇员对组织的投入 ( 叫做员 工贡献 ) (3) 它公平地反映了雇员对组织的投入 ( 叫做员 工贡献 )

内部一致性 相对于同一组织内部的同事所得的薪金， 它是公平的。 相对于同一组织内部的同事所得的薪金， 它是公平的。 工作排序法 工作排序法 因素比较 因素比较 工作分类 工作分类 点数法 点数法 海氏工作评价系统 海氏工作评价系统

工作排序法 对工作的重要程度进行排序，并安排相 应工资。 对工作的重要程度进行排序，并安排相 应工资。 序列等级年工资水平（美元） 诊所经理28000 护士长27500 档案管理员19000 护士17500 厨师16000 助理护士13500 女仆10500

工作分类法 将工作分成几个等级，每个等级对应相 应的工资。 将工作分成几个等级，每个等级对应相 应的工资。 第一等级简单工作，没有监督责任，不需要同公众交往 第二等级简单工作，没有监督责任，需要同公众交往 第三等级 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公 众交往 第四等级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众 交往 第五等级复杂工作，有监督责任，需要同公众交往。

因素比较法 参考四个因素进行比较，对工作进行分 析后汇总。 参考四个因素进行比较，对工作进行分 析后汇总。 小时工资率技能努力责任工作条件 0.50A 1.00AB 1.50B 2.00AX 2.50BC 3.00X 3.50XCX 4.00C 4.50B 5.00CA

点数法补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级 技能技能技能技能 教育 经验 知识 努力努力努力努力 体力要求 心理要求 责任责任责任责任 设备 / 程序 材料 / 产品 他人安全 他人工作 条件条件条件条件 工作条件 危险