第7章 企業資源規劃

企業資源規劃的緣起 企業資源規劃(Enterprise Resource Planning；ERP)依葉宏謨(2000)定義為一個企業完整的管理資訊系統，它整合了「產銷人發財」的五大管理功能(生產、銷售、人事、研發、財務)於一個系統中，未來製造業的資訊化趨勢就是導入套裝式的企業資源規劃系統。 清楚描述產品組成零件的數量與順序的表單，這就是最早的材料表(Bill of Material；BOM) 第7章 企業資源規劃

主生產排程(Master Production Schedule；MPS) 在1915年 F. W. Harris提出了經濟訂購量(Economic Order Quantity；EOQ)，1934年 R. H. Wilson 發展出了訂購點系統(Re-Order Point；ROP) 主生產排程(Master Production Schedule；MPS) 現場生產排程(Shop Floor Production Schedule) 第7章 企業資源規劃

1960年代將模組化的觀念與主要零件的製造日程規劃與MPS的應用結合而推導出了有名的材料需求計畫(Material Requirement Planning；MRP)(Orlicky，1975)。 由1980年代起企業將MRP擴大到製造資源規劃(Manufacture Resources Planning)也就是所謂的MRPII(Wight，1981)。 第7章 企業資源規劃

1960年代以來，在日本的豐田汽車，研究改良生產線中的管制方式，推出了即時生產(Just In Time；JIT)(門田安弘，1980及Shigeo Shigo，1981) 第7章 企業資源規劃

以生產線來配合市場的需求，自生產線尾端，也就是成品完成端，向前一階段開出所謂的看板(Kanban)提示需求材料的時間與數量，所以只要將訂單數量與交期送達生產線的尾端，系統自動會逐步向前一階段發出需求，生產線不需要做詳細的生產排程，且係以快速彈性的應變能力來滿足市場的需求，而不再用各階段間的庫存來區隔不同的效率與需求變動 第7章 企業資源規劃

流程管理系統(Workflow Management System) 理論上我們稱MRP和MRPII為推式系統(Push System)(Robeson etc.，1994)，需求即由主生產排程來安排各階段的生產量，而JIT又稱為拉動式系統(Pull System) 流程管理系統(Workflow Management System) 第7章 企業資源規劃

物料需求計畫 物料需求計畫(MRP)係利用電腦將公司內所有生產線在生產與裝配過程做一統一之規劃與整合 一般公司在拆解產品成BOM時，有一個停止原則(Stopping Rule)就是一直分解到零組件係向外購買為止 第7章 企業資源規劃

完工交貨時間倒推加工所需的時間即是材料到料時間，若材料到貨還需要個別加工或處理時，時間還要再提前 第7章 企業資源規劃

圖7-2 物料需求計畫 第7章 企業資源規劃

圖7-3 材料單展開 第7章 企業資源規劃

針對每一個零組件均可得到一張材料需求的時程與數量，再考慮經濟採購批量、最少訂購批量、採購到料時間及現有庫存數量、已訂購在途數量和安全庫存需求量，即可得到每項零組件對外採購之時程表與採購數量，這種依BOM及訂單來展開及整合的方法就是MRP。 第7章 企業資源規劃

MRPII係將所有影響產能的因素均列入電腦系統中，做一整合性之計算。 MRP僅僅考慮到物料的採購時程與數量，所以在1970年末到1980年代初期，企業將生產管理的規劃擴大到所有的製造資源，也就是同時考慮到所有製造資源的可行性，以調整出實際可行之主生產排程(MPS)，這就是所謂的製造資源規劃(Manufacture Resources Planning)也就是俗稱的MRPII。 MRPII係將所有影響產能的因素均列入電腦系統中，做一整合性之計算。 第7章 企業資源規劃

即時生產系統 若市場變化加快，如訂單次數加多而訂貨量變小，且客戶需求樣式變多，則整個生產體系中MRPII的展開計算就會變得非常複雜而無法配合指揮生產線 在JIT中生產線的每日詳細生產排程並不是由管理者來控制指揮，而是由生產線的末端依市場的需求及交貨日程向前一個生產步驟發出所謂的看板(Kanban)，前一生產步驟接到看板才能依看板上規定的數量與交期來生產，在預估生產時間後，再向前一步發出材料需求的看板 第7章 企業資源規劃

由傳統大量生產的方式轉為JIT的生產方式，有下列幾項問題必須克服： 一、整備時間要短 在JIT的生產方式中，可能每張看板都代表著不同品項的產品，但是在生產某一項產品前，必須先重新設定機器設備，包含更換模具，調整設備等動作，這些動作所需的時間就是整備時間(Setup Time) 第7章 企業資源規劃

二、品質無問題 三、供應商的JIT生產 四、供應商的單一化 豐田汽車公司在推動JIT時，同時推動全面品質管制(Total Quality Control；TQC)，要求每一件產品都是好的，每一位員工都是品管員，絕不接受上一步送來的任何不良品，以確保生產線的順暢 三、供應商的JIT生產 四、供應商的單一化 第7章 企業資源規劃

五、供應商的地理位置不能太遠 六、生產線平衡 JIT的生產方式會造成多頻次少量的交貨，使得運輸成本大增，所以JIT的生產方式若供應商距離太遠亦不可行 六、生產線平衡 第7章 企業資源規劃

在推動了JIT的生產後，企業可以獲得之優點如下： 一、生產批量減少，對市場反應加快 二、在製品庫存少 在JIT中，凡是生產產品均係依看板的指令而行，各生產步驟緊密相連，而且批量非常小，整體生產裝配線中，零組件等待的時間大幅縮短。 第7章 企業資源規劃

1990年代開始，在業界嘗試著將公司內各部門的系統予以整合起來，這種整合公司內部所有功能的做法就是所謂的企業資源規劃(ERP)。 三、流程時間短 流程時間(Throughput Time)指的是同一個零件由開始加工至完成品的時間 四、可以不同產品混線生產 1990年代開始，在業界嘗試著將公司內各部門的系統予以整合起來，這種整合公司內部所有功能的做法就是所謂的企業資源規劃(ERP)。 第7章 企業資源規劃

企業資源規劃 司在推動ERP整合方案時，卻遭遇到與以往各部門自行電腦化所遭遇的困難完全不同，使得在1990年代各公司所推動的ERP成功的案例不多，失敗的例子比比皆是，其主要的原因有下列幾項： 一、基礎資料的完整性與一致性 二、功能式組織的改變 ERP的推動不是單純電腦化的問題，而是各部門運作方式的轉變問題 第7章 企業資源規劃

三、流程整合與改造 在1992年Michael Hammer etc.所著《企業流程改造》一書中即明確的描述推動ERP的同時必須將公司的運作由功能導向的組織轉為流程導向來運作，而不單純是電腦化或是將資訊系統連接的問題，必須對整體組織的運作做改造。 四、系統的協調與控制 推動ERP的企業，各部門內的電腦化與資訊系統都已具有一定的程度，而如何重新設計與連接跨部門的流程成為ERP成敗的關鍵。 第7章 企業資源規劃

解決問題要分兩個方向來進行，第一步要做的就是將企業的現況，用類似系統分析的DFD(Data Flow Diagram)來畫出，徹底瞭解現況是如何運作的，先不要分析其合理性。第二個方向由ERP套裝軟體下手，將其模組間的關係，也就是資料傳遞的架構畫出，以瞭解在全面電腦化下，其處理的方式與流程。 第7章 企業資源規劃

企業流程規劃的重要性 重要性有三： 一、ERP是產業電子化的基礎 二、ERP是流程改造的契機 三、走向依規格生產(Make to Specification)的未來 第7章 企業資源規劃

由ERP 到ERP II 在資訊系統往外延伸與整合時，產生了所謂的ERP II 。 另一個方向是資訊使用能力的增加。 第7章 企業資源規劃

企業在由ERP轉向ERP II時，其思考的方向可以分成以下六大部分。 一、資訊系統的角色 ERP II的目的卻是要將原有公司內部的系統與外界連接起來。 二、資訊系統的範圍 到了ERP II，就必須以整體供應鏈的角度來看，資訊系統該如何整併，尤其要由顧客的角度來看整體服務的需求。 第7章 企業資源規劃

三、資訊系統的功能 在ERP II，資訊系統主要的功能是跨企業、產業的整合，而整合的目的在於縮短供應鏈的長度，更快速的反應顧客的需求。 四、資訊系統的流程 要達到跨企業流程整合與系統對系統(AP2AP)的連線應用，牽涉到兩個主要的問題。第一是資料標準的問題，第二是流程的標準。 第7章 企業資源規劃

另外在推動ERP II時還可能遭遇一個比較大的麻煩，就是各個公司在資訊系統的整備度不同，整合上會遭遇到瓶頸。 五、資訊系統的架構 六、資料的運用 ERP II將跨組織的資訊系統連接起來，必然會收集到一些以往很難取得的資料。 另外在推動ERP II時還可能遭遇一個比較大的麻煩，就是各個公司在資訊系統的整備度不同，整合上會遭遇到瓶頸。 第7章 企業資源規劃