五力模式 －葛維鈞－

2 五力分析 產業內 競爭者 產業內 競爭者 替代者 購買者 供應者 潛 在 進入者 潛 在 進入者

3 決定競爭強度的結構因素  進入的威脅  現存競爭者之間的對抗強度  來自替代產品的壓力  購買者的議價力量  供應者的議價力量

4 進入障礙來源  規模經濟  形象與知名度  資金需求  轉換成本  取得銷售通路  學習或經驗曲線  政府政策

5 規模經濟 成本 產能

6 經驗 ( 學習 ) 曲線 成本 累積產量

7 形成經驗曲線之原因  學習的效果  科技的進步  產品的改善  規模經濟的應用

8 現存競爭者間的對抗強度  競爭者很多且旗鼓 相當  產業成長緩慢  固定或儲存成本高  缺少差異性或轉換 成本  產能增加必須大量  競爭者多元化  重大戰略價值  高退出障礙

9 退出障礙肇因  資產用途窄  固定的退出成本  戰略上的相互關係  感情的包袱  政府與社會的束縛

10 高 低 高低 退 出 障 礙 高報酬 高風險 低報酬 高風險 低報酬 低風險 高報酬 低風險 進入障礙與退出障礙

11 購買者的議價力量  買方集中，或做大 量購買  買方採購之產品佔 總成本重要比例  產品標準化或無差 異性  轉換成本不高  買方獲利不高  買方擁有向後整合 的威脅  買方產品品質受賣 方產品影響不大  買方擁有全部情報

12 完全整合和錐形整合

13 錐型整合的效益  展現垂直整合能力  取得更上游之最新技術或更下游之市場資 訊  獲得全部成本情報

14 供應者的議價力量  由少數公司壟斷，並且比買方更為集中  在銷售市場上不需要和其他替代品競爭  買方產業不是賣方的重要顧客  賣方產品是買方的重要投入品  賣方產品具有差異性，或是已建立轉換成 本  賣方擁有向前整合的威脅力量