組織管理 (V) 楊景傅 博士 (Albert J.F. Yang, Ph.D.) 國立高雄第一科技大學行銷與流通管理系 國立高雄第一科技大學行銷與流通管理系 Tel: , ext.4222 Tel: , ext

企業的策略規劃 策略與競爭優勢 – 策略 (strategy) – 策略管理 (strategic management) – 競爭優勢 (competitive advantage) – 持續競爭優勢 (sustained competitive advantage)

3 Strategy and the Environment Organizational strategy: the specific pattern of decisions and actions that managers take to use core competences to achieve a competitive advantage and outperform competitors Core competences: the skills and abilities in value creation activities that allow a company to achieve superior efficiency, quality, innovation, or customer responsiveness

4 The Value- Creation Cycle

企業的策略規劃 什麼是策略規劃 – 策略規劃 (strategic planning) – 策略規劃的取向 產業組織模式 (industrial organization model, I/O model) 資源基礎觀點模式 (resource-based view model)

企業的策略規劃 – 策略管理的產業組織模式 – 策略管理的資源基礎觀點模式 資源是異質 (heterogeneity) 和難以移動 (immobility) 的 好的組織資源特性 – 有價值的 (valuable) – 稀少的 (rare) – 難以模仿的 (difficult to imitate)

策略管理的產業組織 (I/O) 模 式

策略管理的資源基礎觀 點模式

9 THREE PERSPECTIVES OF COMPETITIVE ADVANTAGE Dynamic Suggests that in dynamic, rapidly changing markets, a firm’s current market position is not an accurate prediction of future performance. Instead, we look at the past for clues about how the firm arrived at its current position and to future trends – both internal and external – in an effort to predict the future landscape Internal Often called the “resource view”, contends that firms are heterogeneous bundles of resources and capabilities and firms with superior resources and capabilities enjoy competitive advantage over other firms. This advantage makes it relatively easier to achieve consistently higher levels of performance External Also called the “positional view”, contends that variations in a firm’s competitive advantage and performance are primarily a function of industry attractiveness. Companies should therefore either (1) position themselves to compete in attractive industries or (2) adopt strategies that will make their current industries more attractive

策略規劃與管理的流程

Levels of Strategic Management

企業的策略規劃 價值鏈分析 (value chain analysis) – 價值鏈 (value chain) – 通用價值鏈 (generic value chain) 主要活動 (primary activities) 支援活動 (support activities) 價值活動的細部切割

價值鏈

價值活動的細部切割

事業部層次的策略 Miles 與 Snow 的策略模式 – 防禦者策略 (defender strategy) – 先驅者策略 (prospector strategy) – 分析者策略 (analyzer strategy ) – 反應者策略 (reactor strategy)

Miles 與 Snow 的策略分類及其管理特性

事業部層次的策略 Porter 的策略模式 – 一般性策略 (generic strategy) 成本領導策略 (cost leadership strategy) 差異化策略 (differentiation strategy) 集中策略 (focus strategy)

 

事業部層次的策略 競爭策略的價值鏈分析 – 成本領導策略下的價值鏈分析 – 差異化策略下的價值鏈分析

成本領導策略下的價值鏈分析

差異化策略下的價值鏈分析

集團層次的策略 水平整合與垂直整合 – 水平整合 (horizontal integration) – 垂直整合 (vertical integration) 向上游整合（ upstream integration, 又稱為 向後整合, backward integration ） 向下游整合（ downstream integration, 又稱 為向前整合, forward integration ）

集團層次的策略 多角化 (diversification) – 不同層次與型態的多角化 – 多角化的程度 低度多角化 中度到高度多角化 非常高度多角化 – 多角化的原因 多角化的理由

不同層次與型態的多角化

多角化的理由

策略與組織結構 Chandler 的策略 — 結構理論 事業層次的策略與組織結構 – 成本領導策略下的功能式結構 – 差異化策略下的功能式結構 – 以簡單結構執行集中策略

Chandler 的策略 ―― 結構關係

以功能式結構執行成本領導策略

以功能式結構執行差異化策略

策略與組織結構 集團層次的策略與組織結構 – 多事業部型態的結構（又稱 M 型結構） (multidivisional form structure, M-structure) – 合作的 M 型結構 (cooperative M-structure) – 策略事業單位的 M 型結構 (SBU M-structure) – 競爭的 M 型結構 (competitive M-structure)

合作的 M 型結構

策略事業單位的 M 型結構

競爭的 M 型結構

國際化的階段 國際化擴張的階段 – 出口階段 (export stage) – 國際化階段 (international stage) – 多國階段 (multinational stage) – 全球化階段 (global stage) – 跨國階段 (transnational stage)

國際化的階段 國際企業的管理策略 – 國際化策略 (international strategy) – 多國策略 (multinational strategy) – 全球化策略 (global strategy) – 跨國策略 (transnational strategy) – 國際企業的策略取向與資產能力的管理

國際企業的策略取向與資產能力的管理

The Creation of Value Through Global Expansion

國際企業的組織溝通與運作 國際企業的組織溝通運作模式 – 協調式聯邦 (coordinated federation) – 分權式聯邦 (decentralized federation) – 集權式中樞 (centralized hub) – 整合式網路 (integrated network) 溝通運作模式與其組織特性

國際企業的組織溝通與運作模式

國際企業的組織溝通與運作模式（續）

不同國際企業組織溝通運作模式與其組織特性

國際企業的組織溝通與運作 國際企業母公司對分支機構的管理取向 – 母國中心取向 (ethnocentric approach) – 多國中心取向 (multicentric approach) – 全球中心取向 (geocentric approach) – 區域中心取向 (regioncentric approach)

國際企業母公司對子公司的四種取向

國際企業組織的結構設計 國際企業策略取向與組織結構 組織結構的可能方案 – 國際事業部結構 (international division structure) – 全球地理結構 (global geographic structure)

國際化策略與組織結構

國際事業部結構

全球地理結構

國際企業組織的結構設計 – 全球產品結構 (global product structure) – 全球矩陣結構 (global matrix structure) – 跨國結構 (transnational structure)

全球產品結構

全球矩陣結構

跨國結構

國際企業組織的結構設計 組織結構的發展路徑 – 國際企業組織結構的發展路徑 國際網路結構 (international network structure)

國際企業組織結構的發展路徑

跨文化管理與組織結構 Geert Hofstede 的跨國研究 – 權力距離 (power distance) – 個人主義與集體主義 (individualism vs. collectivism) – 不確定性避免 (uncertainty avoidance) – 陽剛主義與陰柔主義 (masculinity vs. femininity)

The Fifth Dimension: Long-Term versus Short-Term Orientation Hofstede added a fifth dimension -- long-term vs. short-term orientation -- which was not identified in his earlier study. This dimension describes the degree to which people and organizations defer gratification to achieve long-term success. Long-term orientation tends to take the long view to planning and living, focusing on years and decades. Examples- traditional Asian cultures-China, Japan, and Singapore, which partly base these values on the teachings of the Chinese philosopher Confucius (K’ung-fu-tzu) (500 B.C.), who espoused: long-term orientation, discipline, loyalty, hard work, regard for education, esteem for the family, focus on group harmony, and control over one’s desires. Short-term orientation - the U.S. and most other Western countries.

跨文化管理與組織結構 社會文化與管理方式的關係 – 村落市場 (village market) – 家庭或族群 (family or tribe) – 精密機器 (well-oiled machine) – 傳統科層 (traditional bureaucracy)

社會文化與管理方式的關係