© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 第 3 章 專案管理

3- 2 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 大綱 何謂專案管理？ 專案結構 工作分解架構 專案管制圖 網路規劃模式 時間－成本模式 資源管理 重要路徑分析的注意事項 結論

3- 3 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 何謂專案管理？ 專案（ project ）  一連串相同目標、且需要投入相當時間的相關 工作。 專案管理（ project management ）  規劃、指揮與控制資源（人力、設備、物料）， 以滿足專案技術、成本與時間的限制。

3- 4 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 專案結構  單純式專案  功能式專案  矩陣式專案

3- 5 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 專案結構 單純式專案  優點 ‧專案經理對於專案擁有完全的自主權。 ‧團隊成員只需對專案經理負責，不必分心向功能部 門的經理表示忠誠。 ‧縮短溝通時間，可以迅速地作出決策。 ‧團隊具有高度的榮譽感、使命感與積極的行動力。

3- 6 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 專案結構 單純式專案  缺點 ‧設備與人員無法跨專案共享，容易造成資源的重複。 ‧由於團隊成員經常在實體上與心理上獨立於公司總 部，容易造成對公司目標、政策的忽略。 ‧由於功能性部門的弱化，容易造成公司在科技專業知 識的落後。 ‧缺乏功能性部門為後盾，團隊成員會擔心完成後專案 會因此失業，從而延誤專案完成的時間。

3- 7 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 專案結構 功能式專案

3- 8 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 專案結構 功能式專案  優點 ‧團隊成員可同時進行多個專案。 ‧功能部門能保有專業技術與知識，不受員工流動的影 響。 ‧當專案完成時，專案成員將回歸功能部門，成員在功 能部門具有升遷的機會。 ‧功能部門大量的專業人員可對專案面臨的技術問題， 提供完整的解決方案。

3- 9 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 專案結構 功能式專案  缺點 ‧ 專案與功能部門沒有直接關聯的部分可能會被犧牲掉。 ‧團隊成員較缺乏主動性。 ‧較不重視顧客的需求，且回應顧客的速度較慢。

3- 10 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 專案結構 矩陣式專案

3- 11 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 專案結構 矩陣式專案  優點 ‧強化與功能部門間的溝通。 ‧專案經理必須負責專案的成敗。 ‧可將資源重複的狀況降到最低。 ‧專案完成後，團隊成員將回到各功能部門，因此，不 會如單純式專案組織下，擔心專案完成後可能失業的 問題。 ‧可以貫徹上層組織的政策，使得專案獲得較大的支 持。

3- 12 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 專案結構 矩陣式專案  缺點 ‧團隊成員將面對兩個老闆，且由於功能部門主管擁 有升遷的決定權，因此，通常功能部門經理的意見 會凌駕於專案經理之上。 ‧除非專案經理具有很強的協調能力，否則很容易失 敗。 ‧當專案經理緊握專案資源而不願分享時，可能導致其 他專案執行的困難，此時將產生「局部最佳化」的危 機。

3- 13 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 工作分解結構 工作分解結構（ work breakdown structure, WBS ） 定義專案的各項任務、子任務與工作單元的架構。

3- 14 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 專案控制圖 美國國防部（最早應用專案管理的大型機 構之一）發表了許多有用的專案管理標準 報表，其中有許多已應用至企業專案的管 理。  重要路徑法（ Critical Path Method, CPM ）  計畫評核術（ Program Evaluation and Review Technique, PERT ）

3- 15 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 網路規劃模式 重要路徑法（ Critical Path Method, CPM ）  1. 確認專案中的每一項活動，並估計完成每項活 動所需的時間。  2. 定義活動執行的順序，並據以建構網路圖。  3. 決定重要路徑。  4. 決定各項活動之最早開始／完成與最晚開始／ 完成的時間。

3- 16 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 圖 3.5 電腦設計專案的 CPM 網路

3- 17 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 圖 3.6 電腦設計專案的 CPM 網路

3- 18 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 網路規劃模式 CPM 與三項活動估計時間  三項估計時間法不只估計個別活動的時間，也 可預估專案完成時間的機率。其計算程序為： 使用活動最樂觀、最悲觀與最可能時間的加權 平均值估計活動的作業時間，並據以推算網路 的預期完成時間。  範例 3.2 ：三項估計時間 使用範例 3.1 的資料，對每個活動進行三項時間的估 計。

3- 19 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 圖 3.7 活動期望時間與變異數

3- 20 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 圖 3.8 電腦設計專案的三項估計時間

3- 21 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 時間－成本模式 最小成本排程（時間－成本的權衡）  最小成本排程的基本假設是專案的成本與其完 成時間存在一定的關係。

3- 22 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 時間－成本模式 我們可使用下列五個步驟，找出最小成本的 作業時間：  1. 繪製 CPM 網路圖。  2. 決定每項活動的單位時間趕工成本。  3. 計算重要路徑  4. 以最小成本縮短重要路徑。  5. 繪製專案的直接、間接與總成本曲線，並決定 最小成本排程。

3- 23 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 專案經理的挑戰

3- 24 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 圖 3.9 時間－成本權衡程序的範例

3- 25 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 圖 3.10 計算每項活動每日成本

3- 26 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 圖 3.11 縮短專案完成時間－每次 1 天

3- 27 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 資源管理 追蹤進度  專案管理的工作是在專案開始後才真正的開始， 實際的進度也許會與原來的規劃不同，藉由軟 體可以記錄多個排程計畫，以便於快速的比較 專案每個月的進度。

3- 28 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 重要路徑分析的注意事項 使用專案重要路徑分析時，必須遵守幾項 基本假設：  可以明確定義專案中的活動。  可以明確定義專案活動進行的順序，並形成網 路圖。  專案控制的重點應放在重要路徑上。  使用三個估計時間法時，須假設活動的時間服 從 beta 分配，且專案的變異數等於重要路徑上 活動時間變異數的總和。

3- 29 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 結論 專案失敗最主要的原因是規劃階段的努力 不夠。此外，專案若沒有高階管理者的支 持以及一位優秀的專案經理，其結果註定 是會失敗的。